把管理转化为执行101202课件.ppt

1、首先是让管理简单化！首先是让管理简单化！企业企业/ /业务单元业务单元的执行力模型的执行力模型领导需要领导需要解决的问题解决的问题执行的执行的硬件通道硬件通道执行中的执行中的市场与销售市场与销售执行的执行的软件通道软件通道执行的执行的人员通道人员通道n 领导者的七个基本素质领导者的七个基本素质了解你自己了解你自己熟识你的人力资源队伍和业务熟识你的人力资源队伍和业务坚持对现状的把握坚持对现状的把握设定明确的目标和优先顺序设定明确的目标和优先顺序工作的跟进完成工作的跟进完成嘉许有业绩的员工嘉许有业绩的员工提高人力资源队伍的素质能力提高人力资源队伍的素质能力CompetencyCompetency

2、Based InterviewRelevant SHL Aptitude TestsRelevant OPQ dimensions - Concept ModelPlanningAheadForwardPlanningConscientiousDetailConsciousEstablishingContactsOutgoingSociallyConfidentInfluencingPeoplePersuasiveSociallyConfidentCommunicationVMG(MGIB)VMT3(AMT)SociallyConfidentPersuasiveManagingPeopleCo

3、ntrollingDemocraticAffiliativeBusinessFocusNMG(MGIB)NMT4(AMT)AchievingCriticalDataRationalAnalyticalThinkingNMG(MGIB)NMT4(AMT)DataRationalCriticalConceptualDecisivePersonalMotivationAchievingDecisiveToughmindedn共同的目标共同的目标n共同的价值观共同的价值观n权责的划分权责的划分n授权授权n有效的激励有效的激励流程内部利益相内部利益相关者的反馈关者的反馈流程评估评估最佳实践最佳实践最佳实

4、践最佳实践流程客户反馈客户反馈最佳实践最佳实践 管理手册管理手册 六个西格玛六个西格玛对流程负责人的要求对流程负责人的要求对流程对流程/ /子流程负责子流程负责人的基本要求人的基本要求自我评估能力自我评估能力管理技能培训管理技能培训绿带培训绿带培训业务知识业务知识执行文化四杠杆执行文化四杠杆Beliefs SystemsBoundary SystemsDiagnostic Control SystemsInteractive Control Systems企业企业战略战略战略的战略的不稳定不稳定核心核心价值观价值观关键绩关键绩效变量效变量应避免应避免的风险的风险将战略转化为期望的现实将战略转化

5、为期望的现实宗旨宗旨Why we exist核心价值观核心价值观What we believe in远景远景What we want to be战略战略Our game plan战略举措战略举措What we need to do员工个人目标员工个人目标What I need to do满意的股东满意的股东满意的客户满意的客户有效的流程有效的流程被激励和发展的员工被激励和发展的员工战略战略过程过程战略管战略管理流程理流程企业使命企业使命职能战略职能战略支持系统战略支持系统战略配置战略配置战略主导战略主导战略外部环境分析外部环境分析内部能力分析内部能力分析年度目标年度目标长期目标长期目标企业企业

6、态势态势战略控制和评价战略控制和评价战战略略制制定定战战略略评评价价战战略略实实施施反馈反馈战略谱图：企业的价值是怎样创造的？战略谱图：企业的价值是怎样创造的？ Long Term Shareholder ValueFinancialCustomerInternalLearning & GrowthStrategic CompetenciesStrategic TechnologiesClimate for ActionGrow Revenue Improve Productivity Innovation ProcessCustomer Management ProcessesOperati

7、onal ProcessesSocial & Environmental ProcessesCustomer Value PropositionOfferings BrandRelationship Service Long Term Shareholder ValueFinancialCustomerInternalLearning & GrowthStrategic CompetenciesStrategic TechnologiesClimate for ActionGrow Revenue Improve Productivity Innovation ProcessCustomer

