XX集团目标管理与绩效考核培训课件.ppt

1、1123牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力45678910111213累累烦烦恼恼怒怒为什么？为什么？14茫然无措茫然无措心有余心有余消极怠工消极怠工怒不可遏怒不可遏不公平不公平15绩效持续改善与自我更新整个组织/人员对照组织目标与计划处理工作明确并导引全体全力以赴的组织目标组织目标和个人目标有机结合提高员工自我约束/控制水平建立对绩效自我评价和反馈的内在机制有助于建立解决问题/坦率沟通/高度信任的良好气氛；161718是一个持续交流的过程是组织的价值评价体系19迫使员工更好或更努力工作的棍棒迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用只在绩效低下

2、时使用一年一次的填表格一年一次的填表格20绩效结果管理绩效结果管理人事训练人事训练薪资管理薪资管理任用管理任用管理升迁管理升迁管理专案验证专案验证拟定员工拟定员工发展计划发展计划组织发展组织发展的依据的依据21222324知识技能态度/品德贡献专业知识专业知识/相关知识相关知识/知识的运用有效性知识的运用有效性专业技能：程序专业技能：程序/规程规程/方式方式/方法方法非专业技能：领导非专业技能：领导/沟通沟通/决策决策/适应适应把握把握/变革等变革等积极性积极性/责任感责任感/主动性主动性廉洁自律性廉洁自律性/服务意识服务意识勤奋努力等勤奋努力等工作效率工作效率/工作工作质量质量/工作成果工作

3、成果/目标达成等目标达成等优优良良中中劣劣差差描述的语言：描述的语言：是否具备是否具备/是否达到是否达到/能否做到能否做到/是否把握等是否把握等2526某物资供应管理部门职责：某物资供应管理部门职责：为了保证生产计划完成，建立并逐步完善物料供应体系，同时控制物料资金占用目标：目标：为了作好物控，今年将提升采购批次合格率至98%、及时性100、齐套率97，采购资金净应付款帐期45天，库存物资资金占用占生产量计划成本272829（知识，技能（知识，技能&才干）才干）（团队知识，技（团队知识，技能能&才干）才干）（人力资源（人力资源/技术技术/组组织结构资源）织结构资源） （方式（方式/方法）方法）

4、（共享价值观、信（共享价值观、信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利润率；客户满利润率；客户满意程度；市场份意程度；市场份额额 结果：数量、质结果：数量、质量、成本与时间量、成本与时间生产率；收生产率；收益率益率个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效301、外部导向法标杆基准法指指标标X XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例标杆基准法示例31323334353637企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定38关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反

5、应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认 同的关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经 营活动中39KPIs提供了行动提供了行动的基础：的基础：流程流程职务描述职务描述

6、组织架构组织架构KPIs将有助于：将有助于：尽早识别潜在问题尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈提供反馈KPIs将有助于将有助于建立基于：建立基于：愿景愿景战略战略业务发展计划业务发展计划财务预算财务预算的绩效目标的绩效目标4041工作氛围工作氛围文化文化能力能力HR系统系统市场份额市场份额营销网络营销网络市场形象市场形象市场竞争力市场竞争力产品多产品多样化样化响应市响应市场的速场的速度度研发的研发的有效性有效性供应供应商管理商管理物料物料管理管理质量质量改善改善服务质服务质量量培训客培训客户户主

7、要项主要项目管理目管理资产管资产管理理收入管收入管理理成本管成本管理理42 财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善。 客户的策略目标 取得客户对公司和产品的认可。 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品的更新换代。人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高43客客 户户创创 新新内内 部部财财 务务公司总体客户满意度产品、服务、管理流程投资收益率职能部门准确说出客户的最主要的需求产品安全性（出错率）成本下降？成本管理效率业务单元客户流失率在时间内开发？产品是否满足需要业务经济增加值员工个人客户开发率对产品开发的建议做一笔业务的时间个人收益率44企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划

