第一章-管理总论课件.ppt

1、管理学基础管理学基础 河北工程大学经济管理学院贺阿红贺阿红heahong_课程性质和目标课程性质和目标v性质：性质： 为经济、管理类专业本科生开设的专业基础课，为经济、管理类专业本科生开设的专业基础课，是后续专业课程的理论基础，是必修课程。是后续专业课程的理论基础，是必修课程。v学习目标：学习目标： 系统地掌握管理学的基本理论和一般方法，了系统地掌握管理学的基本理论和一般方法，了解管理思想史，培养从事计划、组织、领导和控制解管理思想史，培养从事计划、组织、领导和控制等工作的综合管理技能。等工作的综合管理技能。学习要求学习要求掌握的基本知识掌握的基本知识 管理的基本概念，管理的职能，管理者的角管

2、理的基本概念，管理的职能，管理者的角色与技能，管理环境的构成，企业的社会责任，色与技能，管理环境的构成，企业的社会责任，各主要管理理论的代表人物及内容，决策的含义各主要管理理论的代表人物及内容，决策的含义与类型，计划的概念与类型，组织与组织结构的与类型，计划的概念与类型，组织与组织结构的含义及类型，影响组织设计的因素，领导的内涵含义及类型，影响组织设计的因素，领导的内涵与领导风格类型，激励的含义与过程，沟通方式与领导风格类型，激励的含义与过程，沟通方式与沟通渠道，控制的含义与类型等。与沟通渠道，控制的含义与类型等。掌握的基本理论与方法掌握的基本理论与方法 科学管理理论，行为管理理论和现代管理理

3、论及新发科学管理理论，行为管理理论和现代管理理论及新发展，决策理论，决策的程序与基本方法，计划的编制过展，决策理论，决策的程序与基本方法，计划的编制过程，目标管理的基本方法，组织设计的原则、内容和方程，目标管理的基本方法，组织设计的原则、内容和方法，领导理论，激励理论，沟通的方法和技巧，沟通障法，领导理论，激励理论，沟通的方法和技巧，沟通障碍及克服方法，控制的基本过程和方法碍及克服方法，控制的基本过程和方法。掌握的基本技能掌握的基本技能 具备运用所学的知识进行案例分析和解决管理实践中具备运用所学的知识进行案例分析和解决管理实践中的某些实际问题的能力。的某些实际问题的能力。 课程考核课程考核本课

4、程教材本课程教材v周三多主编周三多主编管理学管理学 高等教育出版社，高等教育出版社， 20102010年年2 2月第三版月第三版 “ “ 面向面向2121世纪教学内容和课程体系改世纪教学内容和课程体系改革计划革计划”以及高等教育出版社以及高等教育出版社“高等教育高等教育百门精品课程教材建设计划百门精品课程教材建设计划”的研究成果，的研究成果，是面向是面向2121世纪课程教材和高等学校工商世纪课程教材和高等学校工商管理类各专业核心课程教材。管理类各专业核心课程教材。-Stephen P.Robbins and Mary Coulter.Management-Stephen P.Robbins a

5、nd Mary Coulter.Management (11 (11thth edition).Prentice edition).Prentice Hall.2012 Hall.2012-斯蒂芬斯蒂芬P P罗宾斯罗宾斯等著等著. .管理学（第管理学（第1111版）版）. .中国人民大学中国人民大学 出版社出版社,2012,2012年年-邢以群邢以群. .管理学（第管理学（第2 2版）版）. .高等教育出版社，高等教育出版社，20112011年年参考教材参考教材国内外管理类部分重要期刊网站国内外管理类部分重要期刊网站vAcademy of Management Review. http:/ww

6、w.aom.pace.eduvCalifornia Management Review. http:/www.haas.berkeley.eduvDecision Science. http:/www.decisionsciences.org/dsj/index.htmvJournal of Management. http:/journalofmanagement.moore.sc.edu. vManagement Science. http:/mansci.pubs.informs.org/ vOrganization Science. http:/web.gsm.uci.edu/orgs