8、Management ProcessesOperational ProcessesSocial & Environmental ProcessesInnovation ProcessCustomer Management ProcessesOperational ProcessesSocial & Environmental ProcessesCustomer Value PropositionOfferings BrandRelationship Service 股东的长远利益股东的长远利益开源开源 节流节流产品产品 / 客户关系客户关系 / 顾客服务顾客服务 / 品牌品牌创新流程创新流程客

9、户管理流程客户管理流程卓越运营卓越运营社会社会/环境流程环境流程战略能力战略能力战略技术战略技术企业文化企业文化David NortonRobert Kaplan人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系激励体系激励体系公司战略和远景公司战略和远景部门定位和职责部门定位和职责部门年度目标部门年度目标目标实施目标实施岗位定位和职责岗位定位和职责员工年度目标员工年度目标绩效考核绩效考核结果应用结果应用: : 绩效工资、任免、培训、招聘绩效工资、任免、培训、招聘适合战略的组织适合战略的组织公司年度目标公司年度目标人力资源人力资源管理体系管理体

10、系指标分解指标分解绩效管理体系实施战略成绩效管理体系实施战略成为行动的工具，使人力资为行动的工具，使人力资源管理的核心源管理的核心战略支撑性战略支撑性行动驱动性行动驱动性指标分解指标分解年度计年度计划编制划编制What the strategy is trying to achieve The level of performance or rate of improvement neededProcesses and programs required to reach the targetHow performance against the objective is monitoredO

11、bjective战略目标战略目标Target达成的目标达成的目标Initiative行动计划行动计划Measure考核指标考核指标CustomerInternalLearningFinancialGround crew alignmentProfits and ROCEOperating EfficiencyFast ground turnaroundOn Ground TimeOn-Time Departure30 Minutes90%Turnaround Cycle Time OptimisationFlight is On-TimeFast ground turnaroundLowest

12、 pricesComponents Of A Complete Balanced Scorecard战略努力要达成的是什么？如何衡量战略目标的达成情况？确定了业绩表现的水平需要做些什么以实现战略目标？绩效绩效管理的流程管理的流程目标设定目标设定团队认同团队认同结果提交结果提交绩效考核绩效考核目标设定目标设定目标实施目标实施奖惩奖惩管理管理绩效考核绩效考核用人用人公司战略公司战略年度目标年度目标部门的年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标每个员工的年度工作目标联系联系 贡献贡献员工目标与企业战略的结合员工目标与企业战略的结合用人用人1975Peter DruckerManagementBy

13、 Objectivesn最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化n部门经理进行上级的目标及方针的传达部门经理进行上级的目标及方针的传达n员工个人设定目标员工个人设定目标n设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有 关联者之间的配合。关联者之间的配合。n上级对目标的核对及决定上级对目标的核对及决定n达成者本人的自我统御达成者本人的自我统御n成果的评估成果的评估目标管理的步骤目标管理的步骤用人用人绩效管理链绩效管理链用人用人职位说明书职位说明书目标的设定目标的设定培训及发展计划培训及发展计划绩效考核绩效考核目标管理在组织

14、中的应用目标管理在组织中的应用-经营指标及工作目标的分解经营指标及工作目标的分解KPIs工作目标工作目标总经理总经理10-15个个2-3个个 战略层面 公司内涉及范围大部门经理部门经理7-8个个，其中1-2个包含在总经理的KPI中5-6个，甚至个，甚至7-8个个 总经理分解 预算 战略准备 部门工作持续改进专业或技专业或技术类员工术类员工岗位职责岗位职责1-2个工作目标个工作目标普通员工普通员工岗位职责岗位职责无无n具体的行动具体的行动n明确的目的明确的目的n明确的责任划分明确的责任划分n优先顺序的排列优先顺序的排列n明确的完成时间明确的完成时间n明确的测评指标明确的测评指标用人用人好的工作目