8、成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制45某行为主体（公司、部门或个人）某行为主体（公司、部门或个人）一定时期内一定时期内（今年今年）做的工作）做的工作“在什么约束条件下，在什么约束条件下，为了什么，为了什么，一定时期内一定时期内（今年今年）做什么，）做什么，做到什么程度？做到什么程度？”46v 4748“治外法治外法权权”、会、会签签495051525354强调约束条件强调约束条件55“在什么

9、约束条件下，在什么约束条件下，为了什么，为了什么，一定时期内一定时期内（今年今年）做什么，）做什么，做到什么程度？做到什么程度？”5657董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3战略战略公司目标公司目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标部门目标部门目标检验检验岗位目标岗位目标检验检验公司目标公司目标检验检验结束结束YYYNNN公司公司部门部门岗位岗位58董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3战略战略公司目标公司目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标部门目标部门目标检验检验岗位目标岗位目标检验检验公司目标公司目

10、标检验检验结束结束YYYNNN公司公司部门部门岗位岗位检验项目包括：检验项目包括：SMART检验：目标是否符合检验：目标是否符合SMART原则原则协调性检验协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等资源齐备性检验资源齐备性检验：所需资源是否具备：所需资源是否具备全面性检验全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标：下级目标之和是否大于上级目标重要性及紧迫性检验重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优先顺序目标的优先顺序5

11、9确定顺序、紧盯目标、成功确定顺序、紧盯目标、成功悠着点悠着点量力而行量力而行首要任务首要任务紧迫性程度紧迫性程度低低高高重要性程度重要性程度低低高高紧迫性高重要性低紧迫性高重要性高紧迫性低重要性低紧迫性低重要性高确定顺序确定顺序紧盯目标紧盯目标成功成功60目标类别目标类别内容内容财财 务务客客 户户内部管理流程内部管理流程学习与成长学习与成长责责任任范范围围年度业绩最大化降低营销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高品质的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交货期维持高定单交货率维持良好供应商关系有效运用整合性供应关键科技信息低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的組织

12、提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主主要要目目标标营业额业绩成长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期定单量积压过期定单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供应商绩效水准职工提案数量及品质流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率61部门部门财务财务管理管理市场市场销售销售l营收达成率l营收净额l营收成本率l毛利率l营收纯益率l每位职工销货额l坏帐率l管销费用/营销收入比率l毛利/营销收入比率l用人费用/营销收入l平均存货成

13、本l不良率、退货率l新旧客户比、销售额比率l销售活动执行率l销售计划的完成率l参展率l拜访客户数l库存降低率l交货延迟数l新产品/营销收入比例l客户资料的累计数(标准格式)l产品技术文件的累计数(标准格式)l市场预测的准确度(历史资料比对) l交货延迟日l付款延迟日l坏帐率(迟收率)l客户资料的文件数(标准格式)研发研发l部门预算控制程度l研发成本成长率l单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)l研发成本/营销收入比例l加班小时/总工时的比例l研发重点选择及完成的贡献金额l产品上市周期l产品改善、品质提升程度l产品改良(贡献金额)l新产品开发(贡献金额)l新材料开发(贡献金额)l制程改

14、良(贡献金额)l成本降低(贡献金额)l如期完成研发数(一定比率)l技术档的制作件数(标准格式)l完成产品测试件数l完成产品开发件数l提供技术服务的人时数l完成年度预期研发件数l研发重点选择及完成的比例l产品改良(件)l新产品开发(件)l新材料开发(件)l制程改良(件)l成本降低(件)62部门部门财务财务管理管理生产l产品不良率l完工率l单位职工生产力l成本降低幅度l存货水准l产能配合程度行政l预算达成率l重大采购成本控制l公司全面管销费用成长率l部门预算的达成率l部门预算的成长率l财务管理的节省金额(与历史比)l预算执行(全公司)l教育训练执行时间l制度设计完成率(与预算比)l办公器材的损坏率

