第2章-项目管理系统要素课件.ppt

1、第一节 项目需求与目标第二节 项目干系人第三节 项目组织第四节 项目组织形式第五节 项目管理过程了解项目干系人的构成及其在项目管理中的角色；了解项目干系人的构成及其在项目管理中的角色；掌握项目组织的类型及其特点；掌握项目组织的类型及其特点；掌握项目管理过程理论。掌握项目管理过程理论。了解项目需求和项目目标；了解项目需求和项目目标； 德国魏特勒咨询公司总部设在德国巴登符腾堡州斯图加特市。魏特勒咨询公司在美国设有建筑事务所，在第三世界一些国家设有海外办事处。该公司是1948年由理查德魏特勒创建的，开始只是结构设计事务所性质，经过几十年的发展，该公司已经发展成一个多方面、多行业的咨询公司，在世界范围

2、内非常活跃，在许多国家享有极高的信誉。该公司过去采用传统的严格等级组织结构形式，即由上级领导贯通式管理每一个设计项目。这种结构形式使高层领导忙于事务性工作，对项目进展很不利。后来，公司改为现有形式矩阵型组织结构。改进后的组织结构的优点体现在以下几个方面：（1）项目由项目负责人专人管理后，解决设计上的问题变得迅速而直接，杜绝了过去逐级抓的拖沓作风。（2）减少公司上层领导的具体工作，将大部分具体工作转移至低一级人员来管理。引引 例例魏特勒公司的组织设计魏特勒公司的组织设计 （3）各部门或项目设计组均向上级全面负责，他们的工作成绩及盈亏可分别在月报表中核算，增强各级人员的责任感。该组织结构形式的缺点

3、是项目负责人与部门负责人之间对设计问题有矛盾时，设计人员开展工作较为困难，因此，公司规定由主管该项目的经理来裁决。项目经理的职责是协助经理会同项目负责人管理各项目的进程，协调人员调配，并会同部门负责人研究项目外包与否，确定分包及分包部门。引引 例例思考题：思考题：（1 1）等级组织结构形式有哪些缺点？）等级组织结构形式有哪些缺点？（2 2）案例中，改进后的组织结构形式是否就没有缺点了？）案例中，改进后的组织结构形式是否就没有缺点了？项目管理系统要素包括项目、干系人、资源、需求和目标、组织、环境等。项目管理本身作为管理方法和手段，也是一种资源。项目管理系统要素是项目生存的土壤，就像植物离不开土壤

4、、鱼儿离不开水一样，项目也离不开项目管理系统要素。项目和项目管理是在比项目本身更为广泛的环境中进行运作的，在管理项目之前应当充分理解这种广泛的环境。管理项目的日常事务对项目的成功而言，只是必要条件，而非充分条件。项目一旦确立，必须面对的就是项目与组织的关系、项目与干系人的关系、项目组织的构成等问题。一、项目需求一、项目需求 项目干系人的需求是各种各样的。通常可以把需求分为两类，即必须满足的基本需求和附加获取的期望要求。需求分析是指理解项目干系人的需求，就项目与项目干系人达成一致，估计项目风险和评估项目代价，最终形成项目计划的一个复杂过程。在这个过程中，项目干系人处在主导地位，项目经理要负责整理

5、项目干系人的需求，为之后的项目计划打下基础。从广义上理解，需求分析是包括需求的获取、分析、规格说明、变更、验证、管理的一系列需求工程。项目需求包括项目实施的范围、质量要求、成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。在一定范围内，质量、成本和进度三者是互相制约的，当进度要求不变时，质量要求越高，则成本越高；当成本不变时，质量要求越高，则进度越慢；当质量标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本增加。项目管理的目的是谋求快、好、省的有机统一，好中求快、好中求省。二、项目目标二、项目目标 项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的产品或服务。项目与常规活动的主要区别在于，项目通

6、常是具有一定期望结果的一次性活动，任何项目都是要解决一定的问题，达到合理的目标。项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义，并且是可以最终实现的。组织是为达到项目目标有意设计的系统，组织的目标实际上就是要实现项目的三个目标成本、进度和质量目标，并尽量避免对企业原有的经营活动造成影响。 1. 多目标性 3. 层次性 2. 优先性项目目标具有的特点如下：一、项目干系人的构成一、项目干系人的构成 项目干系人又称为项目相关利益者，是指积极参与项目或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。项目干系人对项目的目的和结果施加影响。12345项目经理。

