XX企业绩效考核与薪酬设计课件.ppt

1、2022-6-2312022-6-232第一篇：企业体制改革与人力资源管理第一篇：企业体制改革与人力资源管理 l l企业体制改革企业体制改革 l l现代企业人力资源管理现代企业人力资源管理 内容大纲第三篇：绩效管理第三篇：绩效管理 l l绩效管理发展的四个阶段绩效管理发展的四个阶段 l l如何设计绩效管理体系如何设计绩效管理体系 l l绩效管理循环绩效管理循环第四篇：薪酬体系设计第四篇：薪酬体系设计 l l薪酬设计体系的基本命题价值管理薪酬设计体系的基本命题价值管理 l l薪酬体系设计四叶价值评价模型薪酬体系设计四叶价值评价模型 l l绩效导向的薪酬设计绩效导向的薪酬设计第二篇：岗位管理第二篇

2、：岗位管理 l l岗位管理的意义岗位管理的意义 l l岗位分析与岗位描述技巧岗位分析与岗位描述技巧 l l科学实施岗位评价科学实施岗位评价 2022-6-233第一篇：企业体制改革与人力资源管理第一篇：企业体制改革与人力资源管理 l l企业体制改革企业体制改革 l l现代企业人力资源管理现代企业人力资源管理 内容大纲第三篇：绩效管理第三篇：绩效管理 l l绩效管理发展的四个阶段绩效管理发展的四个阶段 l l如何设计绩效管理体系如何设计绩效管理体系 l l绩效管理循环绩效管理循环第四篇：薪酬体系设计第四篇：薪酬体系设计 l l薪酬设计体系的基本命题价值管理薪酬设计体系的基本命题价值管理 l l薪

3、酬体系设计四叶价值评价模型薪酬体系设计四叶价值评价模型 l l绩效导向的薪酬设计绩效导向的薪酬设计第二篇：岗位管理第二篇：岗位管理 l l岗位管理的意义岗位管理的意义 l l岗位分析与岗位描述技巧岗位分析与岗位描述技巧 l l科学实施岗位评价科学实施岗位评价 2022-6-234外行谈石化企业体制改革外行谈石化企业体制改革q 计划、市场与企业计划、市场与企业q 国有、私有；国营、私营国有、私有；国营、私营q 体制改革中人力资源管理的重要性体制改革中人力资源管理的重要性q 总裁头疼的三件事总裁头疼的三件事q 现代人才观念现代人才观念2022-6-235办企业的三大要素办企业的三大要素q 项目项目

4、q 资金资金q 团队团队q 中子弹杰克中子弹杰克韦尔奇韦尔奇2022-6-236n优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼n你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司创建人沃森n将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基n我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇n所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企

5、业管理的代名词。（美）德鲁克n为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 李世民n间于天地之间，莫贵于人。 孙膑真知灼见真知灼见2022-6-237关注生关注生产环节产环节的管理的管理重视市重视市场销售场销售的管理的管理偏向资偏向资产运营产运营的管理的管理强调以发挥人强调以发挥人的潜力为主的的潜力为主的人力资源管理人力资源管理60年代年代 70年代年代 80年代年代90年代以及未年代以及未来很长一段时间来很长一段时间追随管理的实践追随管理的实践2022-6-238企业经营价值链企业经营价值链 企业的可持企业的可持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为顾客创为顾客创造价值带造价

6、值带来利益来利益优异的产优异的产品与服务品与服务员 工 生 产员 工 生 产率与素质率与素质员工员工满意满意员工需求得到员工需求得到满足与个人价满足与个人价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链2022-6-239n成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制n机制、制度、流程、技术机制、制度、流程、技术n价值评价与价值分配（考核与薪酬）价值评价与价值分配（考核与薪酬）n文化管理文化管理基于战略价值的企业人力资源运行系统基于战略价值的企业人力资源运

