第四章-绩效管理课件.ppt
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- 第四 绩效 管理 课件
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1、第四章 绩效管理企业人力资源管理师(三级)串讲之五企业人力资源管理师(三级)串讲之五第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发p168-197一、绩效管理程序的设计1、绩效管理系统设计的基本内容X(理解概念)绩效管理制度的设计:企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范,它是以企业单位规章规则的形式,对绩效管理的目的、意义、性质和特点,以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。绩效管理程序的设计:据所涉及的工作对象和内容不同,可分为管理的总流程设计(企业宏观角度)和具体考评程序(部门或科室)设计两部分。二者相互制约、相互影响、相互作用,缺一不可。制度设计应当体现企业的价
2、值观和经营理念,以及人力资源管理发展战略和策略的要求,程序设计应当从程序、步骤和方法上,切实保证绩效管理制度得到有效贯彻和实施。对绩效管理系统的不同认识 国内具有一定代表性的意见认为,绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程,它包括四个环节,分别是目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。 国外认为成功的绩效管理主要是由于以下四部分组成:指导、激励、控制、奖励。绩效管理体系p设计指标体系p选择适当的考评方法、设计考核流程p针对具体的考评对象,选择恰当的考评者p设计相应的表格,记录结果p综合员工的能力、态度、业绩三方面,对员工进行评价p反馈考核结果,并将考评的结果与培训、晋升、奖励相结合p调整考
3、核指标体系或考核方法绩效反馈设定标准绩效评价记录绩效通过绩效考核,提高人力资源使用效率,从而提高组织整体绩效建立动态的绩效考核过程真题070565、绩效管理系统的设计包括绩效管理程序的设计与()。(A)绩效管理目标的设计(B)绩效管理制度的设计(C)绩效管理方法的设计(D)绩效管理内容的设计112、国外专家认为,绩效管理主要由()组成。(A)考核(B)指导(C)激励(D)奖励(E)控制2、绩效管理总流程的设计 准备阶段Xp170:绩效管理活动的前提和基础 四个需要解决的基本问题 明确绩效管理的对象,以及各个管理层级的关系 根据绩效考评的对象,正确选择考评方法 根据考评的具体方法,提出企业各类人
4、员的绩效考评要素和标准体系(考评什么,如何进行衡量和评价) 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体的要求 绩效管理准备阶段除完成以上四个方面技术性和组织性工作的设计之外,还必须在思想上、组织上有充分的准备,做好宣传解释工作,使企业单位所有的人员,从高中层人员,到专业技术人员,乃至一般的员工,对企业绩效管理制度实施的重要性和必要性有比较深入、全面和正确的认识。 考评涉及的人员:考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员,考评方式包括(各自的优势p171) 上级考评 影响最大60%-70% 同级考评 10%左右 下级考评 10%左右 自我考评 10%左右 外部人员考评 慎重考虑
5、 考评方案设计时,具体考评者的构成取决于:被考评者的类型、考评目的、考评指标和标准。在以个体为对象的绩效考评中,考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点决定的。(选择)谁来考评,考评谁谁来考评,考评谁 考评者的培训p172(6项)按不同的培训对象和要求,绩效考评者的技能培训与开发,可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训,考评者与被考评者的培训。内容包括: 企业绩效管理制度的内容和要求,绩效管理的目的、意义,考评者的职责和任务,考评者与被考评者的角色扮演等; 绩效管理的基本理论和基本方法,成功企业绩效管理的案例剖析; 绩效考评指标和标准的设计原理,以及具体应用中应注意的问题和要
