第二章-管理信息系统概论课件.ppt

1、第二章第二章 管理信息系统概论管理信息系统概论第二章第二章 管理信息系统概论管理信息系统概论n管理信息系统的概念n管理信息系统与环境n管理信息系统的分类n管理信息系统与现代管理方法n制造资源计划（MRPII）n企业资源规划（ERP）nMRPII（Manufacture Resource Planning）： 制造资源规划nERP（Enterprise Resource Planning）： 企业资源规划nBPR（Business Process Reengineering）： 业务流程重组nSCM（Supply Chain Management）： 供应链管理nCRM（Customer Rel

2、ationship Management）： 客户关系管理nEC（Electronic Commerce）： 电子商务第一节第一节 管理信息系统的概念管理信息系统的概念n定义n特点n结构人事人事 财务财务 生产生产 物资供应、销售物资供应、销售DBMSISTPS MIS OADSS ES.数据库数据库1 管理信息系统的定义n起源与发展概念起源代表性人物有柏德和西蒙较完整的定义出现代表人物有肯尼万和戴维斯环境技术变化促进了对其定义的争议和完善管理信息系统的定义种种从功能方面定义n是组织行为学、会计学、统计学、数学模型及经济学的混合体n是能够提供过去、现在和将来预期信息的一种有条理的方法，支持一个

3、组织的计划、控制和操作功能，以便辅助决策。n是一个具有高度复杂性、多元性和综合性的人机系统，使用现代计算机技术、网络通讯技术、数据库技术以及管理科学、运筹学、统计学、模型论等技术和方法服务于决策。n是能够收集、传递、存储、加工维护和使用的系统。帮助企业实现其规划目标。n是为决策科学化提供应用技术和基本工具和系统；n是一个系统与组织，环境的交互体系。国内学者最近的定义：不仅是人机系统人机系统，还是社会技术系统社会技术系统(Sociotechnical Systems) 。 1.面向管理决策面向管理决策 为管理决策服务，为管理者服务 根据管理业务需要，及时提供信息 辅助管理者进行分析、计划、控制、

4、预测和决策表现在它能够及时、准确的提供科学化决策所需的信息。 2.综合性综合性 纵向高、中、低层 横向人、财、物、产、供、销 上下左右，纵横交错对组织行为进行全面管理的综合系统用以产生更高层次的管理信息 3.人人-机系统机系统 人是系统的一部分 使用信息的是人，决策者和管理者是人 分清哪些工作由人做，哪些工作由机器做 人机协同才能达到系统整体最优 4.与现代管理方法和手段相结合与现代管理方法和手段相结合 管理本身在发展向现代化转变，所以管理信息系统必须与之适应，并促进其转变。 综合应用现代管理技术方法和生产模式。 用现代科学技术武装 5、多学科交叉、多学科交叉 计算机系统科学、管理学、运筹学、

5、系统工程、行为科学相关学科相关学科相关内容相关内容计算机系统科学计算机系统科学计算机技术、数据通信技术、计算机网络技术、数据库计算机技术、数据通信技术、计算机网络技术、数据库技术，等。技术，等。管理学管理学会计学、市场学、生产管理、质量管理、物资管理、会计学、市场学、生产管理、质量管理、物资管理、人事管理，等。人事管理，等。运筹学运筹学规划论、存储论、排队论、决策分析、规划论、存储论、排队论、决策分析、PERT等。等。系统工程系统工程MIS战略规划、战略规划、MIS系统分析及系统设计、系统评价、系统分析及系统设计、系统评价、系统仿真，等。系统仿真，等。行为科学行为科学人处理信息的特点、人处理信

6、息的特点、MIS与人的关系、与人的关系、MIS对企业的影响、对企业的影响、系统开发的组织与管理，等。系统开发的组织与管理，等。管理信息系统与其他学科的关系n管理信息系统与其他学科之间的关系为：理论观点思想方法算法手段要求管理理论、管理方法现代技术(计算机、通讯、网络、数据库)数学、运筹学信息系统哲学系统论信息论控制论行为科学管理信息系统的组成要素硬件硬件包括计算机、必要的通信设备等；包括计算机、必要的通信设备等；软件软件系统软件、实用软件和应用软件等；系统软件、实用软件和应用软件等；数据资源数据资源是实现信息技术辅助企业管理的基础；是实现信息技术辅助企业管理的基础；系统平台系统平台软件运行的基