7、行系统2022-6-2310人力资源管理的四大机制成长机制成长机制激励机制激励机制竞争淘汰机制竞争淘汰机制约束机制约束机制2022-6-2311人力资源管理发展的演进人力资源管理发展的演进2022-6-2312现代人力资源管理与企业可持续发展的关系现代人力资源管理与企业可持续发展的关系企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题可持续发展可持续发展理念依据理念依据使命追求使命追求核心价值观核心价值观客观依据客观依据市场与消费者市场与消费者战略与竞争优势战略与竞争优势消费者忠诚消费者忠诚组织的核心能力组织的核心能力客户创造独特价值客户创造独特价值2022-6-2313价值定义价值定义( (V

8、alue Definition)Value Definition)价值创造价值创造( (Value Creation)Value Creation)价值评价价值评价( (Value Evaluation)Value Evaluation)价值分配价值分配（Value Distribution)Value Distribution)价值实现价值实现（Value RealizationValue Realization）价值驱动价值驱动（Value DrivingValue Driving）（Strategic Performance Management/Value OrientedStrate

9、gic Performance Management/Value Oriented）( (Payments Management / Value Oriented)Payments Management / Value Oriented)曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型人力资源规划与开发人力资源规划与开发（Human Resources Planning and DevelopmentHuman Resources Planning and Development）价值管理价值管理人才管理人才管理2022-6-2314变革变革推动者推动者战略战略

10、合作伙伴合作伙伴价值价值管理者管理者人力资源人力资源/ /资本资本开发者开发者曾庆学：人力资源管理角色模型曾庆学：人力资源管理角色模型2022-6-2315企业发展战略企业发展战略/ /愿景愿景/ /使命使命/ /价值观价值观组织结构与关键业务流程优化组织结构与关键业务流程优化人力资源规划人力资源规划P1P1目标管理目标管理人员招聘人员招聘培训与职业发展培训与职业发展P5P5企业文化体系企业文化体系能力素质模型、词典能力素质模型、词典曾庆学：基于战略价值的人力资源管理曾庆学：基于战略价值的人力资源管理5P-S体系体系 2022-6-23161.石油石化企业体制改革成败的关键是什么？石油石化企业

11、体制改革成败的关键是什么？2.企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？3.您是怎样理解现代石油石化企业人力资源管理的？您是怎样理解现代石油石化企业人力资源管理的？4.现代企业人力资源管理有哪四大核心机制，各自发挥什现代企业人力资源管理有哪四大核心机制，各自发挥什么作用？么作用？5.如何理解企业管理的本质就是经营人才？如何理解企业管理的本质就是经营人才？总结与提问总结与提问2022-6-2317第一篇：企业体制改革与人力资源管理第一篇：企业体制改革与人力资源管理 l l企业体制改革企业体制改革 l l现代企业人力资源管理现代企业人力资源管理 内

12、容大纲第三篇：绩效管理第三篇：绩效管理 l l绩效管理发展的四个阶段绩效管理发展的四个阶段 l l如何设计绩效管理体系如何设计绩效管理体系 l l绩效管理循环绩效管理循环第四篇：薪酬体系设计第四篇：薪酬体系设计 l l薪酬设计体系的基本命题价值管理薪酬设计体系的基本命题价值管理 l l薪酬体系设计四叶价值评价模型薪酬体系设计四叶价值评价模型 l l绩效导向的薪酬设计绩效导向的薪酬设计第二篇：岗位管理第二篇：岗位管理 l l岗位管理的意义岗位管理的意义 l l岗位分析与岗位描述技巧岗位分析与岗位描述技巧 l l科学实施岗位评价科学实施岗位评价 2022-6-2318公司战略及目标公司战略及目标公