15、l各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定)l各项服务的满意度(由使用单位评定)HRl加班费控制l用人费用控制l人事费用增减幅度l职工流动率l职工满意度l教育训练课程的开办次数l单位职工教育训练时数l职工问题解决的程度l组织气氛指标(士气调查)l出缺勤率l人员流动率ITl预算达成率(部门内)l信息预算成长率l外包/内部讯成本比率l每小时数据处理成本l计算机软硬件及耗材成本比l信息设备采购执行成本l预定的系统发展达成率l提供计算机系统咨询服务人时l设备的使用或闲置率l系统故障率l平均每次系统维护人时63部门部门财务财务管理管理财务l应收帐款数及收现期限l库存现金l存货水准的控制(平均存货成本)l坏

16、帐率(90天以上帐款率)l利息支出变动率l节税金额或比率l外汇操作收益率(会计处理成本的降低)l税前净利及营业额l销售金额成长率l投资报酬率l总资产报酬率l会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测)l预算个别科目的掌握正确性l各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)采购l预算控制制度l闲置材料的处理收入l采购成本/采购金额l拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)l超额采购只金额(定一比率)l采购数量折扣金额l采购准时进货率(或延迟率)l采购来源的多样性(与历史比)l采购品不合格率l每次采购平均处理时间l供货商数据的建立完备程度(标准格式)l采购制度的建立(书面格式)l采购前

17、置时间的缩短工程l预算达成率l品质成本/营销金额l每批量品质成本/每批量总额l工程测具的维修成本成长率l产品不良率l各单项产品测试的人时l工程测具的损坏率l提供技术支持的人时l品管制度的书面档规格的技术文件(齐备率)品管的标准作业流程(标准格式)客服l顾客满意度l顾客抱怨次数l问题解决程度64 共同目标共同目标 公司要求各个部门（岗位）需达到的目标公司要求各个部门（岗位）需达到的目标 自设目标自设目标 部门根据具体工作需要设定的目标部门根据具体工作需要设定的目标 突出岗位及专业特性突出岗位及专业特性656667部门部门人事总务部生产本部财务部STC部销售本部总经理办公室1、客户满意度1、客户满

18、意度1、客户满意度1、客户满意度1、客户满意度1、客户满意度2、规章制度建立及执行2、规章制度建立及执行2、规章制度建立及执行2、规章制度建立及执行2、规章制度建立及执行2、规章制度建立及执行3、企业文化建设3、企业文化建设3、企业文化建设3、企业文化建设3、企业文化建设3、企业文化建设4、部门费用控制4、部门费用控制4、部门费用控制4、部门费用控制4、部门费用控制4、部门费用控制5、部门员工培训5、部门员工培训5、部门员工培训5、部门员工培训5、部门员工培训5、部门员工培训共同目标共同目标自设目标自设目标4、5、6、A公司目标体系分解图公司目标体系分解图年度目标年度目标公司战略公司战略1、2

19、、3、68697071克服克服 尽量压低尽量压低 相互攀比相互攀比 接受命令和指示的习惯接受命令和指示的习惯 个人目标与组织目标冲突个人目标与组织目标冲突7273力求简单、实用，力求简单、实用，将计划、过程控将计划、过程控制及改进融为一制及改进融为一体体1 12 23 34 45 56 67 7计划实绩差异分析改进措施计划实绩差异分析改进措施计划实绩差异分析改进措施计划实绩差异分析改进措施批准人：审核人：填表人：日期：日期：日期：注：1 . 评 价 周期待与A 商定，工作进展视 具体时间而调整, 根据需要可制订周目标管理卡3.视实际情况，计划与实绩差异分析及改进措施可填写专项分析及改进报告，A