7、ci/ vStrategic Management Journal. http:/ v管理科学学报管理科学学报 http:/ v管理世界管理世界 http:/ v经济研究经济研究 http:/ v中国管理科学中国管理科学 http:/ v南开管理评论南开管理评论 http:/ v投资研究投资研究 http:/ v金融研究金融研究 http:/ v会计研究会计研究 http:/ v中国行政管理中国行政管理 http:/ v数量经济技术经济研究数量经济技术经济研究 http:/ v科研管理科研管理 http:/ v中国人口、资源与环境中国人口、资源与环境 http:/ v中外管理导报中外管理导报

8、( 现更名为现更名为管理评论管理评论 ) http:/ 教学互动教学互动管理大师德鲁克：管理大师德鲁克： “ “管理，就是如何让平凡的人做出不平管理，就是如何让平凡的人做出不平凡的事情凡的事情”。管理学管理学广告语广告语 你想事业飞黄腾达吗？你想事业飞黄腾达吗？ 你想生活美满幸福吗？你想生活美满幸福吗？ -请学管理学！请学管理学！管理学管理学-管理者如何有效地管理其组织管理者如何有效地管理其组织v管理、管理者、组织管理、管理者、组织v有效有效-目标：效率目标：效率/ /效果效果v如何？如何？-管理手段（管理职能）管理手段（管理职能）本课程在管理学体系中的地位本课程在管理学体系中的地位管理学知识

9、体系管理学知识体系管理学原理（基础）管理学原理（基础）营销管理营销管理生产管理生产管理物资技术设备管理物资技术设备管理财务管理财务管理其他职能管理其他职能管理管理实践管理实践综合管理综合管理职能管理职能管理指导指导 指导指导 提供基础提供基础故事故事1 1 ：分粥制度：分粥制度v有有 7 7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等，但不免自私自利。他们想通过制定而且平等，但不免自私自利。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题制度来解决每天的吃饭问题要分食一锅粥，要分食一锅粥，但并没有称量用具。但并没有称量用具。v怎么分？怎么分？v方法一：指定一个人负责分

10、粥事宜。方法一：指定一个人负责分粥事宜。v方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。v方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。v方法四：选择一个分粥委员会和一个监督委员方法四：选择一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。会，形成监督和制约。v方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。个人要最后一个领粥。 v分粥理论给我们的启示就是要有一套好的管理制度，分粥理论给我们的启示就是要有一套好的管理制度，要敢于跳出传统的思维去寻找新的解决问题的办法，要敢于跳出传统的思

11、维去寻找新的解决问题的办法，一套好的管理机制对领导者来说比自己事无巨细、事一套好的管理机制对领导者来说比自己事无巨细、事必躬亲要有效得多。就像分粥一样，很多事情不是没必躬亲要有效得多。就像分粥一样，很多事情不是没有办法，而是我们一时还没有想到。有办法，而是我们一时还没有想到。故事故事2 2：砌墙工人的命运：砌墙工人的命运v三个工人在砌一堵墙。有人过来问：三个工人在砌一堵墙。有人过来问：“你们你们在干什么？在干什么？”v第一个人没好气地说：第一个人没好气地说：“没看见吗？砌墙。没看见吗？砌墙。”v第二个人抬头笑了笑说：第二个人抬头笑了笑说：“我们在盖一栋高我们在盖一栋高楼。楼。”v第三个人边干边

12、哼着歌曲，他的笑容很灿烂：第三个人边干边哼着歌曲，他的笑容很灿烂：“我们正在建设一个新城市。我们正在建设一个新城市。”v1010年后年后砌墙工人的命运砌墙工人的命运v 第一个人在另外一个工地砌墙；第一个人在另外一个工地砌墙；v 第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师；v 第三个人呢，是前两个人的老板。第三个人呢，是前两个人的老板。v你手里的小工作正是大事业的开始，成功你手里的小工作正是大事业的开始，成功的关键在于你自己。的关键在于你自己。管管理理无无时时无无处处不不在在导论：导论：为什么要学习管理？为什么要学习管理？为什么要学为什么要学习管理呢？习管