7、础软件运行的基础相关人员相关人员企业最高层领导、企业最高层领导、CEOCEO、CIOCIO、中层管理人员、业务主管、业中层管理人员、业务主管、业务人员、系统分析人员、系统务人员、系统分析人员、系统设计人员、维护人员等设计人员、维护人员等企业管理制度与规范企业管理制度与规范管理思想与理论管理思想与理论MIS设计和设计和运行的保证运行的保证“人”、制度与MIS 某安装公司于某安装公司于19931993年决定管理信息系统开发，年决定管理信息系统开发，19941994年年7 7月软件开发完成。虽然企业高层领导支持管理信息系统的月软件开发完成。虽然企业高层领导支持管理信息系统的应用，但是由于没有制定相应

8、的制度，业务人员将基础数应用，但是由于没有制定相应的制度，业务人员将基础数据整理和系统的试运行当做份外的工作，配合不积极主动。据整理和系统的试运行当做份外的工作，配合不积极主动。结果到结果到19951995年年3 3月，系统仍然停留在试运行阶段。月，系统仍然停留在试运行阶段。 该企业领导下定决心在该企业领导下定决心在19951995年年5 5月前投入运行，制定了月前投入运行，制定了相应的奖惩规定。当规定颁布后，相关业务部门和业务人相应的奖惩规定。当规定颁布后，相关业务部门和业务人员一改原来的工作态度，积极试用，配合系统开发和设计员一改原来的工作态度，积极试用，配合系统开发和设计人员，使问题得以

9、解决。人员，使问题得以解决。管理信息系统的结构三要素：管理、信息、系统n管理要素：决定MIS最优化的结构n信息要素：强调信息资源的有效组织、优化信息流。n系统要素：从整体出发分析事物的相互联系，相互作用，系统必须置于环境之中，才有价值。MIS是企业信息系统的核心，贯穿于企业管理的全过程销售销售市场市场生产生产后后勤勤人事人事财务财务会计会计信息信息处理处理高层高层管理管理战略管理战略管理管理控制管理控制运行控制运行控制业务处理业务处理纵纵横横功能子系统和管理活动矩阵功能子系统和管理活动矩阵纵向概括了基于管理任务的系统层次结构；纵向概括了基于管理任务的系统层次结构；横向从管理的组织和职能上概括了

10、管理信息系统的组成横向从管理的组织和职能上概括了管理信息系统的组成基于管理任务的系统层次结构层层 次次战略管理战略管理内内 容容规定企业的目标、政策和总方针；规定企业的目标、政策和总方针；企业的组织层次；企业的组织层次；决定企业的任务；决定企业的任务；战术管理战术管理资源的获得与组织，人员的招聘与训练，资金的监控资源的获得与组织，人员的招聘与训练，资金的监控运行控制运行控制有效地利用现有设备和资源，在预算限制内活动。有效地利用现有设备和资源，在预算限制内活动。战略管理层战略管理层的决策问题属于非结构化问题，制定长远计划，如市场战略，产品品种。的决策问题属于非结构化问题，制定长远计划，如市场战略

11、，产品品种。战术管理层战术管理层所面对的问题介于结构化和非结构化之间，它最关心的是如何达到战略所面对的问题介于结构化和非结构化之间，它最关心的是如何达到战略目标，分析竞争对手的行为目标，分析竞争对手的行为。运行控制层运行控制层处理的问题属于结构化问题（即有章可寻），它所关心的是日常业务处理的准确处理的问题属于结构化问题（即有章可寻），它所关心的是日常业务处理的准确性，及时性。性，及时性。信息的特征 作业层管理层战略层信息来源大大多多内内部部大大多多外外部部信息范围规规定定明明确确的的，范范围围窄窄的的范范围围较较宽宽的的概括性具具体体、详详细细的的概概括括的的信息寿命短短长长加工方法固固定定灵

12、灵活活加工精度精精度度高高模模糊糊的的使用频率经经常常发发生生不不经经常常发发生生期待性可可预预期期的的偶偶发发的的保保密密要要求求低低高高结结构构化化结结构构化化的的松松散散的的不同管理层次的信息特征不同管理层次的信息特征库存控制问题运行层日常业务处理的准确无误管理层如何根据运行控制数据,确定安全库存量和订货次数战略层如何根据运行控制和管理控制的结果及战略目标、竞争者行为等因素，作出正确的库存战略决策同一个问题，不同的管理层次考虑问题的重点和角度有所不同。不同管理层次对信息的需求也是不同的。基于管理职能的系统结构 从使用信息的组织职能加以描述，根据各部门对信息的种类需求不同，设计相应的子系统