7、客户或用户。执行组织。其他与项目利益关系的组织或个人。项目发起人。对于大多数项目，主要的项目干系人包括如下二、干系人在项目管理中的角色二、干系人在项目管理中的角色不同的项目干系人的责权差别很大，其参与项目情形对项目进程也产生不同的影响。他们的责任和权利涉及面很广，从偶尔参与调查和形成项目的重要小组，到对整个项目的发起或投资提供经济和政治上的支持。忽略这些职责的项目干系人会对项目目标造成毁灭性的影响；同样，忽略项目干系人的项目经理会严重影响项目成果。干系人对项目的影响可能是积极的，也可能是消极的。干系人对项目的影响可能是积极的，也可能是消极的。 （1）积极的项目干系人。积极的项目干系人是指能从项

8、目成功中获益的利益相关人。例如，社区工业发展项目，该社区的商业领袖认为项目对社区有积极的经济效益，他们就被看成积极的项目干系人。对于积极的项目干系人，他们的利益会因为项目的成功而更好地达成，因此，他们会提供支持，如帮助项目获得许可证。（2）消极的项目干系人。消极的项目干系人是指在项目成功中看到负面结果的利益相关人。例如，环境保护组织如果看到该项目会对社区环境有危害，他们就是消极的项目干系人。消极的项目干系人会通过提出更多、范围更大的环境检查来阻止项目顺利推进。消极的项目干系人经常被项目团队忽略，这会增加项目失败的风险。三、项目干系人管理三、项目干系人管理 项目干系人管理是指对项目干系人需要、希

9、望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目取得成功。管理项目干系人需要收集项目利益共享者的信息，分清他们与项目的关系，确认哪些是项目至关重要的关键利益共享者、哪些是提供资源或解决争议的决策者、哪些是直接影响项目或受项目直接影响的直接影响者、哪些是间接影响者、哪些是观察者，理解他们的需要，有针对性地实施管理。项目干系人管理是对沟通进行管理，以满足项目干系人的需求并与项目干系人一起解决问题。对项目干系人进行积极管理，可促使项目沿预期轨道进行，而不会因未解决的有关项目干系人的问题而脱轨。同时，进行项目干系人管理可提高团队成员

10、协同工作的能力，并限制对项目产生的任何干扰。通常，由项目经理负责项目干系人管理。 （1） 项目干系人分析。识别项目干系人，并对干系人项目干系人分析。识别项目干系人，并对干系人的兴趣、影响力等进行分析，理解关键项目干系人的需要、的兴趣、影响力等进行分析，理解关键项目干系人的需要、希望和期望。希望和期望。 （2） 沟通管理。根据项目干系人分析的结果，制订相沟通管理。根据项目干系人分析的结果，制订相应的沟通计划并执行。应的沟通计划并执行。 （3） 问题管理。记录沟通过程中发现的问题，并采取问题管理。记录沟通过程中发现的问题，并采取行动进行解决。行动进行解决。项目干系人管理的主要内容有：项目干系人管理

11、的主要内容有：客户和项目发起人是两个最重要的利益共享者，因此，必须客户和项目发起人是两个最重要的利益共享者，因此，必须与他们建立良好的工作关系。发起人可以通过下列行为为项目提与他们建立良好的工作关系。发起人可以通过下列行为为项目提供帮助：供帮助： （1）对需要高层管理者决策的问题作出迅速反应。）对需要高层管理者决策的问题作出迅速反应。 （2）保持组织中某项自己商定的优先权。）保持组织中某项自己商定的优先权。 （3）保持项目的方向，以避免项目范围蔓延。）保持项目的方向，以避免项目范围蔓延。 （4）保证项目在实施过程中始终集中考虑组织的战略）保证项目在实施过程中始终集中考虑组织的战略需求。需求。

12、（5）与客户建立协作关系。）与客户建立协作关系。 （6）使同行按时为项目提供该组织的资源和服务。）使同行按时为项目提供该组织的资源和服务。小案例：西游记中的西天取经项目西游记中的西天取经项目西游记里讲述的西天取经就是一个项目。它并没有一个良好的开始：西游记里讲述的西天取经就是一个项目。它并没有一个良好的开始：项目虽然有一个产品的标准（三藏真经），但质量标准很含糊（师徒四人到达西项目虽然有一个产品的标准（三藏真经），但质量标准很含糊（师徒四人到达西天后，如来只是吩咐阿傩、迦叶天后，如来只是吩咐阿傩、迦叶“将我那三藏经中三十五部之内，各拣几卷与他，将我那三藏经中三十五部之内，各拣几卷与他，教他传流