13、理呢？为什么要学习管理？为什么要学习管理？1 1每一个人都面临着每一个人都面临着管理和被管理的局面。管理和被管理的局面。2 2改进组织的管理方改进组织的管理方式关系到我们每一个人式关系到我们每一个人的切身利益。的切身利益。三、海尔发展战略创新的三个阶段三、海尔发展战略创新的三个阶段 海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。战略创新起着关键作用。 1. 名牌战略阶段：名牌战略阶段：在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段：多元化战略阶段

14、：在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。3. 国际化战略阶段国际化战略阶段:在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。四、四、 海尔的成功海尔的成功 美国家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告；英国金融时报评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海

15、尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国金融时报评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。著名的英国金融时报发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国财富杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。 近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯

16、一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台哈佛大学商学院讲学。海尔人的目标是：进入世界500强，振兴民族工业！张瑞敏的管理理念张瑞敏的管理理念v有缺陷的产品就是废品。有缺陷的产品就是废品。v下道工序就是用户下道工序就是用户v以无形盘有形，专吃以无形盘有形，专吃“休克鱼休克鱼”v赛马不相马赛马不相马v企业就像斜坡上的球企业就像斜坡上的球v企业要长第三只眼企业要长第三只眼v先有市场，再建工厂先有市场，再建工厂v出口创牌而不仅仅是创汇出口创牌而不仅仅是创汇v国际化就是本土化国际化就是本土化 v现金流比利润更重要现金流比利润更重要 第一章第一章 管理总论管理总论第一节：管理第一节：管

17、理1第二节：第二节：管理者管理者2第三节：组织与环境第三节：组织与环境3第四节：管理学的学科属性第四节：管理学的学科属性4第一节第一节 管管 理理一一 管理的概念管理的概念二二 管理的基本特征（管理的职能）管理的基本特征（管理的职能）一一 管理的概念管理的概念v管理的精髓是什么？管理的精髓是什么？1 1 何时需要管理？何时需要管理？2 2 为何需要管理？为何需要管理？3 3 管理是什么？管理是什么？问题一：何时需要管理？问题一：何时需要管理？存在管理的两个必要条件：存在管理的两个必要条件：v必须是两个人或两个人以上的集体活动（必须是两个人或两个人以上的集体活动（n2）；）；v有一致认可的、自觉

18、的有一致认可的、自觉的目标目标。问题二：为何需要管理？问题二：为何需要管理？管理产生的根本原因管理产生的根本原因人的渴望（需求）的无限性和人所拥有人的渴望（需求）的无限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛盾的资源的有限性之间的矛盾管理的功能管理的功能通过科学的方法来提通过科学的方法来提高资源的利用效率，高资源的利用效率，从而达到用有限的资从而达到用有限的资源去实现尽可能多的源去实现尽可能多的渴望的目的。渴望的目的。问题三：管理是什么？问题三：管理是什么？v1 1 科学管理之父科学管理之父泰勒泰勒（Frederick W. TaylorFrederick W. Taylor） Management

19、 is the art of knowing Management is the art of knowing what you want to do and then what you want to do and then seeing that it is done in the best seeing that it is done in the best and cheapest way.and cheapest way.强调：管理的目的强调：管理的目的v2 2 现代经营管理之父现代经营管理之父法约尔法约尔（Henri FayolHenri Fayol） To manage is t

20、o forecast and to To manage is to forecast and to plan , to organize , to command , plan , to organize , to command , to coordinate and to control.to coordinate and to control.强调：管理的过程（或职能）强调：管理的过程（或职能） v3 3 行为科学家们行为科学家们 Management is the accomplishment of results Management is the accomplishment of

21、 results throughthrough the efforts of other people. the efforts of other people. 强调：人及指导的重要性。强调：人及指导的重要性。v4 4 赫伯特赫伯特. A. . A. 西蒙西蒙 (Herbert A Simon) (Herbert A Simon) 著名管理学家、曾获著名管理学家、曾获19781978年诺年诺贝尔经济学奖，认为：贝尔经济学奖，认为： “ “管理就是决策。管理就是决策。” 强调：决策在管理中的作用。强调：决策在管理中的作用。 7 7 美国管理学者罗宾斯美国管理学者罗宾斯（Stephen P. R