13、以达到自身的需求目的，而各子系统又不是孤立的，它与其它子系统有机的结合构成一个整体。MIS主模块销售与市场生产子系统物资供应人事子系统信息处理高层管理财务和会计n销售与市场子系统n功能：产品的销售、推销、售后服务。n业务处理：销售订单、推销订单。n运行控制：雇用和培训销售人员、编制销售计划、销售量定期分析。n管理控制：了解竞争产品、成果分析。n战略管理：开拓新市场、收入预策、技术预策。n生产子系统n功能：产品的设计制造、生产设备计划、作业调度与运行、质量控制与检验。n业务处理：生产指令、装配单、成品单、废品单和工时单。n运行控制：生产进度的比较与调控。n管理控制：进度计划、单位成本、总工时、绩

14、效核算。n战略管理：制造方法、自动化方案。n物资供应子系统：n功能：采购、收货、库存控制、发放。n业务处理：购货、申请、购货订单、加工单、收货报告等。n运行控制：比较物资与计划、库存水平、采购成本、库存成本。n管理控制：计划库存与实际库存比较、缺货情况及库存周转率。n战略管理：制定供应方案。n财务和会计子系统n功能：保证资金的运转、制定预算。n业务处理：销售、开票、收账、转账。n运行控制：产生报表。n管理控制：资源成本核算。n战略管理：保证资金、预算计划。n人事子系统n功能：人员录用、考核、劳资。n业务处理：人员基本情况、工资、工时。n运行控制：聘用、解聘、调资。n管理控制：核算企业运行费用。

15、n战略管理：保证人力资源。n高层管理子系统n功能：为高层领导服务。n业务处理：信息的查寻、决策的支持、发送指示。n运行控制：会议安排、公文管理。n管理控制：各功能子系统执行计划情况的统计。n战略管理：综合内外部信息制定发展计划。n信息处理子系统n功能：信息处理与分类。n业务：信息采集、更新数据。n运行控制：日常事物调度。n管理控制：对计划与实际情况相比较。n战略管理：信息系统的总体设计与规化。管理信息系统结构的综合管理信息系统结构的综合销市销市售场售场生生产产后后勤勤人人事事财务财务会计会计信息信息处理处理高层高层管理管理公用程序公用程序模模型型库库公公用用应应用用程程序序数数据据库库管管理理

16、系系统统战略计划战略计划管理控制管理控制运行控制运行控制业务处理业务处理专用文件专用文件公用数据公用数据文件文件应用软件应用软件用于用于从管理任务和组织职能综合n横向综合：把同一管理层的各种职能综合，有利于资源综合利用n纵向综合：把不同层次的管理业务按职能综合，有利于决策者掌握情况，进行正确分析。n横纵综合：完全一体化，有利于信息的集中统一、模块的共享企业管理信息系统的典型实例-COPICS系统 IBM公司于1973年开发出来的管理信息系统，目前在全世界COPICS系统用户中，各种制造业占73，加工业占17，销售业占4，出版娱乐业占2，其它占4。它是一比较全面的MIS。订货订货服务服务采购采购

17、验收验收仓库仓库控制控制工厂工厂监控监控工程技术与生工程技术与生产数据管理产数据管理工厂工厂维护维护生产生产任务任务下达下达制造制造活动活动计划计划库存库存管理管理生产生产调度调度计划计划市场市场预测预测订货订货成本计划成本计划与控制与控制物资进厂物资进厂成品成品运出运出第二节第二节管理信息系统与环境系统有四个特点。整体性、目的性、相关性、环境适应性。管理信息系统是系统的子集。管理信息系统的应用离不开一定的环境和条件，这里的环境是有关组织内、外部各种因素的综合。这些因素对于管理信息系统的应有有着相当大的影响，在一定程度上决定着管理信息系统应用的成败。影响MIS应用的主要环境因素n1.1.生产过

18、程的特征生产过程的特征 流程式与离散式n2.2.组织规模组织规模 大组织与小组织n3.3.管理的规范化程度管理的规范化程度n4.4.组织的系统性组织的系统性n5.5.信息处理与人信息处理与人 非结构化决策、人机和谐 管理管理技技 术术 人人 方方法法 信息信息 Workstation1 生产过程的特征 不同的企业有着不同的生产特征和内、外部环境，因此要求采用不同的管理方法。辨析： （1）企业生产方式：流程式和离散式。 （2）推式生产和拉式生产生产计划 生产组织 数据处理 不同划分方式按照投入物的供求联系和劳动对象劳动对象自然资源原材料加工工业类型采掘业冶炼业制造业生产方式流程式离散式推：手向外