13、东土、永驻洪恩教他传流东土、永驻洪恩”）；它并没有限定时间和费用指标（就连观音菩萨也）；它并没有限定时间和费用指标（就连观音菩萨也认为取经时间是认为取经时间是“未定，约莫二三年，或可至此未定，约莫二三年，或可至此”，唐僧也是认为，唐僧也是认为“或二三年，或二三年，或五七年或五七年”）；它也没有限定项目范围。此外，这个项目既没有周密计划，又没）；它也没有限定项目范围。此外，这个项目既没有周密计划，又没有考虑风险。但这个项目又无疑是成功的：它的项目干系人均对该项目的结局表有考虑风险。但这个项目又无疑是成功的：它的项目干系人均对该项目的结局表示满意。示满意。作为项目发起人，如来尽到了对项目的责任。第

14、一，明确提出了项目的目的作为项目发起人，如来尽到了对项目的责任。第一，明确提出了项目的目的（到西天取得三藏真经，（到西天取得三藏真经，“永传东土，劝人为善永传东土，劝人为善”）；第二，提供了项目经理的）；第二，提供了项目经理的条件（项目经理需要是条件（项目经理需要是“东土善信东土善信”，并且，并且“肯坚心来此肯坚心来此”），为其提供了），为其提供了必要的资源（袈裟、锡杖可以使取经人必要的资源（袈裟、锡杖可以使取经人“免堕轮回免堕轮回”、“不遭毒害不遭毒害”，“金金紧禁三通箍儿紧禁三通箍儿”可以给取经人收服徒弟，可以给取经人收服徒弟，“管教他入我门来管教他入我门来”）；第三，帮助）；第三，帮助协

15、调职能部门经理，让他们更好地支持项目（吩咐太上老君等支持降妖除魔）；第协调职能部门经理，让他们更好地支持项目（吩咐太上老君等支持降妖除魔）；第四，提供了项目的管理原则（必须历经九九八十一难）；第五，在取经的全进程关四，提供了项目的管理原则（必须历经九九八十一难）；第五，在取经的全进程关注项目，但并不过多干预，只在关键时刻施以援手（例如，只有在处理真假悟空这注项目，但并不过多干预，只在关键时刻施以援手（例如，只有在处理真假悟空这样的难题时才出手）；第六，签发了项目的正式结束，并给予了绩效评估（给予项样的难题时才出手）；第六，签发了项目的正式结束，并给予了绩效评估（给予项目团队评价和封赏）。目团队

16、评价和封赏）。作为项目经理，唐僧虽不杰出，但无疑是称职的。第一，他懂得业务（会念经，作为项目经理，唐僧虽不杰出，但无疑是称职的。第一，他懂得业务（会念经，也知道真经、假经）。第二，他熟悉佛家规则，能够坚持原则，十分明了项目的使也知道真经、假经）。第二，他熟悉佛家规则，能够坚持原则，十分明了项目的使命而且信念坚定。第三，他与项目发起人、客户、职能部门经理有良好的关系（他命而且信念坚定。第三，他与项目发起人、客户、职能部门经理有良好的关系（他与如来是师徒关系，与项目客户唐太宗是结义兄弟）。这些良好的关系使他在神、与如来是师徒关系，与项目客户唐太宗是结义兄弟）。这些良好的关系使他在神、凡两界游刃有余

17、：在神界，诸神仙看在如来的分上对其照顾有加，使其免受妖魔侵凡两界游刃有余：在神界，诸神仙看在如来的分上对其照顾有加，使其免受妖魔侵害（西天取经是一个害（西天取经是一个“一把手工程一把手工程”）；在凡界，大唐天子的威信使他在各沿途小）；在凡界，大唐天子的威信使他在各沿途小国被当做国被当做“上僧上僧”，获得食宿、签证等方便。第四，他对项目团队的管理颇有艺术。，获得食宿、签证等方便。第四，他对项目团队的管理颇有艺术。有人说，唐僧太无能了。其实无为而治是唐僧最大的法宝。西天取经的有人说，唐僧太无能了。其实无为而治是唐僧最大的法宝。西天取经的一个直接目标就是到达雷音寺，然而，即使像唐僧这样的佛学老手也有

18、误认一个直接目标就是到达雷音寺，然而，即使像唐僧这样的佛学老手也有误认雷音寺的情况发生。如果将项目经理换成孙悟空之辈，取经项目极可能会以失败雷音寺的情况发生。如果将项目经理换成孙悟空之辈，取经项目极可能会以失败而告终。而告终。在项目组成员中，孙悟空无疑是技术人员的代表，或者说他是一个在项目组成员中，孙悟空无疑是技术人员的代表，或者说他是一个“技术牛技术牛仔仔”。他爱好自己的专业（降妖除魔）并且专业水准高超。但也正因为如此，他有。他爱好自己的专业（降妖除魔）并且专业水准高超。但也正因为如此，他有着技术人员的着技术人员的“通病通病”：做事往往从专业角度出发，而忽视（甚至无视）项目目标；：做事往往从