6、点; 绩效管理的程序、步骤,以及贯彻实施的要点; 绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止; 如何建立有效的绩效管理运行体系,如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突,如何组织有效的绩效面谈; 确定具体考评方法时,应该充分考虑的三个重要因素: 管理成本 工作实用性 工作适用性:考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性,切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。 设计考评方法时依据的基本原则p174 其成果产出可以有效地进行测量的工作,则采用结果导向的考评方法 考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时,采用行为导向的考评方法 上述两种情况都存在,应采用两类或其中某类考评方法 若两种都不存在,则考
7、虑采用品质特征导向的考评方法24采用什么样的方法组织企业绩效管理活动 需要对绩效管理的运行程序、步骤提出明确的要求,应该考虑的问题有: 考评时间的确定包括考评时间和考评期限的设计,考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调(选择) 工作程序的确定:基本作业程序基本作业程序及绩效考评具体工作流程绩效考评具体工作流程图图(下页) 为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性,必须采取“抓住两头,吃透中间”的策略,具体办法有: 获得高层领导的全面支持 赢得一般员工的理解和认同 寻求中间各层管理人员的全心投入如何组织实施绩效管理的全过程,在什么时间做什么事情管理信息系统设计绩效管理组织构建绩效
8、管理制度设计绩效管理工具开发建立企业绩效管理系统工作岗位分析明确岗位要求绩效管理人员的培训与开发企业绩效管理系统运行绩效管理系统信息反馈企业绩效改进与再循环对绩效管理系统进行全面检测评价和整合企业绩效管理作业流程图企业绩效管理作业流程图1确定绩效目标:主管与下属,根据部门绩效计划,结合下属能力和岗位的要求,确定绩效考评的计划2.贯彻实施绩效计划,观察下属所作所为,不断进行评估与反馈,保证下属活动不偏离既定的绩效目标3.采集考评期内相关信息,预定面谈时间、地点、内容,提前做好准备工作,根据考评标准评判下属的业绩4.进行面谈,总结工作,检查计划完成情况,分析成败原因,鼓励下属增强信心,就考评结果达
9、成共识5.上下级共商工作计划,提出绩效改进的目标和要求,确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法绩效考评具体工作流程图绩效考评具体工作流程图 实施阶段Xp176 实施阶段是在完成绩效管理系统设计的基础上,组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。作为绩效管理的领导者和考评者,在实施阶段应该注意以下两个问题: 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 收集信息并注意资料的积累 一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效,从而保持和增强企业的竞争优势: 目标第一:明确工作绩效目标和要求。 计划第二:沟通选择实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。 监督第三:良好的绩效管理系统为各级主管提供了一个系统
10、、全面地监督下级的程序和方法。 指导第四 评估第五为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性,建立了原始记录的等级制度,该制度提出了以下具体的要求: 尽可能以文字材料形式证明所有的行为 应当说明是直接观察的一手材料还是间接的由他人观察的结果 详细记录事件发生的时间、地点,以及参与者 描述员工行为时,尽可能对行为过程、行为环境和行为的结果作出说明 进行考评时,应以文字描述记录为依据,可以保证考评的质量 考评阶段Xp178 考评阶段是绩效管理的中心,不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果,也将涉及员工当前和长远的利益,需要高度重视,从以下几个方面做好考评的组织实施工作: 考评的准确性 考评的公正性
11、考评结果的反馈形式 考评使用表格的再检验 考评方法的再审核 影响准确性 通常人们将考评失误的责任归于考评者,并认为考评的偏误和误差的主要原因如下:考评标准缺乏客观性和准确性;不能坚持原则;观察不全面,记录不准确;行政程序不合理;信息不对称,数据不准确以及其他因素 为了保证考评的公正公平性,企业人力资源部门应当确立两个保障系统,即: 公司员工绩效评审系统,其功能是: a.监督各个部门的领导者有效的组织绩效考评工作 b.针对考评中存在的主要问题,专题研究,提出对策 c.对考评结果进行必要的复审,确保结果的公平公正 d.对存在严重争议的结果进行调查甄别,防止诱发不必要的冲突 公司员工申诉系统,其功能