19、或者向前用力使物体移动 push也就是说，前序推动物质、信息进行到下一个环节，以推动后序的生产。ApushB拉：牵引，扯，拽 pull也就是说，由于生产的需要，后序向前序提出物质或者信息要求，请前序按时按量的提供。ABpull2 组织规模组织的规模决定着管理信息系统MIS应用的目标和规模。所以，MIS建设中，根据组织规模确定系统的规模和目标是系统分析人员的首要任务。通常，小组织有较好的灵活性，某些时候MIS在小组织中的应用比较容易推行。但小组织在应用MIS的时候面临着几个突出的问题。n系统资源、设备的利用；系统资源、设备的利用；n技术和资金；技术和资金；n开发开发MIS的性能不足的性能不足,限

20、制了系统限制了系统功能的发挥；功能的发挥；n风险性。风险性。3 管理的规范化程度管理的规范化是管理组织、过程的科学性的要求。MIS是一个对组织管理的全过程进行管理的人机系统，自动化程度高，它的成功应用必须以规范的管理模式为基础，因此，必须在系统开发之前对不规范的管理进行规范化。把开发MIS作为规范管理、提高效率的契机，无疑是一件比系统开发本身更具意义的事情。管理过程中应尽量减管理过程中应尽量减少主观性和随意性。少主观性和随意性。4 组织的系统性黑匣子这种系统即无法进行精确的定义和理解，也无法进行量化分析，因为它不产生与决策有关的数据。没有经过充分规划，或者随发展产生了许多变化n组织的系统性决定

21、了是否能精确组织的系统性决定了是否能精确量化组织行为所产生的数据。量化组织行为所产生的数据。n组织的系统性对如何获得系统所组织的系统性对如何获得系统所需的物资和人力资源，对管理的认需的物资和人力资源，对管理的认识程度、决策技术，起着重要影响。识程度、决策技术，起着重要影响。5 信息处理与人计算机优点：？人的优点：？+结构化决策非结构化决策n在结构化决策和非结构化的决策在结构化决策和非结构化的决策同时存在时，要充分发挥人和计算同时存在时，要充分发挥人和计算机各自的长处。机各自的长处。n人性化界面；人性化界面；n人与机器合理分工；人与机器合理分工；n终端处理能力。终端处理能力。第三节第三节 管理信

22、息系统的分类管理信息系统的分类n1.国家经济系统n2.企业管理信息系统n3.事务型管理信息系统n4.行政机关办公型管理信息系统n5.专业型管理信息系统n6.综合型信息系统第四节 管理信息系统与现代管理方法nMRP 制造资源规划nERP 企业资源规划nJIT 准时制生产n最优化生产技术OPTnAgile制造 现代管理方法与管理技术是MIS的核心，只有运用现代管理方法才能使企业适应市场的发展，使企业具有竟争优势，立于不败之地。一、 MRP（物料需求计划. Material Requirement Planning） 在满足生产需要（需求数量和时间）的前提下，有效降低库存。 -在需要的时候提供需要的

23、数量 1.物料n定义 为了产品销售出厂，需要：列入计划的、控制库存的、控制成本的一切物的统称。（如：原材料、配套件、毛坯，在制品、半成品、联产品/副产品、回用品、废弃物，备品备件，包装材料、标签、合格证、说明书，工艺装备、工具，能源。）n物料的管理特性n相关性：任何物料都由于某种需要而存在，同时品种、规格、性能、质量、数量、时间相互约束。n流动性：流动性是相关性的结果，由供方向需方流动，不流动是一种浪费。n价值：物料是有价值的，库存要占用流动资金，资金是有时间价值的，使用资金应实现利润，库存既是资产，也是负债。定货点 定定 货货 点点 法法 定货提前期 定货提前期 定货提前期 定货提前期数量数

24、量时间均衡消费 消费加快 消费减慢定货点定货点 不变定货点 升高定货点 降低 增加定货量定货量 不变T最大库存最大库存批量TTT安全库存量安全库存量产 品 结 构 树13000套 1.0E10000件 1.0X11000件 1.0A11100件 1.0C11110m2 1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件 4.0R12100m3 0.212000件 4.0B11210P m3 0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉 胶 油漆方木2销产供时间坐标上的产品结构X 510152025时时间间ABE(2)CD(4) O (3)P(2)R(7)(12) )(20)(10)交货日期交货

