管理学第一章-总论课件.ppt

1、管理学原理管理学原理章胜勇章胜勇E-mail: Tel：62489995现代社会的三大支柱现代社会的三大支柱科科学学技技术术管管理理 美国前国防部长麦美国前国防部长麦克纳马拉曾说：克纳马拉曾说：“美国经济的领先美国经济的领先地位三分靠技术、地位三分靠技术、七分靠管理。七分靠管理。”用脖子以下赚钱用脖子以下赚钱用脖子以上赚钱用脖子以上赚钱受人支配受人支配支配别人支配别人2003年全美大企业年全美大企业CEO年薪排名年薪排名 公司名称公司名称CEO千美元千美元苹果电脑公司苹果电脑公司斯蒂夫斯蒂夫-乔布斯乔布斯218896花旗集团花旗集团山福特山福特威尔威尔98053思科系统公司思科系统公司约翰约翰

2、-钱伯斯钱伯斯87250可口可乐公司可口可乐公司道格拉斯道格拉斯.达夫特达夫特61243SPX公司公司约翰约翰-布莱斯通布莱斯通51351甲骨文公司甲骨文公司劳伦斯劳伦斯-埃利森埃利森49260维亚康母公司维亚康母公司萨默尔雷德斯通萨默尔雷德斯通46619西南贝尔电信西南贝尔电信爱德华爱德华惠塔克惠塔克38159斯普林特公司斯普林特公司威廉埃斯雷威廉埃斯雷38152山登公司山登公司亨利亨利-西沃曼西沃曼358702004年中国十大城市经理人薪酬排行榜年中国十大城市经理人薪酬排行榜 排名排名城市城市元元/月月1上海上海8278 2北京北京7888 3深圳深圳7275 4重庆重庆6722 5杭州杭

3、州6432 6广州广州6322 7成都成都6145 8天津天津5942 9无锡无锡5902 10苏州苏州5780 为什么要学习为什么要学习管理管理管理管理无时无时无处无处不在不在生活中的管理现象生活中的管理现象为什么要学习管理？为什么要学习管理？n1 1每一个人都面临每一个人都面临着管理和被管理的着管理和被管理的局面。局面。n2 2改进组织的管理改进组织的管理方式关系到我们每方式关系到我们每一个人的切身利益。一个人的切身利益。学习考核学习考核n总成绩：按百分制计总成绩：按百分制计 平时成绩：平时成绩：3030 期末考试：期末考试：7070教学安排教学安排 参考书目参考书目n周三多：周三多：管理

4、学管理学，高等，高等教育出版社教育出版社n斯蒂芬斯蒂芬 P 罗宾斯：罗宾斯：管理管理学学，中国人民大学出版社，中国人民大学出版社n哈罗德哈罗德 孔茨，海因茨孔茨，海因茨 韦里韦里克：克：管理学管理学，经济科学经济科学出版社出版社n管理世界管理世界n管理工程学报管理工程学报第一章总论第一章总论n第一节第一节 管理与管理活动管理与管理活动n第二节第二节 管理的基本原理管理的基本原理什么是管理？什么是管理？案例：海尔的管理制度案例：海尔的管理制度案例：海尔的管理制度案例：海尔的管理制度案例：海尔的管理制度案例：海尔的管理制度 案例：海尔的管理制度案例：海尔的管理制度案例：海尔的管理制度案例：海尔的管

5、理制度“只有淡季的思想，没有淡季的产品只有淡季的思想，没有淡季的产品”案例：海尔的管理制度案例：海尔的管理制度案例：海尔的管理制度案例：海尔的管理制度海尔兼并神话，激活海尔兼并神话，激活“休克鱼休克鱼” 案例：海尔的管理制度案例：海尔的管理制度用人理念：用人理念： 人人是人才，赛马不相马人人是人才，赛马不相马海尔的系列赛马规则：海尔的系列赛马规则： 在位监控制度：自检、互检、专检在位监控制度：自检、互检、专检 三工并存、动态转换制度三工并存、动态转换制度 届满轮流制度届满轮流制度 海豚式升迁制度海豚式升迁制度 竞争上岗制度竞争上岗制度 较完善的激励机制较完善的激励机制第一节管理与管理活动第一节