22、obbinsStephen P. Robbins）认为，管理是指在同别人一起，或通过别认为，管理是指在同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。人使活动完成得更有效的过程。v8.中国人民大学杨文士 认为，管理是指一定组织中的管理者，通过实施认为，管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备指导和领导、控制等职能来计划、组织、人员配备指导和领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。的活动过程。 v9.中国地质大学余敬 认为，管理是管理者在一定的环境条件下，为实认为，管理是管理者在一定的环境条件下，为实现

23、组织预期的目标，通过实施计划、组织、领导和现组织预期的目标，通过实施计划、组织、领导和控制等职能，以人为中心来协调所有资源，以提高控制等职能，以人为中心来协调所有资源，以提高组织的社会综合效益的过程。组织的社会综合效益的过程。 v管理是什么？管理是什么？（1 1）管理是一个过程；）管理是一个过程；（2 2）管理就是协调；）管理就是协调；（3 3）管理就是有效率和有效果地实现组织的目标。）管理就是有效率和有效果地实现组织的目标。本课程的定义：本课程的定义：南京大学周三多南京大学周三多： 管理管理，是指组织为了达到个人无法实现的目标，是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、

24、协调相关资源的过通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。程。二、管理的基本特征（管理的职能）二、管理的基本特征（管理的职能）v管理职能：是指管理者实施管理时应该做的工作。管理职能：是指管理者实施管理时应该做的工作。上述四大职能是相互联系、相互制约的。计划是管理上述四大职能是相互联系、相互制约的。计划是管理的首要职能，根据计划的要求和安排，确定组织的机的首要职能，根据计划的要求和安排，确定组织的机构、部门的设置，然后确定有效的领导方式和恰当的构、部门的设置，然后确定有效的领导方式和恰当的激励方式，最后根据计划的要求，设置控制的标准，激励方式，最后根据计划的要求，设置控制的标准，进行控制。

25、进行控制。 本书认为管理职能有五种：本书认为管理职能有五种： 决策与计划、组织、领导、控制、创新决策与计划、组织、领导、控制、创新。v决策职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出决策职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来；来；v组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；v领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；v控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来；控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来；v创新职能通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他创新职能通过组织提供的服务或产

26、品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进表现出来。管理职能的变革和改进表现出来。v各种管理职能不是孤立存在的，他们的相关关系由下图可知。各种管理职能不是孤立存在的，他们的相关关系由下图可知。v决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行驶决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行驶其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题；决策和其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题；决策和计划是其他管理职能的依据；计划是其他管理职能的依据；v组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；v创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。创新贯穿于各种管理职

27、能和各个组织层次之中。决策与计划决策与计划组织、领导、控制组织、领导、控制创创 新新第二节第二节 管理者管理者一一 管理者的特征管理者的特征二二 管理者的分类与职责管理者的分类与职责三三 管理者的角色管理者的角色四四 管理者的素质与能力管理者的素质与能力补充：管理者和操作者补充：管理者和操作者v管理者（管理者（managersmanagers）：在组织中行使管理职能、指）：在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人。如管理人员、主挥或协调他人完成具体任务的人。如管理人员、主管人员。管人员。v操作者（操作者（operativesoperatives）：在组织中直接从事具体的）：在组织中

28、直接从事具体的业务，且不承担对他人工作监督职责的人。业务，且不承担对他人工作监督职责的人。 一一 管理者的特征管理者的特征v组织中的一种角色；组织中的一种角色；v履行管理的职能；履行管理的职能；v拥有直接下属，负有直接指挥和协调他人工拥有直接下属，负有直接指挥和协调他人工作的职责。作的职责。 随着组织和工作性质的变化，管理者与随着组织和工作性质的变化，管理者与操作者之间的界限越来越模糊，如团队中。操作者之间的界限越来越模糊，如团队中。二二 管理者的分类与职责管理者的分类与职责( (一一) )管理者的分类管理者的分类 按在组织中所处的层次不同，可分为：按在组织中所处的层次不同，可分为： 高层管理