25、日期(5)以计划与控制为主线以计划与控制为主线 优优 先先 级级 计计 划划MRP 回答了制造业的常见问题1 1 生产什么？生产多少？生产什么？生产多少？2 2 用到什么？用到什么？3 3 已有什么？已有什么？4 4 还缺什么？何时定货？还缺什么？何时定货？（量）（量）（期）（期）问问答答1 1 主生产计划（主生产计划（MPSMPS）2 2 产品信息，物料清单（产品信息，物料清单（BOMBOM）3 3 库存信息，物料可用量库存信息，物料可用量4 4 建议的加工及采购计划建议的加工及采购计划 物料需求计划物料需求计划 MRP42产品信息产品信息 （物料清单）（工艺路线）库存信息库存信息3（物料可

26、用量）主生产计划主生产计划 MPS 1潜在客户预测预测合同合同MRP 的的 逻逻 辑辑 流流 程程 图图采购计划采购计划生产计划生产计划卖什么？卖什么？做什么？做什么？买什么？买什么？市场要什么？市场要什么？ 主生产计划（主生产计划（MPS） 报表物 料 号： 100000 物料名称： X 安全库存量: 提 前 期： 1 周 批 量：现有库存量 ： 8 批量增量： 51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量 预计库存量时 段当期12345512865 555522777109 5 55 566 5135 5 5 5511131210

27、8 1361068 5127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010 2513 3 10268478885 02/0302/10 02/17 02/24 03/03 03/1003/17 03/24 03/31 04/07 04/14销销 售售销销 售售计计 划划计计 划划生生 产产库库 存存001CHEN.039物料需求计算(逐级展开)XA (1)C (2)O (2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量批量=1时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0时 段

28、计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0现有量=0时时 段段计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量现有量=10时时 段段计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量 毛 需 求净 需 求预计库存量1010101010101010 510101010101010 51010101020202020102020202010102020202030 30 510304050303010 10 0 0MPSMRP加工计划采购计划40某个时段物料的某个时段物料的可用量可用量=该时段该时段的的现有现有库存量库存量+计划接收计划接收量量 (执行

29、执行中的定单，预期到货，即将入中的定单，预期到货，即将入库库)-生产用生产用分配量分配量 ( 车间定单将车间定单将使用的原材料或半成品使用的原材料或半成品 ，尚未，尚未出库出库)-销售用销售用分配量分配量 ( 提货单将提货单将使用的成品或备件，尚未出库使用的成品或备件，尚未出库) -不可动用不可动用量量 ( 不参与净需求计算不参与净需求计算的库存量的库存量 )潜在客户主生产计划主生产计划 ( MPS ) 物料需求计划物料需求计划 ( MRP )能力需求计划能力需求计划 ( CRP ) 执行物料计划执行物料计划 ( 加工、采购 ) 执行能力计划执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中

30、心工艺路线可行？预 测合 同可行？粗能力计划粗能力计划 ( RCCP )执行层计划层关键工作中心 （瓶颈工序）资源清单 闭环闭环 MRP逻逻 辑辑 流流 程程 图图 自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变实时应变 约束理论约束理论(TOC)：重点在瓶颈重点在瓶颈工序工序库存记录产品配置二、MRPII(制造资源计划)管理重点：n集成了应收、应付、成本及总帐的财务管理n实现物流信息同资金流信息集成MRP 还没有做到：n仅说明需求，没有说明可能n仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果n执行结果为企业带来什么效益n执行结果是否符合企业总体目标 MRPII是20世纪70年代在发达国家制造业中开

31、始采用的先进的现代管理高技术，是一种在对一个企业所有资源进行有效的计划安排的基础上，以达到最大的客户服务、最小的库存投资和高效的工厂作业为目的的先进的管理思想和方法。 其管理目标是：通过反馈库存和车间在制品信息，制定生产计划，在保证按期供货的前提下，减少在制品和库存的资金占用。 适用于“小批量、多品种”制造企业管理。 解决了四个矛盾： 解决制造企业物料供应与生产计划的矛盾 计划相对稳定与用户需求多变的矛盾 库存增加与流动资金减少的矛盾 产品品种多样化与生产活动的条理化的矛盾可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业 MRP II逻辑流程图逻辑流程图成本会计经营规划