15、标须具备的因素好的工作目标须具备的因素SpecificMeasurableAchievable/Ambitious/AggressiveRealistic/Result-orientedTimebound落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人员的激励和价值创造行为紧密联系起来管理人员的激励和价值创造行为紧密联系起来价值最大化价值最大化决策和经营行为决策和经营行为薪酬激励薪酬激励绩效测度绩效测度预算指标预算指标战略战略/ /业务业务 规划举措规划举措 激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与激励一定要和创造价值的战

16、略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩分解关键绩效指标分解关键绩效指标KPI在分解时，有三种思路：在分解时，有三种思路：- 组织结构分解：目标组织结构分解：目标 手段法。手段法。A部门部门KPIB部门部门KPIC部门部门KPIX岗位岗位KPI 与关键行为与关键行为Y岗位岗位KPI与关键行为与关键行为Z岗位岗位KPI 与关键行为与关键行为企业目标企业目标部门业务重部门业务重点与目标点与目标岗位职责与岗位职责与工作重点工作重点企业业务企业业务重点重点考核指标的确定思路考核指标的确定思路组织战略设订组织战略设订组

17、织功能分析（组织机构设计）组织功能分析（组织机构设计）岗位设计岗位设计工作分析工作分析工作者的要求工作者的要求 知识知识 技能技能 能力能力 工作规范工作规范 目的、程序、目的、程序、 步骤、要步骤、要求求 Cost/Expenses成本、费用成本、费用Quantity数量数量Quality质量质量Timebound时限时限Safety安全安全HumanReaction人的反应人的反应PAIR Percentage % Absolute Value Indices CSI Ranking Rating RatioPAIR百分比百分比 %绝对值绝对值指数指数 CSI排名排名打分打分比率比率考核指

18、标金字塔MSCSFlexibilityProductivityQDACTWaste客户方面Customers股东方面Owners战略结果战略结果3-5 Years from Activities to results战术结果战术结果1-3 Years from Activities to results运营结果运营结果0-1 Year from Activities to results员工方面Employees战略Vision 市场占有率市场占有率 营业额营业额 客户满意客户满意 灵活度灵活度 生产效率生产效率 质量质量 准时交货率准时交货率 标准生产工时标准生产工时 浪费浪费 平衡积分卡在

19、组织中的应用（示意图）平衡积分卡在组织中的应用（示意图）战 略主 题第一层第二层第三层第四层第五层第六层第七层部门主管副主管-订单完成工厂经理设备经理派送主管集散点协调人卡车司机财务已超过同行的长期收益回报股东ROCE(%)ROCE(%)现金流量（$ $）综合成本（$ $）综合收入（$ $）LOBLOB综合成本净综合收入库存价值运输成本库存运输成本44号成本放弃方案25号成本回程运费2号成本浪费小时回程节约24号成本 闲散时间离开路线的里程数/加仑客户为客户提供增加价值的商业解决方案完成的市场份额完成订单比例分销调查发展/实施客户调查完成订单比例分销调查发展/客户调查完成订单比例战略产品上的服

20、务失败完成订单比例准时配送比例发展市场信息调查内部发展以市场为中心的战略安全指数环境指数持续的成本降低（$）发展实施资本计划安全指数环境指数发展/实施标准供应资本使用库存准确性安全指数环境指数复杂指数学习进步通过武装员工来建立高效运作的组织完成的员工发展计划（%）发展/实施衡量革新项目的进展完成的员工发展计划（%）发展/实施营销计划，产品管理计划SBU记分卡重点工作及重点工作及KPI的分解的分解总经理总经理重点工作目标重点工作目标1-2-3-企业企业KPI1 -2 -3 -A部门经理部门经理部门重点工作部门重点工作1-2-3-部门部门KPI1 -2 -3 -B部门经理部门经理部门重点工作部门重