29、者高层管理者(top managers)(top managers) 中层管理者中层管理者(middle managers)(middle managers) 基层管理者基层管理者(first-line managers)(first-line managers)( (二二) )管理者的职能管理者的职能v管理者在组织中的主要工作是：指挥他人工作；管理者在组织中的主要工作是：指挥他人工作；v履行管理的职能；履行管理的职能；v是否为管理者，关键取决于是否拥有直接下属，负是否为管理者，关键取决于是否拥有直接下属，负有直接指挥和协调他人工作的职责；有直接指挥和协调他人工作的职责；v具体开展哪些管理工作

30、，取决于在组织中的管理地具体开展哪些管理工作，取决于在组织中的管理地位。位。 直接指挥和监督现场作业人员，保直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的各项计划和任务的完证上级下达的各项计划和任务的完成。他们是整个管理系统的基础。成。他们是整个管理系统的基础。贯彻执行高层管理者所制定的重大贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，并监督和协调基层管理者的决策，并监督和协调基层管理者的工作。他们在组织中起承上启下的工作。他们在组织中起承上启下的作用，对上下信息沟通、政令通行作用，对上下信息沟通、政令通行等均负有重要责任。等均负有重要责任。对整个组织的管理负有全面责任，并侧对整个组织的管理负有全面责任，并

31、侧重于负责制定组织的大政方针，沟通组重于负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往联系等。织与外界的交往联系等。高层高层管理者管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者管理者的责任管理者的责任v管理者拥有指挥他人的权力，也就负有对下属工作管理者拥有指挥他人的权力，也就负有对下属工作负责的额外责任。负责的额外责任。v下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任。卸的领导责任。管理者的领导责任管理者的领导责任v对分管部门或工作的运作效果负责；对分管部门或工作的运作效果负责；v对下属人员的工作行为负责；对下属人员的工作行为负责；v对分管部

32、门所提供的信息的及时性和准确性负责。对分管部门所提供的信息的及时性和准确性负责。问题透视问题透视列队虫的悲哀列队虫的悲哀 有一种名叫列队出的小昆虫，它就是我有一种名叫列队出的小昆虫，它就是我们常说的跟屁虫，它之所以有这么个难听的们常说的跟屁虫，它之所以有这么个难听的名字，是因为它有一种独特的爬行方式。当名字，是因为它有一种独特的爬行方式。当很多列队虫在一起走的时候，它们会一只只很多列队虫在一起走的时候，它们会一只只的首尾相接，成一行前进。带头的那只列队的首尾相接，成一行前进。带头的那只列队虫就负责找桑树叶虫就负责找桑树叶它们最主要食物。不它们最主要食物。不管这只虫爬向那里，后面那些一定会跟着。

33、管这只虫爬向那里，后面那些一定会跟着。 有位科学家以一组列队虫作了一次有趣的试有位科学家以一组列队虫作了一次有趣的试验，将它们绕成一个圆圈，让带头者和最后验，将它们绕成一个圆圈，让带头者和最后一只首尾相接。一只首尾相接。 这样一来就没有了领导者和跟随者之分这样一来就没有了领导者和跟随者之分了。在圆圈的中央，它放上一盘桑叶。这位了。在圆圈的中央，它放上一盘桑叶。这位科学家想知道，这种没有领导者和跟随者之科学家想知道，这种没有领导者和跟随者之分的情景能维持多久。他认为，等它们饿的分的情景能维持多久。他认为，等它们饿的厉害时，这个圆圈一定会解散，大家会抢着厉害时，这个圆圈一定会解散，大家会抢着去吃桑