13、司组织结构图公司组织结构图部门职能与职责部门职能与职责业务流程设计与重组业务流程设计与重组目标目标人人工作结合工作结合定岗、定编、定员等定岗、定编、定员等人的能力与人的能力与资格调查资格调查岗位职权职责岗位职权职责岗位分析岗位分析岗位说明书岗位说明书任职资格任职资格职务价值评定职务价值评定岗位设计岗位设计岗位分析岗位分析岗位评价岗位评价岗位管理岗位管理岗位管理体系岗位管理体系2022-6-2319岗位管理内容岗位管理内容项目名称项目名称咨询内容与方法咨询内容与方法见证资料与成果见证资料与成果组织结构图部门职能说明书部门岗位架构图与岗位名称表培训：岗位设计的科学方法岗位分析一职责职权明细表明确职

14、责职权培训：授权的方法岗位分析二明确工作流程岗位分析三明确工作条件岗位分析四明确岗位规范各岗位的岗位说明书岗位说明书的运用、管理与修订岗位评价的标准与说明岗位价值系数表职等与岗位对照表薪等与岗位对照表部门构架设计与调整明确组织/企业发展的战略目标，根据企业发展的战略目标进行部门构架的设计或调整。岗位设计根据企业发展战略、部门职能、现有人力资源背景、未来人力资源的开发等因素进行岗位设计，以承担部门职能下的具体业务和根据每个岗位工作的特性而设计应有的权限，包括人事权、业务权和财务权，让下属知道自己有什么权限？什么事应该向上级报通过对不同部门和同一部门岗位职务的分解、组合、协调，制定岗位的工作流程，

15、调整和简化工作流程，并根据工作流程、岗位 岗位工作流程图与绩效标准分析和明确岗位完成相应工作所需要的工作条件和工作环境，以及必须具备的办公设备和需要查阅的相应资料和文件等。岗位工作条件、环境的说明分析和明确完成岗位职责、胜任岗位工作所必须具备的知识、学历、工作经验、素质技能等。岗位的规范岗位说明书通过岗位分析，确定每个岗位的主要职责、工作难点、绩效标准、工作环境和任职资格等，并依此制定各岗位的岗位说明书岗位评价的方法与说明确定岗位评价标准和方法根据企业的特点设计一套符合企业需要的岗位评价标准，确定采用的岗位评价方法，如排序法、因素分析法、分类法、因素计点实施岗位评价按照岗位评价的标准和评价的方

16、法对岗位进行科学地评价。2022-6-2320岗位分析为什么重要？岗位分析为什么重要？岗位分析岗位分析 招聘招聘新设岗位新设岗位与外部竞争者竞争的基础与外部竞争者竞争的基础 业务目标业务目标制定与业务目标一致的角色制定与业务目标一致的角色 岗位评估及级别岗位评估及级别是认识各岗位的价值的结构是认识各岗位的价值的结构 绩效管理绩效管理是发展绩效管理的基础是发展绩效管理的基础岗位继承的计划，培训和发展岗位继承的计划，培训和发展了解机构要求的技巧和能力了解机构要求的技巧和能力组织开发组织开发便利了程序，结构，加强了便利了程序，结构，加强了组织变化组织变化。2022-6-2321使根本不了解该岗位的人

17、通过阅读岗位描述，使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位描述，便可很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任便可很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任条件条件岗位分析之总体目的岗位分析之总体目的2022-6-2322n工作要素工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。n任务任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。n职责职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。n职权职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。n岗位岗位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。n职务职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的岗位所

18、组成。n工作族（职系）工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。n职业职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。n职组职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。n职级职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的岗位。n职等职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。岗位分析中的术语岗位分析中的术语2022-6-2323职业职业职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族工作族棒球手工作工作内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责职责一些防守任务岗位岗位岗位岗位岗位岗位

19、岗位分析中的术语岗位分析中的术语2022-6-2324岗位分析信息收集方法岗位分析信息收集方法 n直接观察 n个别面谈 n团体面谈 n调查问卷 n员工日记/记录 2022-6-2325观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性

20、工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点2022-6-2326撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则0n通常而言n描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例n描述现有岗位，而非未来将设的岗位n因为有时岗位内容并不按预期发生变化n避免使用专有名词(例如：“施乐”及“财务软件”)；因为这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务信息系统”n避免简称及缩写n使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能读懂2022-6-2327撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则1n基本信息: 记录可辨明该岗位的总体情况n岗位全称n所在部门n所在科