21、点工作1-2-3-部门部门KPI1 -2 -3 -C部门经理部门经理部门重点工作部门重点工作1-2-3-部门部门KPI1 -2 -3 -D部门经理部门经理部门重点工作部门重点工作1-2-3-部门部门KPI1 -2 -3 -岗位岗位1 岗位职责岗位职责 工作目标工作目标 KPI岗位岗位2 岗位职责岗位职责 工作目标工作目标 KPI岗位岗位3 岗位职责岗位职责 工作目标工作目标 KPI岗位岗位4 岗位职责岗位职责 工作目标工作目标 KPI绩效沟通绩效沟通绩效管理系统的四个组成部分绩效管理系统的四个组成部分年度工作计划年度工作计划在在 职职 辅辅 导导年度绩效评估与绩效面谈年度绩效评估与绩效面谈对年

22、度工作计划与辅导计划情况的对年度工作计划与辅导计划情况的 跟踪与检查跟踪与检查绩效改进计划绩效改进计划n管理体系文件化及定期审核管理体系文件化及定期审核（自审和外审）（自审和外审）n管理指标监控及其定期审议管理指标监控及其定期审议n管理会议制度管理会议制度公司级公司级部门级部门级不定期会议不定期会议常见考核错误分析常见考核错误分析n仁慈倾向；仁慈倾向；n趋严倾向；趋严倾向；n趋中倾向；趋中倾向；n相似效应；相似效应；n近期表现影响；近期表现影响；n类比陷阱；类比陷阱；n晕轮效应；晕轮效应；n信息缺乏现象。信息缺乏现象。用人用人HaloEffect企业宗旨及远景企业宗旨及远景财务财务客户客户流程

23、流程员工员工企业价值观及企业价值观及员工的行为员工的行为前线部门前线部门工作目标工作目标后线部门后线部门工作目标工作目标nPay-for-performancePay-for-performance体现员工绩效差异体现员工绩效差异nPay-for-competencyPay-for-competency体现员工能力差异体现员工能力差异钱工资工资/ /奖金奖金论功行赏原则论功行赏原则n 职业发展晋升职业发展晋升n 业务需要晋升业务需要晋升n 技术等级技术等级前途前途晋升晋升/ /解雇解雇测试题1. 执行力包括哪几个大的方面？2. “执行型”的领导应该具备哪些特点？3. “执行型”的管理人员应该具

24、备的八的素质是什么？4. 执行力强调“铁打的营盘”，其中都包括哪些主要流程？5. 管理的定义及你对管理的理解执行力执行力包括哪几个大的方面？包括哪几个大的方面？企业企业/ /业务单元业务单元的执行力模型的执行力模型领导需要领导需要解决的问题解决的问题执行的执行的硬件通道硬件通道执行中的执行中的市场与销售市场与销售执行的执行的软件通道软件通道执行的执行的人员通道人员通道“执行型执行型”的领导应该具备哪些特点？的领导应该具备哪些特点？ 领导者的七个基本素质领导者的七个基本素质 了解你自己了解你自己 熟识你的人力资源队伍和业务熟识你的人力资源队伍和业务 坚持对现状的把握坚持对现状的把握 设定明确的目

25、标和优先顺序设定明确的目标和优先顺序 工作的跟进完成工作的跟进完成 嘉许有业绩的员工嘉许有业绩的员工 提高人力资源队伍的素质能力提高人力资源队伍的素质能力“执行型执行型”的管理人员应该具备的八的的管理人员应该具备的八的素质是什么？素质是什么？1.计划2.组织、协调3.沟通：表达、建立关系、演示及演讲、影响力、谈判等4.团队管理及团队建设5.激励与自我激励6.观察、分析、解决及决策7.创新8.业务认知执行力执行力强调强调“铁打的营盘铁打的营盘”，其中，其中都包括哪些主要流程？都包括哪些主要流程？1. 战略流程2. 业务流程：如研发、市场、销售、生产、物流、客户服务等；3. 管理流程：如财务、审计、人力资源、质量、安全、电脑、知识管理等。管理的定义及你对管理的理解 管理是计划、实施、监控及评价 管理有别于领导力，领导力确定方向，它有科学也有极大艺术发挥的空间；而管理强调科学的方法； 员工及组织的业绩是管理和领导的叠加作用； 员工的业绩是计划出来的，员工的业绩要求管理人员平时注意监督、控制、指导和支持。