6、管理与管理活动n一、什么是管理一、什么是管理n二、管理的职能二、管理的职能n三、管理者的分类、角色与技能三、管理者的分类、角色与技能n四、管理学的特点四、管理学的特点n中文：中文： 管管竹官文官，通过文化来统治；竹官文官，通过文化来统治；管制、管辖、治理；管制、管辖、治理； 理理条理；条理； 管理管理通过文化来达到条理化；通过文化来达到条理化；n英文：英文： Management工商管理工商管理 Administration行政管理行政管理一、什么是管理一、什么是管理一、什么是管理一、什么是管理n（一）管理的定义（一）管理的定义n（二）如何理解管理（二）如何理解管理泰勒泰勒：“管理是一门怎样建

7、立目标，然后用最好的方法经过他管理是一门怎样建立目标，然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。人的努力来达到的艺术。”韦伯韦伯：“管理就是由一个或多个人来协调其他人的活动，以便管理就是由一个或多个人来协调其他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果。收到个人单独活动所不能收到的效果。”法约尔法约尔：“管理就是计划、组织、控制、指挥、协调。管理就是计划、组织、控制、指挥、协调。”美国管理协会美国管理协会：“管理是通过他人的努力来达到目标管理是通过他人的努力来达到目标”；“管管理管你理管你”代表性的观点：代表性的观点：n管理管理是指组织为了达到个人无法实现是指组织为了达到个人无法实现的目

8、标，通过各项职能活动，合理分的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。配、协调相关资源的过程。（一）管理的定义（一）管理的定义（二）如何理解管理？（二）如何理解管理？n1、管理的、管理的载体载体：组织（针对群体）组织（针对群体）n2、管理的、管理的本质本质：合理分配和协调各种资源的合理分配和协调各种资源的过程（中心是人）过程（中心是人）n3、管理的、管理的对象对象：一切可调用的资源（原材料、一切可调用的资源（原材料、人员、资本、土地、厂房、设备、顾客、信人员、资本、土地、厂房、设备、顾客、信息息 ）n4、管理的、管理的目的目的：实现既定的目标（仅凭单个实现既定的目标（仅凭单个人的

9、力量无法实现）人的力量无法实现）法约尔法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制（：计划、组织、指挥、协调、控制（ 1916 ）哈罗德哈罗德孔茨和西里尔孔茨和西里尔奥唐内尔奥唐内尔：计划、组织、：计划、组织、人员配备、指导和控制（人员配备、指导和控制（ 1955 ）其它提法其它提法：计划、组织、领导、控制、激励：计划、组织、领导、控制、激励代表性的观点：代表性的观点：二、管理的职能二、管理的职能n（一）信息获取（一）信息获取n（二）决策（二）决策n（三）计划（三）计划n（四）组织（四）组织n（五）领导（五）领导n（六）控制（六）控制n（七）创新（七）创新 本教材的提法：本教材的提法：计 划确 定 目

10、 标 ， 制 定 战 略 ，开 发 分 计 划组 织决 定 做 什 么 ， 怎 么 做 ，谁 去 做领 导指 导 、 激 励 、 解 决 冲 突控 制监 控 活 动 按 计 划 完 成管 理 职 能三、管理者的分类、角色与技能三、管理者的分类、角色与技能n（一）谁是管理者（一）谁是管理者n（二）（二）管理者分类管理者分类n（三）管理者的角色（三）管理者的角色n（四）管理者的技能（四）管理者的技能案例案例2 2： AlisonAlison的一天的一天案例案例2 2： AlisonAlison的一天的一天案例案例2 2： AlisonAlison的一天的一天案例案例2 2： AlisonAliso

11、n的一天的一天案例案例2 2： AlisonAlison的一天的一天案例案例2 2： AlisonAlison的一天的一天案例案例2 2： AlisonAlison的一天的一天案例案例2 2： AlisonAlison的一天的一天美国大企业经理典型的日常工作活动美国大企业经理典型的日常工作活动管理工作类型管理工作类型 时间时间 次数次数 案头工作案头工作 22% 33%电话沟通电话沟通 6% 24%工作会晤工作会晤 3% 5%无计划会晤无计划会晤 10% 19%有计划会晤有计划会晤 59% 19%（一）谁是管理者？（一）谁是管理者？n告诉别人该做什么以及怎么做？告诉别人该做什么以及怎么做？n通