21、室n所在城市n岗位级别n直接上司和/或下属(注明岗位名称，而非在职者姓名)2022-6-2328撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则2n职责概述: 说明设立该岗位的总体目标n用二至三句话n说明该岗位存在的意义n简述该岗位的核心职责，并写明所受的客观限制n要领:n完成该岗位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易n句型：根据。(限制条件)做。，以达到。目的n限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术，体系，做法，程序，条件，标准。n目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。2022-6-2329撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则3n主要

22、职责: 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围n依据重要性，列举六至八项关键职责n关键职责意指:n设立该岗位需履行的职责n可在其他员工之间进行分派n要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响n该职责耗时显著n要领:n仅包括一般职责，而非具体工作任务n指明该岗位需进行判断的数量及其复杂程度n注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 (例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务)n仅包括该岗位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责n可附加2-3个实例，以进一步澄清2022-6-2330撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则3续续n要领 (续):

23、n依据重要性，列举六至八项关键职责n句式结构应为：n内容提要：谓语+宾语+解释性短语+目的/效果n谓语始终应以行动为导向n宾语是谓语所指动作的实施对象n解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、目的及周期n如果目的一致，可合并同类项n示例:信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高层经理(解释性短语)，保证信息的按时完整性。2022-6-2331撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则3续续n要领 (续):n用词必须明确n目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等n管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，

24、判断，控制，维持，监督，分工，指示等n业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等n”为。努力“应改为”达到。效果“n参与程度n全面负责n直接负责n与。共同负责n协助2022-6-2332例子例子人力资源策略部门管理人员调配薪酬绩效培训员工关系人力资源总监人力资源总监薪酬绩效经理培训经理 招聘和调配经理人力资源策略拟定和更新，实施人力资源策略V部门管理制定部门业务流程/岗位职责V人员招聘和配备人才需求分析V拟定各部门岗位设置及定员编制V审核岗位设置和定员编制V建立和开拓招聘渠道V初步筛选、面

25、试、办理录用V薪酬绩效拟定、更新和实施薪酬绩效方案V审核薪酬绩效方案V组织制定和调整绩效考核指标V收集绩效考核结果，计算奖金V培训和发展收集、分析和拟定培训计划V评估并推荐培训机构V审核并决定培训机构V组织安排培训V收集反馈信息，评估培训效果V员工关系倾听、收集员工意见VVVV解决员工问题V2022-6-2333用词用词人力资源策略部门管理人员调配薪酬绩效培训员工关系人力资源总监 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪酬调整方案 培训与

26、发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解决方案或予以妥善处理 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效2022-6-2334撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则4n汇报关系: 显示该岗位的周边关系n上级n下级n要领:n较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解至各岗位2022-6-2335撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则5n胜任条件: 具体阐明胜任该岗位所必备的资格要求，包括n专业知识n相关工作经验与年限n学历n专业资格n其他技能/特殊要求n要领:n工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同n注意用词的

27、准确：精通，掌握，熟悉，了解n注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写2022-6-2336撰写岗位描述之指导原则撰写岗位描述之指导原则6n批准审核: 跟踪岗位描述的最终确定，以便将来的维护与更新；牵涉到n制作方：n审核方：直接上司、部门负责人n确认方：在职者本人2022-6-2337岗位说明书岗位说明书基本资料（1）岗位名称；（2）直接上级岗位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述n 工作概要n 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n 工作职责n 工作结果n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的岗位及可升迁至

28、此的岗位；与哪些岗位有联系。n 工作人员运用设备和信息说明2022-6-2338任职资格说明n 最低学历；n 所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力n 兴趣爱好n 个性特征n 性别、年龄特征。n 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。工作条件与环境n 工作条件与工作场所 n 工作环境的危险性n 职业病 n 工作时间特征n 工作的均衡性 n 工作环境的舒服程度岗位说明书续岗位说明书续2022-6-2339岗位描述书维护与管理岗位描述书维护与管理n岗位描述必须及时更新n岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化n岗位描