34、叶。但结果却大出他的预料。这些列去吃桑叶。但结果却大出他的预料。这些列队虫最后饿的奄奄一息，仍然时首尾相接形队虫最后饿的奄奄一息，仍然时首尾相接形成一个圆圈，食物虽然就在中间，离它们仅成一个圆圈，食物虽然就在中间，离它们仅几英寸远，但它们仍然只知道一只跟着一只几英寸远，但它们仍然只知道一只跟着一只爬行，不知道自己应该去寻找食物。爬行，不知道自己应该去寻找食物。试验的启迪：试验的启迪：v组织中的每个成员处在不同的地位中组织中的每个成员处在不同的地位中, ,扮演着扮演着不同的角色。不同的角色。v管理者的角色是十分重要的，管理者也应当管理者的角色是十分重要的，管理者也应当扮演不同的管理角色。扮演不同

35、的管理角色。三三 管理者的角色管理者的角色（一）德鲁克的管理者角色（一）德鲁克的管理者角色v管理一个组织（从管理研究对象的角度）管理一个组织（从管理研究对象的角度）v管理管理者（从管理者的角度）管理管理者（从管理者的角度）v管理工人和工作（从被管理者的角度）管理工人和工作（从被管理者的角度）（1）管理一个组织（从管理研究对象的角度）管理一个组织（从管理研究对象的角度）具体内容包括：具体内容包括：v明确组织目标明确组织目标-确定该组织是干什么的？确定该组织是干什么的？ 应该有什么样的目标？应该有什么样的目标？ 如何采取积极措施实现目标？如何采取积极措施实现目标？v求得组织的最大效益；求得组织的最

36、大效益；v“为社会服务为社会服务”和和“创造顾客创造顾客”。（2）管理管理者（从管理者的角度）管理管理者（从管理者的角度） 即，建立一种自我约束、自我管制的机制，使即，建立一种自我约束、自我管制的机制，使管理者自身有章可循。管理者自身有章可循。具体内容包括：具体内容包括：v确保下级的设想、意愿、努力等能朝着共同的目标确保下级的设想、意愿、努力等能朝着共同的目标前进；前进；v培养集体合作精神；培养集体合作精神；v培训下级；培训下级；v建立健全组织机构。建立健全组织机构。（3）管理工人和工作（从被管理者的角度）管理工人和工作（从被管理者的角度） 主要是激励、约束。控制组织成员的行主要是激励、约束。

37、控制组织成员的行为，使其与组织目标相一致。为，使其与组织目标相一致。（二）明茨伯格的管理者角色理论（二）明茨伯格的管理者角色理论人际关系方面人际关系方面代表人代表人领导者领导者联络者联络者信息传递方面信息传递方面监督人监督人传播者传播者发言人发言人决策制定方面决策制定方面企业家企业家冲突管理者冲突管理者资源分配者资源分配者谈判者谈判者角色角色描述描述特征活动特征活动人际关系人际关系1. 代表者代表者2. 领导者领导者3. 联络者联络者象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务例行义务负责激励下属；负责人员配备、培训以及有关负责激励下属；负责人员配备

38、、培训以及有关的职责的职责维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息中得到帮助和信息迎接来访者；签署法律文件迎接来访者；签署法律文件实际上从事所有的有下级参与的活动实际上从事所有的有下级参与的活动发感谢信；从事外部委员会的工作；从发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动事其他有外部人员参加的活动信息传递信息传递4. 监督人监督人5. 传播者传播者6. 发言人发言人寻求和获取各种组织内部和外部的信息，以寻求和获取各种组织内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境便透彻地理解组织与环境将从外部人员和下级那里获取的信息传递给将

39、从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员组织的其他成员向外界发布有关组织的计划、政策、行动、向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息结果等信息阅读期刊和报告；与有关人员保持私人阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触接触举行信息交流会；用打电话的方式转达举行信息交流会；用打电话的方式转达信息信息召开董事会；向媒体发布信息召开董事会；向媒体发布信息决策制定决策制定7. 企业家企业家8. 冲突管理者冲突管理者9. 资源分配者资源分配者10. 谈判者谈判者寻求组织和环境中的机会，制定寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划以发起变革，监督某些方案