32、业绩评价决策层 计划层 执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务 实现 企业整体效益 资金流与物流的 信息集成可行？ 产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统财务系统MRP基础数据基础数据 相互关系相互关系 与与 设置顺序设置顺序静 态信 息 工艺路线 / 提前期 成本/利润中心 仓 库 货 位 库 存 信 息 需 求 信 息运 行供应商 / 客户信息车间 / 部门工作日历中间信息工作中心 会计科目 物料分类/类型 物料号 物料主文件 物

33、料清单 动态信息物流与资金流信息集成n物料与资金的静态关系n计算物料成本、定义物料价值n定义物料类别与会计科目的关系n物料与资金的动态关系n定义事务处理类型n定义相关会计科目及借贷关系材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费本层人工费本层间接费增加成本低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本ACDX材料费采购间接费B本层人工费本层间接费增加成本低层材料费低层采购间接费累计成本EROP增加成本本层人工费本层间接费低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本 成成 本本 累累 加加MRPII管理模式特点1.计划的一贯性与可行性n全厂一个计划、层层落实n全厂上下、服从企业

34、总体目标2.管理系统性n各职能部门业务联成一体n协同合作、发扬团队精神3.数据共享性n统一数据库、统一工作程序n人人自觉维护数据、及时、准确、完整4.动态应变性n闭环系统、响应迅速n各岗位及时输入反馈信息5.模拟预见性n无限时间跨度、防范于未然n模拟功能辅助决策6.物流、资金流、信息流的统一n生产活动直接产生财会数据n通过资金流监控物流、指导经营生产活动三、ERP(企业资源计划) 1.ERP系统概念的提出 由于MRP的核心是计划，而计划属于企业内部的可控因素，所以它只局限于企业内部，而对现在国际化的市场竞争环境它已不太适应，无法满足企业对资源全面管理的要求。在MRP的基础上企业提出改进的MRP

35、即ERP。2 ERP的背景、特点、性质n背景：n经济全球化和全球市场的出现n企业集团多元化经营n计算机和网络通信技术（互联网）的迅猛发展n特点：n供应链内的供应商等外部资源也看做是受控对象n时间做为一项关键的资源来考虑n面向供需链管理、面向流程的信息集成n采用最新计算机及网络通信技术n支持企业业务流程重组（BPR）n辅助管理人员进行半结构化和非结构化决策n性质：n合作竞争信息沟通的手段，信息/网络时代企业管理革命MRP MRP II ERP的关系扩展的关系扩展ERP需求市场需求市场 / 制造企业制造企业 / 供应市场供应市场 信息集成信息集成面向供需链面向供需链Enterprise Resou

36、rce Planning MRP II物料物料 / 资金信息集成资金信息集成面向企业面向企业Manufacturing Resource Planning MRP物料信息物料信息集成集成Material Requirements PlanningERP II 协同商务协同商务(1965)(1980)(1991)(2004) 是发展发展/包罗包罗不是取代取代/否定否定3、MRP - MRP II - ERP 功能扩展 MRP MRP II ERP ERP II 70年代 80年代 90年代 21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流 信息集成 MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心 BO

37、M多行业、多地区、多业务 供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理 库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务MPSMPS生产计划生产计划CRPCRP能力需求计划能力需求计划BOMBOM物料清单物料清单CRMCRM客户关系管理客户

38、关系管理APSAPS高级计划与排产高级计划与排产BIBI商业智能商业智能3 ERP系统结构 它仍以制造过程为中心，其核心是MRP，在MRP的基础上做了两个延伸，向内以精益生产方式改变企业生产管理系统，向外增加战略决策功能和供需链管理功能。ERP的功能组成 支持企业整体发展战略和战略经营系统 利用Internet / Intranet 使企业中市场中求发展。 全面成本管理系统 把成本降到最低限度，使企业产品在市场中占据优势。 敏捷后勤管理系统 减少生产物料供应周期，提高柔性生产进度。4 ERP的新发展-知识管理知识管理就是企业对其所拥有的知识资源进行管理的过程。知识管理包括6个内容：n知识管理的

39、基础设施：数据库、知识库。n企业业务流程重组：合理分配知识资源。n知识管理方法：内容、文件、记录、通信管理。n知识的获取和检索：使用先进的工具。n知识的传递：信息交流n知识的共享和评测：知识价值的体现。四、JIT(准时制生产)n管理原理n适用于任何企业n消除一切无效作业与浪费n全面质量管理n控制物流n管理方法与生产所需条件n大批量、流水线生产管理；n按科学的方法指导生产，企业生产秩序稳定，生产均衡；n企业内部制造、检验及运输合理化；n设备精良，加工质量稳定；n建立以生产工人为主体的管理体系；n管理目标：追求零库存JIT是日本丰田公司的看板生产为代表是日本丰田公司的看板生产为代表的企业管理方法。