29、述应 每年或至少每两年更新一次n需决定n由何人负责协调各经理?n岗位描述于何处归档?n是否将此内容置于网上?百威啤酒JD管理文件演示2022-6-2340以岗位评价为基础的薪资制度以岗位评价为基础的薪资制度n对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强度和工作条件等基本要素进行的评价(评分或排序)为基础。n岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。n岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其中：n岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的；n技能薪资则是根据

30、不同岗位、职务、岗位对知识和技能的不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水平来确定的。岗位评价薪点岗位工资技能工资2022-6-2341岗位评价方法岗位评价方法1 1、 定量定量 要素比较 评分分析方法：评分法 选择并确定影响岗位的因素因素定义决定因素等级确定因素权重与等级配分岗位调查和岗位评价因素比较法 选择标准岗位按选定的因素排列标准岗位按选定因素确定标准岗位工资额排列其他岗位2 2、非定量、非定量 排序 岗位分类分析方法：排列法 岗位分析选择标准岗位工作岗位排列岗位定级分类法 岗位分析岗位分类建立等级结构和等级标准岗位测评和列等岗岗位位评评价价计计划划可可以以划划分分为为定定量

31、量和和非非定定量量两两大大类类国际岗位评 价方法：n海 氏评 估方法n美 世评 估方法2022-6-2342岗位评价：要素比较岗位评价：要素比较n要素比较或叫因素比较n每个要素分解称为若干指标，每个指标有15的评分等级及对应分值，以进行评分。n与需要解决问题能力更强的高级岗位相比，要素比较体系更适用于职员或一般管理人员岗位的评价。 常用要素常用要素：n岗位知识n岗位能力n复杂性n所循依据n创造性n职权与影响n所受领导与指导n所予指导n信息责任n负荷强度n精神疲劳n工作环境2022-6-2343岗位评价：因素评分岗位评价：因素评分n美国许多企业通常采用总分为500分，及下列因素权数的分配结构：n

32、现代社会生产自动化的迅速发展，技能因素的权数有减少的趋势，责任因素责任因素有增加的趋势。 因素 分数 百分比 技能 责任 努力 工作条件250 100 75 7550%20%15%15%美国企业的常用评价因素：技能学识、工作经验智力：记忆、分析、综合、判断、创新体能责任履行的职权对工作结果的影响程度领导和培养下属的责任信息责任努力工作态度团队合作工作条件工作环境劳动强度2022-6-2344岗位评价：排序与岗位分类岗位评价：排序与岗位分类岗岗 位位 排排 序序n要 先 确 定 最 重 要 和 最 次 要 的 岗 位n还 要 确 立 “ 基 准 性 ” 岗 位 作 为 基 点n其 余 岗 位 相

33、 对 他 们 而 定 位n注 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 位 就 业 者 的 业 绩 上 。 （评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评价的客观与公正）岗岗 位位 分分 类类n根 据 技 能 和 职 责 不 同 ， 归 类 （岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决策，提高人力资源管理的效率）2022-6-2345岗位评价的工作阶段和操作过程工作阶段工作阶段n准备阶段准备阶段n培训阶段培训阶段n评价阶段评价阶段n总结阶段总结阶段操作过程操作过程n专家组的组建n评价表因素的设计及对各项指标的理解n“游戏规则”的确定n标杆的选择n在对每个岗位打分之

34、前的岗位介绍n一些需要注意的细节2022-6-2346岗位评价的工作阶段准备阶段培训阶段清岗，列出岗位名称目录完成职位说明书评价前的各项准备工作与专家成员讨论评价表的因素设计和权重分配与专家组成员共同确定对结果评判标准与专家组成员讨论标杆的选择组建专家组和操作组转下页对操作人员进行培训对操作组成员进行培训并对标杆中的一个岗位进行试打分和分析其结果2022-6-2347岗位评价的工作阶段（续）评价阶段总结阶段接上页以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价评价前，该部门介绍部门内各岗位基本情况完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序，专家组讨论结果对该部门内的岗位进行评价对已经评价的岗位的数据处理