19、专业角度出发，而忽视（甚至无视）项目目标；他做事追求个性、不合社会规范；他爱耍小性，如不满意就要辞职（由于其技术能他做事追求个性、不合社会规范；他爱耍小性，如不满意就要辞职（由于其技术能力，他不愁找不到新的工作）。力，他不愁找不到新的工作）。沙僧是一个最好的项目秘书，他勤恳、沙僧是一个最好的项目秘书，他勤恳、JPJP做事认真、能力一般。白龙马是做事认真、能力一般。白龙马是一个项目辅助人员，他帮助调拨项目所需要的设备。值得一提的是猪八戒，八戒技一个项目辅助人员，他帮助调拨项目所需要的设备。值得一提的是猪八戒，八戒技术水平一般，既自私又胆小，尽管有许多弱点，他却是团队的凝聚剂：他使术水平一般，既自

20、私又胆小，尽管有许多弱点，他却是团队的凝聚剂：他使“技术技术牛仔牛仔”有情绪发泄的地方，因而，悟空闹有情绪发泄的地方，因而，悟空闹“辞职辞职”时他是最佳的思想工作者。时他是最佳的思想工作者。值得注意的是，无论是唐僧还是悟空、八戒等值得注意的是，无论是唐僧还是悟空、八戒等, ,所有的取经团队成员均所有的取经团队成员均是戴罪之人。然而，这些戴罪之人却组成了一个极佳的团队并建立了不朽功勋是戴罪之人。然而，这些戴罪之人却组成了一个极佳的团队并建立了不朽功勋。这一点值得现实中的项目管理人员深思。对于项目而言，人。这一点值得现实中的项目管理人员深思。对于项目而言，人技术技术流程之间的流程之间的和谐才是最为

21、关键的，只看重英雄的项目组会毁了项目团队的建设。和谐才是最为关键的，只看重英雄的项目组会毁了项目团队的建设。作为使用取经项目成果的项目客户，唐太宗在西游记中出现得很少，而且作为使用取经项目成果的项目客户，唐太宗在西游记中出现得很少，而且他不是佛学行家，他并不懂项目产品的质量标准。这一点与现实中的项目很相似：他不是佛学行家，他并不懂项目产品的质量标准。这一点与现实中的项目很相似：客户并不都是行家，他们不能用规范的术语定义客户需求。然而，唐太宗的作用却客户并不都是行家，他们不能用规范的术语定义客户需求。然而，唐太宗的作用却非同小可：由于东土大唐的威望，使项目团队一路获得了诸多方便，他们很容易获非同

22、小可：由于东土大唐的威望，使项目团队一路获得了诸多方便，他们很容易获得关文，换句话说，他们容易得到批准进入项目的下一个阶段。得关文，换句话说，他们容易得到批准进入项目的下一个阶段。 管理大师彼得德鲁克（Peter Drucker）曾经说过，“战略决定组织，组织决定人事”。组织的一般概念是指将生产要素相结合的形式和制度，通常前者表现为项目的组织结构，后者表现为组织的工作制度。项目成立，就意味着项目目标的明确，同时也凸现出企业的战略，这时只有先解决组织结构问题，才能够考虑项目团队的建设。项目一旦确立，首先将要面临两个问题：第一，必须确定项目与公司的关系，即项目的组织结构；第二，必须确定项目内部的组

23、成。一、项目组织的定义一、项目组织的定义 项目组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，通过计划、组织、领导、控制等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保证项目目标的成功实现。项目组织是组织的一种形式，是由不同项目成员所组成的团队。团队成员具有一定的分工，为了共同的目标而努力。在一个既定的项目中，项目组织是所有活动的焦点，它从总体上在一个既定的项目中，项目组织是所有活动的焦点，它从总体上表明一个项目。它的性质是综合的，并成为所有影响项目内部与外表明一个项目。它的性质是综合的，并成为所有影响项目内部与外部活动的中心，根据项目活动的集中程度，它的机构

24、可以是由少量的部活动的中心，根据项目活动的集中程度，它的机构可以是由少量的人员组成，也可以是一个庞大的系统。项目组织不受现存的职能组织人员组成，也可以是一个庞大的系统。项目组织不受现存的职能组织结构的约束，但也不能代替各种职能组织的职能活动。结构的约束，但也不能代替各种职能组织的职能活动。项目管理在人力资源管理上最显著的特点就是：项目的实施是由一组人项目管理在人力资源管理上最显著的特点就是：项目的实施是由一组人员来完成的。而这组人员是为了一个共同的目标临时组成的，原来互相之间员来完成的。而这组人员是为了一个共同的目标临时组成的，原来互相之间可能并不了解和熟悉。因此，在项目小组中，项目经理是一个