12、过协调其他人的活动达到与别人一起通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。或者通过别人实现组织目标的目的。n、从管理层次、上下组织关系来分类从管理层次、上下组织关系来分类 高层管理者（高层管理者（做正确的事做正确的事） 中层管理者（中层管理者（把事做正确把事做正确） 基层管理者（基层管理者（正确的做事正确的做事）n、从专业领域来分类从专业领域来分类 营销、财务、行政、技术、研发、人营销、财务、行政、技术、研发、人力资源等专业管理者力资源等专业管理者（二）管理者分类（二）管理者分类操作者操作者Operatives基层管理者基层管理者First-Line Managers

13、高层管理者高层管理者Top Managers中层管理者中层管理者Middle Managers计计划划组组织织领领导导控控制制管理者管理职能在业务领域和管理层次上的差异性管理职能在业务领域和管理层次上的差异性四种管理职能的时间分布有效管理者与成功管理者有效管理者与成功管理者n有效管理者有效管理者n做事有效率又有效果做事有效率又有效果n取得部下的信服取得部下的信服n成功管理者成功管理者n组织中升迁较快者组织中升迁较快者n组织中薪资较高者组织中薪资较高者l、人际关系：、人际关系：l、信息传递：、信息传递：l、决策制定：、决策制定：（三）管理者的角色（三）管理者的角色n（1）挂名首脑（形式领袖）挂名

14、首脑（形式领袖）代表一个组织、部门履行例行义务：迎接来访者；代表一个组织、部门履行例行义务：迎接来访者；签署法律文件。签署法律文件。n（2）领导者）领导者 指挥和激励下级有效地完成任务。指挥和激励下级有效地完成任务。n（3）联络者）联络者 沟通，与人打交道，交流思想感情沟通，与人打交道，交流思想感情: :发感谢信。发感谢信。、人际关系、人际关系n（1）监听者）监听者发现信息：阅读各种报告；与有关人员保持私人接触。发现信息：阅读各种报告；与有关人员保持私人接触。n（2）传播者）传播者将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员：举行信息交流

15、会；用打电话的方式转达信息。成员：举行信息交流会；用打电话的方式转达信息。n（3）发言人）发言人向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等: :召开董事召开董事会；向媒体发布信息会；向媒体发布信息、信息传递、信息传递n（1）企业家）企业家寻求组织和环境中的机会，组织战略制定。寻求组织和环境中的机会，组织战略制定。n（2）混乱驾驭者）混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。n（3）资源分配者）资源分配者调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作n（4）

16、谈判者）谈判者在主要的谈判中作为组织的代表在主要的谈判中作为组织的代表、决策制定、决策制定管理者角色的重要性在大小企业中显著不同管理者角色的重要性在大小企业中显著不同n小企业管理者的角色小企业管理者的角色n发言人发言人n企业家企业家n挂名首脑挂名首脑n领导者领导者n传播者传播者n大企业管理者的角色大企业管理者的角色n资源分配者资源分配者n联络者联络者n监听者监听者n混乱驾驭者混乱驾驭者n谈判者谈判者n企业家企业家高高低低Expert(Technical skills)Manager(Relating skills) Executive(Conceptual skills)（四）管理者的技能（四

17、）管理者的技能人际技能人际技能概念技能概念技能技术技能技术技能技能要求技能要求（四）管理者的技能（四）管理者的技能n、技术技能、技术技能n运用管理者所监督的专业领域中的过程、运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力惯例、技术和工具的能力n、人际技能、人际技能n成功地与别人打交道并与别人沟通的能力成功地与别人打交道并与别人沟通的能力n、概念技能、概念技能n把观点设想出来并加以处理以及将关系抽把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力象化的精神能力 不同管理层级需要的技能不同管理层级需要的技能高层高层管理者管理者中层中层管理者管理者基层基层管理者管理者人际技能人际技能技术