20、 公司I S O 9 0 0 0 体系中有相关文档编写要求，可参照执行。本表为绩效管理收集数据。5.具体评价见绩效考核办法工作进展（按月份）工作进展（按月份）6.填表人一般为部门负责人4.目标的变更时需对变更目标事项予以说明2.优先顺序按权重降序排列年部门目标管理卡年部门目标管理卡目标目标权重权重7475A公司目前有关岗位的考评情况例示公司目前有关岗位的考评情况例示7677v 诸多人力资源管理手段的依据不够明确客观，往往需要过多地依赖领导的意志没有客观有效的信息支持，有些工作勤勉的领导的工作量加大，不堪重负！v 人事决策的正确性较难保证，存在注重与领导建立个人关系、“谁会讲话谁得好处”的现象v

21、 员工感觉干好干坏一个样，员工满意度降低，不跳槽的成效也不够显著78考核在相当的程度上缺乏有效性，流于形式考核在相当的程度上缺乏有效性，流于形式公司的工作氛围好，有大家庭的温暖感，人情味较重优点缺乏工作压力，缺乏竞争意识，缺乏工作压力，缺乏竞争意识，干好干坏差不多，打击了优秀干好干坏差不多，打击了优秀员工的积极性员工的积极性缺点企业间的竞争，归根到底是人才的竞争!如何有效激励和留如何有效激励和留住优秀员工？住优秀员工？7980公司发展战略公司发展战略客户客户/ /市场市场财务财务运营运营学习能力学习能力设定绩效目标设定绩效目标 短期目标短期目标 长期目标长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍客户客户

22、/ /市场市场财务财务运营运营学习能力学习能力克服绩效障碍克服绩效障碍客户客户/ /市场市场财务财务运营运营学习能力学习能力监控与评估监控与评估 平衡分数卡平衡分数卡 意外报告意外报告 行动计划行动计划奖励与指导奖励与指导将企业经营方向通过目标管理转换为绩效目标将企业经营方向通过目标管理转换为绩效目标启动实现绩效标准的行动启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控根据绩效标准监控什么是我们的障碍什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为运用绩效管理影响员工行为确定经营方向确定经营方向绩效评估绩效评估评估结果评估结果绩效绩效促进促进818283848586 根据企业规划根据企业规划- 确保确保KPI

23、KPI与战略目标与战略目标一致一致- 确定资源需求确定资源需求- 根据资源配备检验初根据资源配备检验初步目标值步目标值- 调整并拟定目标值调整并拟定目标值 回顾企业战略目标回顾企业战略目标 计算计算KPIKPI并建立基准绩效并建立基准绩效值值 获取有关的借鉴信息获取有关的借鉴信息 设想初步的目标值设想初步的目标值 衡量目标值的可行性衡量目标值的可行性 确定初步的目标值确定初步的目标值 特性测试：确保单个指特性测试：确保单个指标的有效性标的有效性 平衡测试：确保指标构平衡测试：确保指标构成的平衡成的平衡 相互关系测试：避免整相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾个体系中存在相互矛盾的指标的指标

24、 确认公司的战略目标确认公司的战略目标 确认公司的关键流程确认公司的关键流程 设定合适的设定合适的KPIKPI87董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3战略战略公司目标公司目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标部门目标部门目标检验检验岗位目标岗位目标检验检验公司目标公司目标检验检验结束结束YYYNNN公司公司部门部门岗位岗位人事总务部人事总务部全过程全过程提供方法提供方法和和工具支持工具支持88董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3战略战略公司目标公司目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标部门目标部门目标检

25、验检验岗位目标岗位目标检验检验公司目标公司目标检验检验结束结束YYYNNN公司公司部门部门岗位岗位人事总务部人事总务部全过程全过程提供方法提供方法和和工具支持工具支持检验项目包括：检验项目包括：SMART检验：目标是否符合检验：目标是否符合SMART原则原则协调性检验协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等门或岗位间目标冲突以何种方式调节等资源齐备性检验资源齐备性检验：所需资源是否具备：所需资源是否具备全面性检验全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标：下级目标之和是否大于上级目标重要性及紧迫性检验