25、非常重要的角可能并不了解和熟悉。因此，在项目小组中，项目经理是一个非常重要的角色。项目经理作为项目小组的临时领导，全权负责项目小组的日常运作，包色。项目经理作为项目小组的临时领导，全权负责项目小组的日常运作，包括人员的选择、组织、评估、协调等各项工作。括人员的选择、组织、评估、协调等各项工作。项目组织与其他组织一样，要有好的领导、章程、沟通、人员配备、激项目组织与其他组织一样，要有好的领导、章程、沟通、人员配备、激励机制以及好的组织文化等。同时，项目组织也有与其他组织不同的特点：励机制以及好的组织文化等。同时，项目组织也有与其他组织不同的特点：为了实现项目的目标，项目组织和项目一样有其生命周期

26、，经历建立、发展为了实现项目的目标，项目组织和项目一样有其生命周期，经历建立、发展和解散的过程。项目组织与传统的其他组织相比，最大的特点是机动灵活的和解散的过程。项目组织与传统的其他组织相比，最大的特点是机动灵活的组织形式和用人机制，更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式和用人机制，更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性组织形式具有更大的灵活性和柔性二、项目组织的基本特征二、项目组织的基本特征1.临时性2.因任务而设置3.专业化4.灵活性5.人员互补6.强调项目经理的作用7.强调团队的协作三、项目组织中对项目产生影响的因素三、项目组织中对项

27、目产生影响的因素Eye-Catching VisualEye-Catching Visual1.1.组织系统组织系统2.2.组织的文化与风格组织的文化与风格3.3.组织结构组织结构一、项目组织的类型一、项目组织的类型（一）职能型项目组织项目的各项任务分配给项目的各项任务分配给相应的职能部门，项目成员相应的职能部门，项目成员按专业划分成部门，职能部按专业划分成部门，职能部门在自己职能范围内独立于门在自己职能范围内独立于其他职能部门进行工作。而其他职能部门进行工作。而涉及职能部门之间的项目事涉及职能部门之间的项目事务和问题由各个部门负责人务和问题由各个部门负责人处理和解决，在职能部门经处理和解决，

28、在职能部门经理层进行协调。职能型项目理层进行协调。职能型项目组织结构如组织结构如右右图所示。图所示。（二）项目型项目组织项目型项目组织结构又项目型项目组织结构又称为线性组织结构。与职能称为线性组织结构。与职能型项目组织结构完全相反，型项目组织结构完全相反，项目型项目组织结构系统中项目型项目组织结构系统中的部门全部是按项目进行设的部门全部是按项目进行设置的，每一个项目部门均有置的，每一个项目部门均有项目经理，负责整个项目的项目经理，负责整个项目的实施。系统成员的调用或招实施。系统成员的调用或招聘，以项目进行分配和组合，聘，以项目进行分配和组合，接受项目经理的领导。接受项目经理的领导。如右如右图所

29、示。图所示。（三）矩阵型项目组织矩阵型项目组织是职能型项目组织结构和项目型项目组织结构矩阵型项目组织是职能型项目组织结构和项目型项目组织结构的一种混合体。它既有项目型项目组织结构注重项目和客户的特点，的一种混合体。它既有项目型项目组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型项目组织结构的职能特点。矩阵型项目组织结构中也保留了职能型项目组织结构的职能特点。矩阵型项目组织结构中每个成员和职能部门各司其职，共同为公司和每个项目的成功贡献每个成员和职能部门各司其职，共同为公司和每个项目的成功贡献力量。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成力量。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为

30、项目的成功提供所需资源。功提供所需资源。 弱矩阵型弱矩阵型项目组织。项目组织。强矩阵型项强矩阵型项目组织。目组织。平衡矩阵型平衡矩阵型项目组织。项目组织。根据项目组织中项目经理和职能经理责、权、利的大小，根据项目组织中项目经理和职能经理责、权、利的大小，矩阵型项目组织又可以分为：矩阵型项目组织又可以分为：图2-3 强矩阵组织结构示意图职能型项目组织结构和项目型项目组织结构都有各自的不足，要解决这些问题，就要在职能部门积累专业技术的长期目标和项目的短期目标之间找到适宜的平衡点。矩阵型项目组织结构正是为了最大限度地发挥项目型和职能型项目组织结构的优势，尽量避免其弱点而产生的一种组织形式。事实上，职