18、技技术技能能概念技能概念技能200$800$400$BOSSBOSS四、管理学的特点四、管理学的特点n（一）一门综合性学科（一）一门综合性学科n（二）管理的二重性（二）管理的二重性n（三）系统的观念（三）系统的观念n（四）管理的科学性与艺术性（四）管理的科学性与艺术性（一）一门综合性学科（一）一门综合性学科n人类学人类学 研究文化和社会环境研究文化和社会环境n经济学经济学 关心如何分配和配置稀缺关心如何分配和配置稀缺资源资源n哲学哲学 考察事物的本质考察事物的本质n心理学心理学- - 需求测量、解释，有时是改需求测量、解释，有时是改变人类的行为变人类的行为n社会学社会学 研究人们相互之间的关系

19、研究人们相互之间的关系（二）管理的二重性（二）管理的二重性n1、自然属性：自然属性：与生产力相联系与生产力相联系n主要指对物的管理，诸如质量管理、库存管主要指对物的管理，诸如质量管理、库存管理、财务管理等理、财务管理等n、社会属性：社会属性：与生产关系相联系与生产关系相联系n主要指对人的管理，诸如领导作风、激励方主要指对人的管理，诸如领导作风、激励方式、组织文化等式、组织文化等生产力生产力生产关系生产关系社会属性社会属性自然属性自然属性生生产产活活动动统统一一性性管理的自然属性与社会属性管理的自然属性与社会属性（三）管理学的系统观念（三）管理学的系统观念系统系统转换转换雇员工作活动雇员工作活动

20、管理活动管理活动技术和运营方法技术和运营方法输出输出输入输入原材料原材料人力资源人力资源资本资本技术技术信息信息产品和服务产品和服务财务结果财务结果信息信息人事结果人事结果环境环境环境环境反馈反馈（四）管理的科学性与艺术性（四）管理的科学性与艺术性n科学性：（科学性：（经过系统整理的管理知识，经过系统整理的管理知识，揭揭示事物本质和规律的知识体系示事物本质和规律的知识体系）n理论上理论上强调理性、技术（客观）强调理性、技术（客观）n艺术性：（艺术性：（形象化的反映客观现实，管理形象化的反映客观现实，管理知识的应用知识的应用）n实际运用上实际运用上强调技巧、灵活（主观）强调技巧、灵活（主观）第二

21、节管理的基本原理第二节管理的基本原理n一、系统原理一、系统原理n二、人本原理二、人本原理n三、责任原理三、责任原理n四、效益原理四、效益原理系统系统原理原理效益效益原理原理责任责任原理原理人本人本原理原理 四个基本原理四个基本原理一、一、系统原理系统原理要素要素要素要素要素要素要素要素.要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素系统系统-是指由若干是指由若干相互联系、相互作用相互联系、相互作用的要素组成，在一定的要素组成，在一定环境中具有特定功能环境中具有特定功能的有机整体。的有机整体。系统原理的要点系统原理的要点 综合性原理综合性原理 就是把系统的各个部分就是把系统的各个部分各个方面和各种因素

22、联各个方面和各种因素联系起来，考察其中的共系起来，考察其中的共同性和规律性。同性和规律性。 开放性原理开放性原理 系统不是孤立的，任何系统不是孤立的，任何系统都必须与外界进行系统都必须与外界进行物质、能量和信息交流，物质、能量和信息交流，才能维持其生命。才能维持其生命。 动态性原理动态性原理 系统作为一个运动着的系统作为一个运动着的 有机体，其稳定状态是有机体，其稳定状态是相对的，运动状态是绝相对的，运动状态是绝对的。对的。 整体性原理整体性原理 是指系统要素之间相互是指系统要素之间相互关系及要素与系统之间关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，协调，局

23、部服从整体，使整体效果为最优。使整体效果为最优。系统原理系统原理要点要点二、二、人本原理人本原理二、二、人本原理人本原理人本原理人本原理“人才是企业的资本人才是企业的资本.”.”（万科）（万科）“办公司就是办人办公司就是办人.”.”（联想）（联想）“人气，是企业最大的财富人气，是企业最大的财富.”.”（长虹）（长虹）“要建立一个企业，首先要炼就一支好队伍要建立一个企业，首先要炼就一支好队伍.”.”（TCLTCL）“如果一个企业天天只盯着一个有形产品，只看财务报如果一个企业天天只盯着一个有形产品，只看财务报表的数字，而忽视对人教育和感化，忽视对人积极性和表的数字，而忽视对人教育和感化，忽视对人积