40、追求的目标是的企业管理方法。追求的目标是零库存零库存。实现实现“准时制准时制”生产（生产（JUST IN TIME），），“在合适的时间将适当的产品送到合适在合适的时间将适当的产品送到合适的地点的地点”。n管理措施n供应商：合作者n员工：多面手，参与管理，百分之百的时间在从事生产n工艺：技术成熟，自动化生产n工装：快速更换，灵活适应品种变化n质量：全面质量管理（TQM），废品率为10-6级n设备维护：预防性维护，保持完好率n物流：有效计划，负荷均衡n库存：最低 示例： 日本丰田公司JIT、看板生产、零库存 要求：协作厂家保持一定的库存 解决方案：解决方案： 1 1、生产计划提供给生产厂家，便于

41、协作厂家备货；、生产计划提供给生产厂家，便于协作厂家备货； 实际需求与计划不能超过实际需求与计划不能超过10%10% 2 2、发布新车型，协作厂家要开发新配件，至少生产、发布新车型，协作厂家要开发新配件，至少生产4 4年年 3 3、旧车型停止生产，提前、旧车型停止生产，提前1 1年通知协作厂家年通知协作厂家 4 4、鼓励协作厂家创新、鼓励协作厂家创新五、OPT(最优化生产技术) 是一种新的均衡编制与排产方法，主要思想是进行不间断的生产并不等于有效的利用了资源，而解决主要瓶颈环节才是最优运行管理方案。OPT的思想：n追求物流平衡，而不是能力平衡；n非瓶颈资源的利用水平不仅取决于自己的潜力，还由系

42、统中其它一些约束来确定；n进行生产，并不总是等于有效地利用资源；n瓶颈环节决定了系统的产出和库存；n加工批量应当是可变的，而不是固定的；n同时考虑系统的所有约束条件，才能确定优先级。六、Agile(敏捷制造)目的：为满足市场多变的需求，提高企业生产和经营上的敏捷性。核心：通过虚拟企业的形式，最大限度地提高资源利用率，充分利用转瞬即逝的市场机遇，满足市场。1.背景1988年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所共同提出的振兴与发展美国制造业的战略。 1991年在21世纪制造企业战略的研究报告中公布。2.基本原理将自主分散的企业集成为协同运作的整体,对市场机遇做出快速响应；依据竞争优势和信誉，选

43、择合作伙伴，组成虚拟企业；把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性；为共同目标协同合作，增强整体竞争力；客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据。敏捷制造（Agile Manufacturing，简称AM)：指的是制造企业能够把握市场机遇，及时动态地重组生产系统，在最短的时间内(与其它企业相比)向市场推出有利可图的、用户认可的、高质量的产品。 以计算机网络将本地的、异地的，甚至异国的制造企业或制造资源(设备、产品设计或工艺规程)联成一个整体，为共同的目的，进行协调的努力。如果说，CIMS侧重于企业内部各部门、各环节之间的集成与信息交流，那么，敏捷制造则发展到企业之间的集成与信

44、息交流。通过计算机网络联接起来的企业，被称为“Virtual Enterprise”有的中文文献上译为“虚拟企业”。 3.特点n设备柔性；满足不同产品的生产加工。n组织上的敏捷性；以项目组、独立制造岛为基础的组织形式，改变了以往以车间，部门为基础的组织形式。n高素质的综合人才；要求人员适应不同的生产任务。n企业的虚拟化；n功能的虚拟化：“两头在内，中间在外”的方式。n地域上的虚拟化：没有地域上的界限，通过网络组织生产加工，最后整合，实现经营目标。n组织上的虚拟性：即组织是临时的，不确定的，随市场机遇 而组合，分解。4.条件： Internet / Intranet是敏捷制造可以进行的外部基本条