40、的策划当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正、补救行动取纠正、补救行动负责分配组织的各种资源负责分配组织的各种资源事实上是批准事实上是批准所有重要的组织决策所有重要的组织决策在主要的谈判中作为组织的代表在主要的谈判中作为组织的代表组织战略制定，检查会议决议执行情况，组织战略制定，检查会议决议执行情况，开发新项目开发新项目制定应对混乱和危机的战略，检查陷入制定应对混乱和危机的战略，检查陷入混乱和危机的时期混乱和危机的时期调度、询问、授权，从事涉及预算的各调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下属的工作种活动和安排下属的工作参与工会进行合同谈判参

41、与工会进行合同谈判四四 管理者的素质与能力管理者的素质与能力（1 1）管理者的基本素质）管理者的基本素质v泰勒：泰勒：脑力；教育；专门知识或技术知识；手艺或脑力；教育；专门知识或技术知识；手艺或体力；机智；充沛的精力和毅力；诚实；判断力或体力；机智；充沛的精力和毅力；诚实；判断力或常识；良好的健康情况。常识；良好的健康情况。v法约尔：法约尔：身体；智力；道德；一般文化；专业知识；身体；智力；道德；一般文化；专业知识；经验。经验。 管理者应具备：管理者应具备：一般的文化和专业知识、体力、智一般的文化和专业知识、体力、智力与经验、坚强、毅力、责任心和首创精神。力与经验、坚强、毅力、责任心和首创精神

42、。（2 2）管理者应具备的基本能力结构）管理者应具备的基本能力结构v法约尔：法约尔：技术能力、商业能力、财务能力、管理能力、安技术能力、商业能力、财务能力、管理能力、安全能力、会计能力全能力、会计能力。 结论结论: :不管哪一种职能，下属人员的主要能力是需要不管哪一种职能，下属人员的主要能力是需要具有某种职能特点的能力（在工业职能里是技术能具有某种职能特点的能力（在工业职能里是技术能力，在商业职能里是商业能力，在财务职能里是财力，在商业职能里是商业能力，在财务职能里是财务能力，等等），而高级人员的主要能力是管理能务能力，等等），而高级人员的主要能力是管理能力。力。（3 3）罗伯特）罗伯特卡茨关

43、于管理者的三种技能卡茨关于管理者的三种技能v结论结论: :技术技能对基层管理者特别重要；概念技能对高层管技术技能对基层管理者特别重要；概念技能对高层管理者非常重要；人际技能是所有管理者必须掌握的基本技能。理者非常重要；人际技能是所有管理者必须掌握的基本技能。（4 4）管理者的能力）管理者的能力v审时度势，独当一面的决策能力审时度势，独当一面的决策能力（多渠道的信息网络，对环境敏锐的感知能力，分析决断能力）（多渠道的信息网络，对环境敏锐的感知能力，分析决断能力）v搭班子，带队伍的领导能力搭班子，带队伍的领导能力（善于分工协作，威信的树立，权力的正确运用）（善于分工协作，威信的树立，权力的正确运用

44、）v团结多数，协调一致的合作能力团结多数，协调一致的合作能力（良好沟通、坚持原则、善于妥协）（良好沟通、坚持原则、善于妥协）v孜孜不倦，吐故纳新的学习能力孜孜不倦，吐故纳新的学习能力 （谦虚、善学）（谦虚、善学）第三节第三节 组织与环境组织与环境一一 组织的定义与基本特征组织的定义与基本特征二二 管理的环境管理的环境一一 组织的定义与基本特征组织的定义与基本特征v定义：定义： 组织：由两个或两个以上的人组成的，组织：由两个或两个以上的人组成的，为实现一定目标而进行协作活动的集体。为实现一定目标而进行协作活动的集体。 管理学所研究的组织管理学所研究的组织具有具有法人地位法人地位的企的企事业单位。

45、事业单位。v特征：特征：（1 1）有共同的目标）有共同的目标组织目标；组织目标；（2 2）由人组成的集合（）由人组成的集合（2人人）-组织成员；组织成员；（3 3）有一个系统化的结构）有一个系统化的结构组织结构。组织结构。 综上，组织是指一种由人们组成的、具有共同目综上，组织是指一种由人们组成的、具有共同目标和系统性结构的开放系统。标和系统性结构的开放系统。二二 管理的环境管理的环境v环境环境-指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。 可分为一般环境和具体环境。可分为一般环境和具体环境。 一般环境一般环境：指可能对组织的活动产生影响，但与组织的相关：