24、极性和创造性的调动，忽视人性方面上的东西，那么企业永远创造性的调动，忽视人性方面上的东西，那么企业永远是长远长不了的。是长远长不了的。” ” ( (海尔海尔) )人本原理人本原理职工是职工是企业的企业的主人主人有效管理有效管理的关键是的关键是职工参与职工参与管理是为人管理是为人服务的服务的人本管理就是以人为中心的人本管理就是以人为中心的管理。管理的核心对象是人管理。管理的核心对象是人三、三、责任原理责任原理u 职位设计和权限委授要合理职位设计和权限委授要合理 责、权、利三角定理责、权、利三角定理 权权限限 利利益益 职职 责责 能能力力u 明确每个人的职责明确每个人的职责 u 奖惩要分明奖惩要

25、分明, ,公正而及时公正而及时 管理是管理是Do right things , Do things rightDo right things , Do things right效率效率：正确地做事（正确地做事（手段手段）- 投入少、产出多。投入少、产出多。效果效果：做正确的事（做正确的事（目的目的）- 选定顾客真正需要的产品。选定顾客真正需要的产品。首先讲效果，然后讲效率首先讲效果，然后讲效率效果效果效率效率效率的提高不意味着效益的提高。效率的提高不意味着效益的提高。如果如果方向方向错误，效率越高，损失越大。错误，效率越高，损失越大。四、四、效益原理效益原理效益效益 = 正确的目标正确的目标

26、效率效率管理努力实现管理努力实现: :低资源浪费低资源浪费( (高效率高效率) )高目标达成高目标达成( (高效果高效果) )资源利用资源利用效率效率( (手段手段) )目标达成目标达成效果效果( (结果结果) )低浪费低浪费高达成高达成管理者目标选择管理者目标选择错误，利用资源错误，利用资源不力不力效果效果效率效率高高低低高高低低顾客需要，且质量、价格都合适的产品管理者目标选择正管理者目标选择正确，并充分利用资确，并充分利用资源以实现目标。源以实现目标。管理者目标选择准管理者目标选择准确，但不善于利用确，但不善于利用资源以实现目标资源以实现目标顾客需要，但是太贵而买不起的产品管理者目标选择管

27、理者目标选择不当，但利用资不当，但利用资源充分有效源充分有效高质量的产品但顾客不需要低质量的、顾客不需要的产品案例案例3 3：什么是管理：什么是管理案例案例3 3：什么是管理：什么是管理 案例案例3 3：什么是管理：什么是管理案例案例3 3：什么是管理：什么是管理案例案例3 3：什么是管理：什么是管理案例案例3 3：什么是管理：什么是管理案例案例3 3：什么是管理：什么是管理案例案例3 3：什么是管理：什么是管理案例案例3 3：什么是管理：什么是管理注意注意案例案例4 4：贾厂长的无奈：贾厂长的无奈案例案例4 4：贾厂长的无奈：贾厂长的无奈案例案例4 4：贾厂长的无奈：贾厂长的无奈 案例案例4 4：贾厂长的无奈：贾厂长的无奈案例案例4 4：贾厂长的无奈：贾厂长的无奈 案例案例4 4：贾厂长的无奈：贾厂长的无奈案例案例4 4：贾厂长的无奈：贾厂长的无奈案例案例4 4：贾厂长的无奈：贾厂长的无奈案例案例4 4：贾厂长的无奈：贾厂长的无奈案例案例4 4：贾厂长的无奈：贾厂长的无奈案例案例4 4：贾厂长的无奈：贾厂长的无奈案例案例4 4：贾厂长的无奈：贾厂长的无奈案例案例4 4：贾厂长的无奈：贾厂长的无奈案例案例4 4：贾厂长的无奈：贾厂长的无奈思考思考 注意注意案例案例5 5：谁该负责：谁该负责