31、能型项目组织和项目型项目组织是两种极端的情况，矩阵型项目组织是二者的结合。这三种项目组织结构形式的特征如表2-1所示。二、二、 职能型、项目型和矩阵型项目组织结构的特点职能型、项目型和矩阵型项目组织结构的特点（一）职能型项目组织结构的特点1.职能型项目组织结构的优点 （1） 职能型项目组织结构能适应现代企业技术比较复杂、管理工作比较精细的特点，在人员的使用上具有较大的灵活性。 （2） 专业化的优势可以减少人员和设备的重复配置，技术专家可以同时被不同的项目所使用。职能部门的技术专家一般具有广泛的专业基础，可以在不同的项目之间穿梭工作。 （3） 成员有一个在他们具体专业知识和技能相互交流进步的工作

32、环境，部门内比较容易沟通，同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有帮助，工作效率高，重复工作少。 （4） 成员有一个在他们具体专业知识和技能相互交流进步的工作环境，部门内比较容易沟通，同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有帮助，工作效率高，重复工作少。 （5） 简化培训、为高层提供严格管理的方法。职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径，他们在专业上的发展和进步还需要有一个相对固定的职能部门作为基础。2.职能型项目组织结构

33、的缺点 （2） 部门间沟通不畅，各部门往往为追求职能部门的目标而看不到全局目标，不以项目或客户为主，这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。部门间沟通不畅，各部门往往为追求职能部门的目标而看不到全局目标，不以项目或客户为主，这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。 （1） 部门间沟通不畅，各部门往往为追求职能部门的目标而看不到全局目标，不以项目或客户为主，这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。 （3） 在这种项目组织结构中，有时会发现没有一个人承担项目的全部责任。由于责任不明确，

34、往往是项目经理只负责项目的一部分，另外一些人则负责项目的其他部分，致使责任不明确、部门间协作成本增加，当项目任务出现问题时，互相推诿指责，解决问题速度缓慢。 （4） 等级结构使沟通、解决问题及制定决策进展缓慢，这种局面也会导致对客户要求的响应变得迟缓和艰难，在项目和客户之间存在着多个管理层次。 （5） 职能型项目组织不太注重客户，在这种组织里，人们强烈忠诚于自己的部门，而不是项目或客户，项目常常得不到很好的对待。项目中与职能部门利益直接有关的问题可能得到较好地处理，而那些超出其利益范围的问题则很有可能遭到冷落。 （6） 调配给项目的人员积极性往往不是很高。项目被看做不是他们的主要工作，有些人甚

35、至将项目任务当成额外的负担。（二）项目型项目组织结构的特点1.项目型项目组织结构的优点 （1）项目经理对项目全权负责，尽管他必须向公司的高层）项目经理对项目全权负责，尽管他必须向公司的高层管理者报告。项目经理可以全身心地投入项目中去，可以像总管理者报告。项目经理可以全身心地投入项目中去，可以像总经理管理公司一样管理整个项目，可以调用整个组织内部或外经理管理公司一样管理整个项目，可以调用整个组织内部或外部的资源。部的资源。 （2）项目团队成员被选拔进来，每个项目均拥有具备不同）项目团队成员被选拔进来，每个项目均拥有具备不同技能的独立人员为之全职工作，项目组的所有成员直接对项目技能的独立人员为之全

36、职工作，项目组的所有成员直接对项目经理负责，项目经理是项目的真正领导人。经理负责，项目经理是项目的真正领导人。 （3）对客户高度负责，注重用户需求，有利于项目的顺利）对客户高度负责，注重用户需求，有利于项目的顺利实施。项目从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁。实施。项目从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁。项目经理可以避开职能部门直接与客户进行沟通，提高了沟通项目经理可以避开职能部门直接与客户进行沟通，提高了沟通的速度，也避免了沟通中的错误。的速度，也避免了沟通中的错误。 （4）项目型组织结构中，项目的目标是单一的，项目成员）项目型组织结构中，项目的目标是单一的，项目成员能够明确理

37、解并集中精力于这个单一目标，团队精神得以充分能够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神得以充分调动。调动。 （5）项目经理可以完全控制所有资源，上下沟通便捷，协）项目经理可以完全控制所有资源，上下沟通便捷，协调一致，能快速作出决策及响应。权力的集中使决策的速度得调一致，能快速作出决策及响应。权力的集中使决策的速度得以加快，项目组织能够对客户的需求和高层管理者的意图作出以加快，项目组织能够对客户的需求和高层管理者的意图作出更快的响应。更快的响应。 （6）在项目型组织结构中，组织结构严谨，权责明确，有）在项目型组织结构中，组织结构严谨，权责明确，有利于统一指挥管理。从项目经理、职能部门主管到基