35、结果进行讨论完成一个部门后，对该部门内的各岗位结果进行排序进行下一部门的评价对其中普遍认为不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价工作操作组对评价结果进行数据处理2022-6-2348有效岗位评价的关键n保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因一定要避免感情因素掺杂入岗位评价中，对素掺杂入岗位评价中，对“岗岗”不对不对“人人”。n为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业文化”模式进行不同的评估方法。n例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统岗位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的岗位时有所不同。n科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就

36、有明显不同。n有效的全面完整的评价指标体系。有有效效岗岗位位评评价价的的关关键键也也就就是是如如何何避避“弊弊”扬扬“利利”，再再就就是是与与组组织织的的战战略略目目标标相相一一致致！2022-6-2349岗位评价指标体系：专业技术岗位2022-6-2350岗位评价指标体系：管理岗位2022-6-2351企业专业技术岗位因素评价评分标准因素水平层次评分1。岗位所需知识和学历指从事本岗位工作必须了解和掌握的各种知识，包括接受学校教育和进修所获得的知识及实践积累经验的丰富程度，所需知识在性质上可分为基础知识（概念、原理、理论）、专业知识（程序工艺、法则、诀窍）、情况信息（现状动态、资料、数据）和实

37、践操作（步骤规章、注意事项等），学历应是国家承认的中专、大专、本科、研究生等学历（1）要求具有中等专业学校毕业或相当程度，了解基本的法规、规范、程序操作知识（2）要求具有大学专科毕业或相当程度，了解一大批法则规范、程序操作知识（3）要求具有大学本科毕业或相当程度，掌握本岗位专业的基础知识及必要的实践操作知识（4）要求具有研究生毕业（包括获取硕士学位）或相当程度，系统地掌握本岗位专业的基础知识和操作知识，了解国内外同行业的现状（5）要求具有博士研究生或相当程度，坚实地掌握本岗位专业的基础知识和实践操作知识及掌握国内外同行业的现状和发展方向（6）要求精通本岗位专业知识，具有在本行业领域中创新、开拓

38、新理论的知识，把握国内外同行业的现状和发展方向4060801001201502。岗位所需能力指从事本岗位工作必须掌握的操作能力、智力能力和程度，即运算、设计、撰写、测量、管理等操作能力和灵活运用掌握知识的智力能力（1）要求具有简单操作和按日常规章制度从事辅助性业务工作能力，一般无须预先的经验（2）要求具有常规操作和按基本法则程序从事辅助性业务工作能力，一般需要一些预先的经验（3）要求具有比较复杂的操作和按照一大批法则、规范、程序从事具体业务工作的能力，一般需要根据不同的场合条件和特征进行工作的广泛经验（4）要求具有从事专业工作所需的操作能力和智力能力，能够运用基本概念、原理、理论等知识解决实际

39、问题，具有一定的工作经验（5）要求具有独立从事本岗位专业业务工作的实践工作能力，谋求在技巧上的完善，能够运用系统专业知识解决比较复杂的实际问题，具有较丰富的工作经验（6）要求具有审核、指导、负责、管理重要研究课题或业务项目的实际能力，能够运用坚实的知识体系解决重要的实际问题及具有丰富的工作实践经验254060801001202022-6-2352（续）（续）因素水平层次评分2。岗位所需能力（7）要求具有审核、指导、负责、管理重大研究课题或业务项目，在同行业前沿进行开创性的工作能力能够凭借深厚的造诣解决重大的实际问题，具有特别丰富的工作经验。1503。岗位工作复杂性指本岗位所要解决专业业务问题本