45、件。作业： 如何理解推行现代管理方法是充分发挥管理信息系统作用的关键因素之一？完完企业虚拟化n功能上的虚拟功能上的虚拟化化企业占有最关键的制造资源，企业占有最关键的制造资源，对其他部分采用外购、外协方式，从而完成整个对其他部分采用外购、外协方式，从而完成整个制造过程制造过程。n地域上的虚拟化地域上的虚拟化企业的分布性。虚拟企业利用企业的分布性。虚拟企业利用电子手段联系起来，建立跨越地域的经营实体电子手段联系起来，建立跨越地域的经营实体。n组织上的虚拟组织上的虚拟化化组织的临时性、不组织的临时性、不确定性。虚拟企业要求随着市场机遇的确定性。虚拟企业要求随着市场机遇的来临和消失而随时组成或解散来临

46、和消失而随时组成或解散。n企业虚拟这种虚拟运作模式在当今快速多变的市场与技术环境中是获取竞争优势以提高竞争力的一种很有前途的合作方式，它正在被越来越多的企业所认识和采纳。 案例：任天堂公司虚拟企业 任天堂公司任天堂公司19931993年位居日本企业第三位，税前利润为年位居日本企业第三位，税前利润为16841684亿日元，而该公司只有员工亿日元，而该公司只有员工950950人。位居第一位的是丰人。位居第一位的是丰田公司，拥有田公司，拥有7 7万多名职工。位居第二位的电报电话公司，万多名职工。位居第二位的电报电话公司，拥有职工总数拥有职工总数2323万余人。无论从员工的数量上还是从资产万余人。无论

47、从员工的数量上还是从资产规模上讲，任天堂无疑是一个规模上讲，任天堂无疑是一个“小公司小公司”，但是，它的业，但是，它的业绩无疑是一个绩无疑是一个“大公司大公司”。任天堂公司本身主要集中于核心能力的提高、品牌的任天堂公司本身主要集中于核心能力的提高、品牌的培养，它通过无形资产和专利资源开展广泛的虚拟经营，培养，它通过无形资产和专利资源开展广泛的虚拟经营，其生产工程基本上都是委托加工完成的。仅在日本本土，其生产工程基本上都是委托加工完成的。仅在日本本土，就有就有3030多个协作厂为它昼夜运作。任天堂公司虽然不拥有多个协作厂为它昼夜运作。任天堂公司虽然不拥有这些工厂的资产，但是这些工厂就相当于任天堂

48、公司的生这些工厂的资产，但是这些工厂就相当于任天堂公司的生产车间。更为重要的是，当竞争对手因产品的老化而忙于产车间。更为重要的是，当竞争对手因产品的老化而忙于对旧有的工厂进行改造转型的时候，任天堂公司轻而易举对旧有的工厂进行改造转型的时候，任天堂公司轻而易举地解除了与原有协作厂家的合作关系。因为只要协作厂生地解除了与原有协作厂家的合作关系。因为只要协作厂生产不出新的产品，任天堂公司只要寻找新的生产厂家就行产不出新的产品，任天堂公司只要寻找新的生产厂家就行了。这种模式对于不断创新企业的转型几乎没有丝毫的阵了。这种模式对于不断创新企业的转型几乎没有丝毫的阵痛。痛。End!任务n管理信息系统的三种重

49、要资源是信息、信息技术和人这三种资源中哪一个最重要，为什么？最不重要的是什么，为什么？n有代表性的几个定义：有代表性的几个定义：1、Walter T.Kennevan瓦而特.肯尼万所下的最早的定义：所下的最早的定义： 以书面或口头的形式，在合适的时间向经理、职员以及外界人员提供过去的、现在的、预测未来的有关企业内部及其环境的信息，以帮助他们进行决策。2、Davis明尼苏达大学的教授高登.戴维斯的定义：的定义： 是一个利用计算机硬件和软件，手工作业，分析、计划、控制和决策模型，以及数据库的用户-机器系统，它能提供信息，支持企业或组织的运行、管理和决策功能。案例 某机电设备公司销售流程的重组业务流

50、程重组（Business Process Reengineering，BPR）客户分公司1分公司2分公司n.财务收款需购商品发票仓库提货已付款发票重组前的销售流程 问题： 客户服务差 效率低 有漏洞 客户分析难以进行客户分公司1分公司2.分公司n财务收款出票仓库提货发票重组后的销售流程数据库客户数据库商品数据库销售数据库库存数据库.客户代码需购商品顺序号发票号顺序号销售明细WHO IS RESPONSIBLE?案例 谁来负责？看板工作过程示意图（战略层）（战术层）（作业层）策划策划 人事人事 制造制造 市场营销市场营销 财务财务 日常管理日常管理 DSS M C EDP/TPS人员流人员流事务