38、层管理人利于统一指挥管理。从项目经理、职能部门主管到基层管理人员、执行人员，每个项目成员都有自己明确的权限和责任，便员、执行人员，每个项目成员都有自己明确的权限和责任，便于协调控制，每个成员避免了多重领导、无所适从的局面。于协调控制，每个成员避免了多重领导、无所适从的局面。 （7）项目型组织从结构上来说简单灵活、易于操作，在进）项目型组织从结构上来说简单灵活、易于操作，在进度等方面的控制也较为灵活。度等方面的控制也较为灵活。2.项目型项目组织结构的缺点 （1）设备、人员等资源不能在多个项目间共享，导致该组）设备、人员等资源不能在多个项目间共享，导致该组织结构的成本高、效率低。织结构的成本高、效

39、率低。 （2） 出于项目各阶段工作重心的不同，极易出现专职人员出于项目各阶段工作重心的不同，极易出现专职人员忙闲不均，总体工作效率低下的状况。忙闲不均，总体工作效率低下的状况。 （3） 相对封闭的项目环境，不利于项目与外界沟通，不同相对封闭的项目环境，不利于项目与外界沟通，不同的项目组较难共享知识、经验和人才。的项目组较难共享知识、经验和人才。 （4）各个分项目组织在组织目标、战略发展等方面可能与）各个分项目组织在组织目标、战略发展等方面可能与总公司不一致，各个分项目组织之间也往往难以协调，这将有总公司不一致，各个分项目组织之间也往往难以协调，这将有碍于统一指挥和总公司的战略发展。碍于统一指挥

40、和总公司的战略发展。 （5） 项目结束后，项目组会被解散，导致项目成员缺乏事项目结束后，项目组会被解散，导致项目成员缺乏事业上的连续性和保障性。项目一旦结束，项目成员就会失去他业上的连续性和保障性。项目一旦结束，项目成员就会失去他们的们的“家家”，不知道接下来会发生什么。因此，员工不能清楚，不知道接下来会发生什么。因此，员工不能清楚地看到自己的职业发展前景，有时他们会担心项目结束后的生地看到自己的职业发展前景，有时他们会担心项目结束后的生计，从而将项目的结束推迟，使项目难以按时完成。计，从而将项目的结束推迟，使项目难以按时完成。（三）矩阵型项目组织结构的特点1. 矩阵型项目组织结构的优点 （1

41、）项目是工作的焦点。有专门的人即项目经理负责管理）项目是工作的焦点。有专门的人即项目经理负责管理整个项目，负责在规定的时间、经费范围内完成项目的要求。整个项目，负责在规定的时间、经费范围内完成项目的要求。 （2）由于矩阵型项目组织是覆盖在职能部门上的，它可以）由于矩阵型项目组织是覆盖在职能部门上的，它可以临时从职能部门抽调所需的人员，所以项目可以分享各个部门临时从职能部门抽调所需的人员，所以项目可以分享各个部门的技术人员储备。当有多个项目时，这些人员对所有项目都是的技术人员储备。当有多个项目时，这些人员对所有项目都是可用的，从而可以大大减少像项目型组织结构中出现的人员冗可用的，从而可以大大减少

42、像项目型组织结构中出现的人员冗余。余。 （3）项目成员对项目结束后的顾虑减少。项目结束以后，）项目成员对项目结束后的顾虑减少。项目结束以后，项目成员可以重新回到所属的职能部门，在项目组织中工作绩项目成员可以重新回到所属的职能部门，在项目组织中工作绩效也可以作为职位晋升的评价指标。效也可以作为职位晋升的评价指标。 （4）不同部门的专家可通过项目实施过程进行交流和合作）不同部门的专家可通过项目实施过程进行交流和合作，信息传递迅速，发现问题及时，反应迅速。对客户要求的响，信息传递迅速，发现问题及时，反应迅速。对客户要求的响应与项目型组织结构一样快捷灵活，而且对公司组织内部的要应与项目型组织结构一样快

43、捷灵活，而且对公司组织内部的要求也能作出较快的响应。公司内部的项目必须适应公司的要求求也能作出较快的响应。公司内部的项目必须适应公司的要求，否则项目难以取得成功。，否则项目难以取得成功。 （5）当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证）当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能满足各自的进度、费用及质量要求。各个项目都能满足各自的进度、费用及质量要求。 （6）项目型项目组织结构和职能型项目组织结构是两种极）项目型项目组织结构和职能型项目组织结构是两种极端的情况，而矩阵型项目组织结构在这二者之间具有较大的选端的情况，而矩阵型项目组织结构在这二者之间具有较大的选择范围。职能部