46、指可能对组织的活动产生影响，但与组织的相关性尚不清楚的各种因素。性尚不清楚的各种因素。（1 1）经济因素经济因素：指社会整体的经济发展形势、景气情况对组：指社会整体的经济发展形势、景气情况对组织的影响因素。如：经济发展趋势、物价水平、财政金融政织的影响因素。如：经济发展趋势、物价水平、财政金融政策等。策等。（2 2）政治因素政治因素：指社会政治形势、各种政治事件所构成的对：指社会政治形势、各种政治事件所构成的对组织的影响因素。如：国家政局的稳定性、国际关系、重大组织的影响因素。如：国家政局的稳定性、国际关系、重大国际事件的发生与发展等。国际事件的发生与发展等。（3 3）社会因素社会因素：传统风

47、俗、道德观念、价值取向、知识水平：传统风俗、道德观念、价值取向、知识水平等因素的总和。等因素的总和。（4 4）技术因素技术因素：科技水平的提高、新工艺和新技术的发明和：科技水平的提高、新工艺和新技术的发明和应用等构成的因素。应用等构成的因素。具体环境具体环境：指对组织的目标实现有直接影响的外部因素。：指对组织的目标实现有直接影响的外部因素。（1 1）供应者供应者：向组织提供资源的单位。组织的运转需要资源，：向组织提供资源的单位。组织的运转需要资源，由于资源是广义的，故供应者应包括：供应商（原材料）、由于资源是广义的，故供应者应包括：供应商（原材料）、银行（资金）、学校（人员），组织应力求以尽可

48、能的低成银行（资金）、学校（人员），组织应力求以尽可能的低成本保证持续、稳定的供应。本保证持续、稳定的供应。（2 2）顾客顾客：组织要满足其某种需要的服务对象。组织能否成：组织要满足其某种需要的服务对象。组织能否成功，关键在于能否让顾客满意。功，关键在于能否让顾客满意。（3 3）竞争者竞争者：能够提供相同或可以替代产品的组织，相互成：能够提供相同或可以替代产品的组织，相互成为竞争对手。竞争主要表现在：市场、资源上。为竞争对手。竞争主要表现在：市场、资源上。（4 4）政府机构政府机构：其制定的政策、法规对组织目标的实现有直：其制定的政策、法规对组织目标的实现有直接的影响。接的影响。（5 5）利益

49、集团利益集团：指社会上代表某一部分人的特殊利益的群众：指社会上代表某一部分人的特殊利益的群众组织。如：工会、消费者协会、环境保护组织等。他们会通组织。如：工会、消费者协会、环境保护组织等。他们会通过宣传工具等影响组织的活动。过宣传工具等影响组织的活动。第四节第四节 管理是科学还是艺术管理是科学还是艺术一一 管理学及其特点管理学及其特点二二 管理是科学还是艺术管理是科学还是艺术一一 管理学及其特点管理学及其特点定义：定义：管理学是一门系统地研究管理活动的普遍规律、管理学是一门系统地研究管理活动的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。基本原理和一般方法的科学。特点：特点：一般性：指管理学研究的是管理

50、中具有普遍性的东西。一般性：指管理学研究的是管理中具有普遍性的东西。多样性：指管理学必须广泛地运用各种自然科学、社多样性：指管理学必须广泛地运用各种自然科学、社 会科学，以及其他现代科学技术成果，是多会科学，以及其他现代科学技术成果，是多 种学科综合的边缘科学。种学科综合的边缘科学。历史性：指管理学是对前人的管理实践、管理思想和历史性：指管理学是对前人的管理实践、管理思想和 管理理论的总结、扬弃、发展。管理理论的总结、扬弃、发展。实践性：管理是在科学指导下的实践。实践性：管理是在科学指导下的实践。二二 管理是科学还是艺术？管理是科学还是艺术？（一）管理是艺术的观点（一）管理是艺术的观点 所谓艺