12、是: a. 允许员工对绩效考评的结果提出异议,可以就自己关心的事件发表意见和看法; b. 给考评者一定的约束和压力,使他们慎重从事,在考评中更加重视信息的采集和证据的获取; c. 减少冲突和矛盾,尽量减少不利的影响 考评方法的再审核:成本、适用性、实用性 考评结果的反馈形式:面谈选择确定有理、有利、有节的面谈策略,采用灵活多变的因人而异的信息回馈方式,对每个考评者都是一门学问和艺术。一个成功的主管应当学会并掌握绩效面谈反馈的技术和技巧 使用表格要进行的检验 考评指标相关性检验 考评标准准确性检验 考评表格的复杂简易程度检验 总结阶段Xp180 总结阶段,不仅是在各个层面上下级之间进行绩效面谈,
13、沟通管理信息,相互激励的过程,也是对企业整体绩效管理体系,乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。企业的全局:负责绩效管理的总经理或人力资源部将各个部门的考评结果回馈给各个业务和职能部门的负责人个体:每个绩效管理的单元,考评者和被考评者之间也必须进行绩效考评的面谈。 总结阶段要完成的工作是(p182):各个考评者完成考评工作,形成考评结果的分析报告(包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关资料的说明);针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题,写出具体详尽的分析报告;制定出下一期企业全员培训与开发计划,薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划;汇总各个方面的意见,在反复论证
14、的基础上,对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容,提出调整和修改的具体计划。 总结阶段应注意的三个问题对企业绩效管理系统的全面诊断各个单位主管应承担的责任各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 绩效诊断的主要内容是(6项)对企业绩效管理制度的诊断对企业绩效管理体系的诊断对绩效考评指标和标准体系的诊断对考评者全面全过程的诊断对被考评者全面的、全过程的诊断(是企业诊断各级组织诊断分析的基础和前提)对企业组织的诊断:绩效管理诊断活动中,最重要的是及时发现员工绩效不佳的原因(个体原因,组织或系统的原因),绩效诊断应当先找出组织或系统原因,再考虑个体原因。 各个单位主管应承担的责
15、任:召开月度或季度绩效管理总结会(广泛发表意见,针对问题寻求解决途径)召开年度绩效管理总结会(告知结果和使用情况) 应用开发阶段Xp182应用开发阶段是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展,应从以下几个方面入手: 重视考评者绩效管理能力的开发 被考评者的绩效开发 绩效管理的系统开发 企业组织的绩效开发(推进企业组织效率和经济效益)1 、绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与()A绩效管理内容设计 B绩效管理程序设计绩效管理程序设计 C绩效管理方法的设计 D绩效管理目标的设计 2、 绩效管理的准备阶段需要解决的基本问题有(ACDE) A选
16、择考评方法 B收集考评资料 C明确绩效管理对象 D提出考评要素和标准体系 E对运行程序、实施步骤提出具体要求 3、 公司员工申诉系统的主要功能有(BCE) A使考评者了解员工意愿 B减少矛盾和冲突 C允许员工对绩效考评结果提出异议 D提高员工的工作积极性 E使考评者重视信息的采集和证据获取真题113、在绩效管理的准备阶段,绩效管理人员应完成的工作有()。(A)考评方法的选择(B)考评要素的确定(C)绩效管理对象的确定(D)标准体系的确定(E)对实施步骤提出具体要求二、绩效管理系统的运行p184-1941、绩效面谈的种类X(选择、简答) 从绩效面谈的内容和形式来看,可以有 绩效计划面谈 绩效指导
17、面谈 绩效考评面谈 绩效总结面谈从绩效面谈的具体过程及其特点,(概念理解、优缺点、适用范围 、要求) 单向劝导式面谈(单项指导型) 双向倾听式面谈 解决问题式面谈 综合式绩效面谈绩效管理系统在运行中会遇到很多困难和问题,原因有二:一是系统障碍,即方式方法、工作程序等设计和选择的不合理、不得当;二是考评者以及被考评者,对系统的认知和理解上的故障,使其运行不畅,为了保障绩效管理系统运行的有效性,各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进、以及解决冲突的策略和方法。2、提高绩效面谈质量的措施和方法Y 绩效面谈的准备工作 拟定面谈计划,明确面谈的主题,预先告知被考评者面谈的时间、地点,以及应准备的各种绩效记录