44、门可以为项目提供人员，也可以只为项目提供择范围。职能部门可以为项目提供人员，也可以只为项目提供服务，从而使得项目的组织具有很大的灵活性。所以矩阵型项服务，从而使得项目的组织具有很大的灵活性。所以矩阵型项目组织结构可以被许多不同类型的项目采用。目组织结构可以被许多不同类型的项目采用。2. 矩阵型项目组织结构的缺点 （1）在职能型项目组织中，职能部门是项目的决策者；在）在职能型项目组织中，职能部门是项目的决策者；在项目型项目组织中，项目经理是项目的权力中心；而在矩阵型项目型项目组织中，项目经理是项目的权力中心；而在矩阵型项目组织中，权力是均衡的。由于没有明确的责任界限，项目项目组织中，权力是均衡的

45、。由于没有明确的责任界限，项目的一些工作就会受到影响。当项目成功时，大家会争抢功劳，的一些工作就会受到影响。当项目成功时，大家会争抢功劳，而当项目失败时，则又会逃避责任。而当项目失败时，则又会逃避责任。 （2）因为参加项目的人员来自不同部门，隶属关系仍在原）因为参加项目的人员来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为项目而来，所以项目负责人对他们的管理较困难单位，只是为项目而来，所以项目负责人对他们的管理较困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；项目组成员来自各个职能部门，任务完矩阵结构的先天缺陷；项目组

46、成员来自各个职能部门，任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作造成成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作造成一定的负面影响。一定的负面影响。 （3）多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡，这）多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡，这既是矩阵型项目组织的优点，又是它的缺点，因为这些项目必既是矩阵型项目组织的优点，又是它的缺点，因为这些项目必须被当做一个整体来监控，这是一项艰难的工作。须被当做一个整体来监控，这是一项艰难的工作。 （4）会因为工作优先次序而产生不安和冲突。项目经理和）会因为工作优先次序而产生不安和冲突。项目经理和职能经理在涉及工作优先次序、项目

47、中具体人员的分配、工作职能经理在涉及工作优先次序、项目中具体人员的分配、工作上的技术方案以及项目变化等方面较易产生矛盾冲突，如果二上的技术方案以及项目变化等方面较易产生矛盾冲突，如果二者之间权力分配模糊不清，会因权力斗争而导致项目运行困难者之间权力分配模糊不清，会因权力斗争而导致项目运行困难。 （5）目团队成员有两个汇报关系，若分配某个成员同时在）目团队成员有两个汇报关系，若分配某个成员同时在数个项目中工作，这个成员就会有好几个经理，这会容易出错数个项目中工作，这个成员就会有好几个经理，这会容易出错。矩阵型组织违反了命令单一性的原则，项目成员至少有两个。矩阵型组织违反了命令单一性的原则，项目成

48、员至少有两个上司，即项目经理和部门经理。当他们的命令有分歧时，会令上司，即项目经理和部门经理。当他们的命令有分歧时，会令人感到左右为难，无所适从。项目成员需要对这种窘境有清楚人感到左右为难，无所适从。项目成员需要对这种窘境有清楚的认识，否则会无法适应这种工作环境。的认识，否则会无法适应这种工作环境。三、项目组织的设计三、项目组织的设计 组织形式也称组织结构，反映了各种生产要素相结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分类及纵向的层次划分。组织设计的一般过程包括三个阶段：第一个阶段是将组织要承担的任务按照目标一致性及有效性原则进行分解；第二个阶段是将分解得到的诸多工作进行合理有序的分类；第三个

49、阶段是将分类工作结合组织中的人员、岗位要求、职责与权力以及信息管理的需要，进行组织设计。1.目标一致性原则2.有效的管理层次和管理幅度原则3.精简原则4.责任与权利对等原则5.合理分工与密切协作原则6.集权与分权相结合的原则7.环境适应性原则根据组织论的观点，组织设计的一般原则包括：根据组织论的观点，组织设计的一般原则包括：项目管理是一个复杂的系统过程，要保证一个项目获得成功，项目管理是一个复杂的系统过程，要保证一个项目获得成功，需要项目管理人员和其他各方项目干系人共同协作，需要对项目资需要项目管理人员和其他各方项目干系人共同协作，需要对项目资金进行合理的预算和控制，需要为项目过程制订完整的计

50、划，需要金进行合理的预算和控制，需要为项目过程制订完整的计划，需要对项目具体运作过程采取必要的控制等。一个项目的成功，涉及项对项目具体运作过程采取必要的控制等。一个项目的成功，涉及项目管理九大知识领域的每一个方面。影响项目成功运作的因素甚至目管理九大知识领域的每一个方面。影响项目成功运作的因素甚至远远大于项目管理的范畴。本节将讨论在一个头绪众多的复杂系统远远大于项目管理的范畴。本节将讨论在一个头绪众多的复杂系统中，项目执行者是如何加大项目成功的把握的。中，项目执行者是如何加大项目成功的把握的。一、项目启动一、项目启动（一）项目选择 社会的需要、市场的需要，社会的需要、市场的需要，企业发展的需要