26、重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优先顺序优先顺序分清两类目标分清两类目标：根据目前管理水平分清巩固性目标与突破性目标：根据目前管理水平分清巩固性目标与突破性目标8990已进行培训，已进行培训，A公司各部公司各部门绩效指标门绩效指标体系确定工体系确定工作正在进行作正在进行91目标管理目标管理绩效管理绩效管理92全体员工基准目标的全体员工基准目标的达成率，强调管理者达成率，强调管理者的自我管理能力、团的自我管理能力、团队管理能力、绩效管队管理能力、绩效管理能力理能力“管理者管理者”之所以之所以成为成为“管理者管理者”9394临界值 考核

27、分计算办权重实际业绩 得分总分1. 11. 21. 32. 12. 22. 33. 13. 23. 34. 14. 24. 35. 15. 25. 3绩效面谈记录绩效面谈记录员工姓名: _工号: _部门: _岗位: _直接上级: _工号: _ 部门: _ 岗位: _面谈时间: _面谈地点: _员工签字: _直接领导签字: _20032003年年A A 公司员工公司员工K PIK PI 目标设定表目标设定表关键业绩指标4个人个人KPIsKPIs目标设定及考核分计算办法目标设定及考核分计算办法5目标项目标项1239596组织层级组织层级评价工具评价工具评价方法评价方法审核审核批准批准本部部长能力态

28、度评价业绩评价述职报告部门间互评自评直属上级第一层级的间接上级总经理部长能力态度评价业绩评价述职报告部门间互评总经理部门长/科长能力态度评价业绩评价述职报告部门科室间互评人事总务部长普通员工能力态度评价业绩评价人事科长97一季度一季度一季度一季度设定未来12个月的关键绩效指标和有关目标季度评估奖金发放季度评估奖金发放季度评估奖金发放 年度评估 培训需求分析 基 本 工资调整 奖金发放年度绩效管理评估周期持续反馈和指导除装配线上工人及其他原来除装配线上工人及其他原来按月度评价的员工外，建议按月度评价的员工外，建议A公司其他员工按季度评价公司其他员工按季度评价9899100101自评自评/同级互评

29、同级互评本部本部/部部科室科室岗位岗位人事总务部人事总务部提供年度考核提供年度考核政策政策,指导文件指导文件及培训及培训自评自评/同级互评同级互评岗位自评岗位自评公司公司面谈面谈/评定等级评定等级面谈面谈/评定等级评定等级面谈面谈/评定等级评定等级提供数据提供数据及答疑及答疑结果通知人事部结果通知人事部绩效改进绩效改进形成部门形成部门考评等级考评等级备案备案/绩效的应用绩效的应用/分析报告分析报告绩效改进绩效改进绩效改进绩效改进结束结束102各部门各部门交人力资源部交人力资源部月度报告月度报告季度报告季度报告年度报告年度报告103月度报告月度报告季度报告季度报告年度报告年度报告频率为一个月的指

30、标频率为一个月的指标频率为一个季度的指标频率为一个季度的指标频率为一年的指标频率为一年的指标104临界值 考核分计算办权重实际业绩 得分总分1. 11. 21. 32. 12. 22. 33. 13. 23. 34. 14. 24. 35. 15. 25. 3绩效面谈记录绩效面谈记录员工姓名: _工号: _部门: _岗位: _直接上级: _工号: _ 部门: _ 岗位: _面谈时间: _面谈地点: _员工签字: _直接领导签字: _20032003年年A A 公司员工公司员工K PIK PI 目标设定表目标设定表关键业绩指标4个人个人KPIsKPIs目标设定及考核分计算办法目标设定及考核分计算

31、办法5目标项目标项123105研发人员能力和行为评价表研发人员能力和行为评价表 姓 名 工 号 部 门 考评日期 直接领导签名： 考评项目考评项目 标标 准准 自 评 直接经理评分 工作责任心工作责任心 进取精神进取精神 团队协作团队协作 专业知识及专业技能专业知识及专业技能 基本评估项目基本评估项目 学习能力及创新能力学习能力及创新能力 专项评估项目专项评估项目 进度及文档意识进度及文档意识 得得 分分 能力态度评估结果： 5 4 3 2 1 高高 低低 直接领导签名： 日 期： 106考核结果的应用主要基于品性指标与业绩指标的划分考核结果的应用主要基于品性指标与业绩指标的划分 品性是指员工