18、和资料 收集各种与绩效相关的信息资料 提高绩效面谈有效性的具体措施: 采取有效的信息反馈方式,并达到以下要求: 针对性(针对行为),真实性(“去伪存真”),及时性,主动性,适应性(因人而异,为了交流和沟通某种绩效的信息,应集中在重要的、关键的事项,考虑下属的心理承受能力)3、绩效改进的方法与策略X所谓绩效改进就是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距,查明产生的原因,制定并实施有针对性地改进计划和策略,不断提高企业员工竞争优势的过程 分析工作绩效的差距与原因 分析工作绩效的差距 目标比较法(员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比) 水平比较法(员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较) 横向
19、比较法(在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向比较) 查明产生差距的原因(两个图:员工绩效的影响因素图p189;鱼刺图-工作绩效影响因素因果分析图p190:组织原因、个人原因、管理原因、其他原因) 制定改进工作绩效的策略 预防性策略与制止性策略 正向激励策略与负向激励策略采用正向激励策略时,必须制定高精度高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准。然后必须让组织中所有员工对行为标准有明确了解,制定出具体的实施计划,并对实现和达到计划目标所应受到的奖励作出具体详细的规定正向激励的形式多样(可从内容、性质、形式、效用分)负激励的作用:工作表现差员工的“激励”,其他员工的警示和告诫,健全和完善企
20、业竞争、激励与约束机制保证激励策略的有效性的原则p192:及时性原则、同一性原则、预告性原则(预先告诉、清楚明确、详细具体)、开发性原则采用激励策略,要做好基础工作:健全完善企业各项规章制度,特别是与绩效管理有关的培训、奖惩等人力资源管理制度 组织变革策略与人事调整策略(员工绩效停滞不前时,应急性人事调整策略)劳动组织的调整岗位人员的调动其他非常措施,如解雇、除名、开除等。 绩效管理中的矛盾冲突与解决办法 归因理论:上下级之间在认知上的差异是导致双方的矛盾和冲突的基本原因。无论是考评者还是被考评者,双方在进行面谈时,受“自我保护”意识的驱使,往往将所取得的成功和业绩归因于(本人的能力、态度和表
21、现),而将失误和不足归因于他人和客观(领导、同事、设备、环境和条件等) 由于双方在绩效目标上的不同追求,可能产生三种矛盾: 员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾 为了化解矛盾和冲突,建议采用以下措施和方法 绩效面谈时,应当做到以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳,以诱导为手段,本着实事求是,以理服人的态度,克服轻视下属等错误观念,与下属进行沟通交流。 绩效考评中,一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开,将近期绩效考评的目标与远期开发的目标严格区分开 适当下放权限,鼓励下属参与。1、(A)面谈要求参加者事先准备一些问题,而且要掌握提问和聆听的时机 A双向倾听式 B综合式 C单向
22、劝导式 D解决问题式2、在绩效面谈中,反馈的信息应该“去伪存真”,这体现了有效信息反馈所具有的(D)A针对性 B及时性 C主动性 D真实性3、在本期绩效管理活动之后,将考评结果以及有关信息反馈给员工本人,并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈,称为(C) A绩效计划面谈 B绩效考评面谈 C绩效总结面谈 D绩效指导面谈4、按照绩效面谈的具体过程及其特点,绩效面谈可以分为(ABCD)A单向劝导式面谈 B双向倾听式面谈 C解决问题式面谈 D综合式面谈 E分析问题式面谈5、为保证绩效面谈的质量,有效的信息反馈应具有(ABCDE) A真实性 B针对性 C及时性 D主动性 E适应性6、()是将考评期内员工的
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