32、的能力、知识技能、态度、动机等 业绩是指完成某项工作的成绩 业绩是几个因素的函数： 业绩F(能力,态度/动机,素质,环境,机遇）内因内因外因外因107绩效考评结果的应用表绩效考评结果的应用表考评结果应用业绩考核结果能力和行为评价结果业绩奖金晋升培训项目荣誉激励职务轮换业绩改进计划能力发展计划留用与辞退备注：打“”者为该项考核结果可应用于该项人力资源管理业务108确认各部门确认各部门低绩效员工名单低绩效员工名单本部本部/部部科室科室岗位岗位人事总务部人事总务部通知各部门通知各部门低绩效员工名单及低绩效员工名单及绩效改进工具表格绩效改进工具表格主管人员同直属下级进行绩效改进沟通，并填制绩效改进表格

33、，双方保存，并交人事总务部备案主管人员同直属下级进行绩效改进沟通，并填制绩效改进表格，双方保存，并交人事总务部备案公司公司评估绩效改进结果，评估绩效改进结果，审核评估结果审核评估结果,仍为低绩效？仍为低绩效？劳动合同劳动合同解除流程解除流程结束结束开始开始绩效改进观察期，培训、工作轮换等绩效改进观察期，培训、工作轮换等审核、批准绩效改进结果，交人事总务部备案审核、批准绩效改进结果，交人事总务部备案YN109个人因素个人因素（性格、智（性格、智力、能力力、能力/技技能、工作态能、工作态度、行为表度、行为表现）现）组织因素组织因素（预（预期、目标、文期、目标、文化、组织结构、化、组织结构、职责界定

34、、组职责界定、组织稳定性、奖织稳定性、奖励体系）励体系）任务特点任务特点（明确化、（明确化、一致性、数量、技一致性、数量、技能获取阶段、合作能获取阶段、合作/独立、自主权、反独立、自主权、反馈）馈）目标特点目标特点（明确（明确/具体、具体、冲突性、可控性、复杂冲突性、可控性、复杂性、困难度、奖惩）性、困难度、奖惩）人际特点人际特点（同事性（同事性格、上司风格、团格、上司风格、团队凝聚力、同事队凝聚力、同事/朋朋友友/家庭的支持家庭的支持环境特点环境特点（工作场（工作场所布局、工作地点、所布局、工作地点、环境条件环境条件-噪音噪音/温温度度/光线）光线）110任务支持任务支持1、执行者认识到需求

35、的行为、执行者认识到需求的行为2、没有其他任务干预下完成该任务、没有其他任务干预下完成该任务3、工作程序、工作程序/流程具有逻辑性流程具有逻辑性4、有足够的资源支持（时间工具人、有足够的资源支持（时间工具人员信息）员信息）投入投入知识知识/技能技能1、具有完成任务所需的、具有完成任务所需的技能知识技能知识2、知道预期绩效重要性、知道预期绩效重要性3、体力、体力/脑力脑力/情绪足以执情绪足以执行任务行任务绩效规范绩效规范1、存在业绩标准、存在业绩标准2、执行者明确该标准、执行者明确该标准3、执行者认为能够达到该、执行者认为能够达到该标准标准产出产出/结果结果结果结果1、执行者认为结果有、执行者认为结果有意义意义2、结果与预期一致、结果与预期一致3、结果符合期限要求、结果符合期限要求反馈反馈1、执行者能够接受他们业绩信息、执行者能够接受他们业绩信息2、他们收到反馈、他们收到反馈-相关相关/准确准确/及时及时/具体具体/容易理解容易理解111组织重整组织重整管理重心变化管理重心变化企业目标企业目标/发展发展112