40、身的性质，专业宽度而决定的工作内容复杂程度（1）工作任务明确，很少有自己的选择，基本属于某一、二种具体环节的操作工作（2）工作任务比较明确，但又涉及到若干步骤、过程和方法的选择，基本上属于相对独立的工作（3）工作任务包括独立拟定专业业务工作计划方案，撰写业务报告，遇到复杂专业业务问题，通常要确认相互关连性、整体性加以解决，工作内容具有一定的不确定性（4）工作内容包括承担有一定水平的研究课题或业务项目，负责有一定难度的专业项目的推广、交流服务、工艺、管理等方面工作或负责引进国内外新技术及其消化吸收等，工作内容及工作目标也具有一定的不确定性（5）工作任务包括承担重要研究课题或业务项目，解决企业、行

41、业系统遇到的主要疑难业务问题，审核高水平的专业业务方案与规划，撰写有重要价值的专业业务报告与论文，或负责引进国内外新技术及其创新等，工作目标和工作内容具有较大的不确定性（6）工作任务包括承担国家重大研究课题项目，解决国内外重大专业难题，撰写国内外公认有重大意义的专业业务报告与论著等，其工作内容和工作目标都呈现极大的不确定性204060901201504。岗位所需创造性指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而作出的判断和创新程度（1）无须或较少需要判断，发生意外务必请示（2）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程（3）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有

42、效的判断和必要的创新（4）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，作出正确的判断和较大的创新（5）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中作出有价值的判断和重大的创新102040701005。岗位工作所循依据（1）需要增加操作知识和经验，必须在主管领导指示或是操作法则规定下开展工作，其工作步骤与过程是例行的（2）需要增加实际知识和经验，必须在主管领导帮助下通过寻求各种资料和文献开展工作，其工作过程与方法一般是例行的20302022-6-2353（续）（续）因素水平层次评分5。岗位工作所循依据指由本岗位解决专业问题的所遇困难，所需要参考借鉴资料文献及他人经验

43、的程度来反映工作过程与方法的复杂程度（3）需把握复杂的概念及某些过程与方法之间的联系，要在主管领导的启发下参考可以借鉴的资料和文献开展工作，分析和拟定工作步骤、过程和方法，存在一定的非例行性（4）需要准确把握大量复杂的概念及许多相互独立过程与方法之间的联系，能针对专业项目方向和任务参考国内外先进技术和经验，研究提出解决问题的新观点和新方法。其工作过程具有较大的非例行性（5）需要确立新的概念与原理并融入原先的各种过程与方法之中，根据国内外的发展趋势，发展创造解决问题的新途径和新方法。其工作过程与方法具有很大的非例行性50701006。岗位的职权与影响指赋予本岗位履行职责的权力大小及其工作结果所具

44、有的影响程度（1）承担一项或几项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用（2）承担一项或几项简单的专业工作，对完成具体任务起到基础作用（3）分管一项或几项专业工作，对完成分管任务起主要作用，同时对完成整体任务具有较大影响（4）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务起到关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响（5）负责国家重大研究项目或业务项目，或领导某专业管理的前沿工作，对完成整体任务起到关键作用同时对某些专业管理领域的发展作出重大贡献204060901207。岗位所予指导指本岗位所必须指导培养下级人员从事专业工作与学习的责任（1）没有指导、培养下

45、级人员进行工作与学习的责任（2）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习或协助培养高等院校实习生、在职职工进修生等（3）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生、在职职工进修生等（4）需要指导中初级专业人员进行工作与学习或培养研究生（包括硕士学位）等（5）需要指导高、中、初级专业人员进行工作与学习或培养博士研究生等10203040508。岗位所受指导及考核（1）每项工作的内容及操作步骤、过程和方法等均得到具体指导，对工作过程与结果都要进行经常性检查和定期考核（2）每项工作内容要求有关方法得到指示，常规操作步骤、过程和方法将自行决定，对工作过程只进行必要的抽查，把对工作结果定期考核作

46、为重点。5102022-6-2354（续）（续）因素水平层次评分8。岗位所受指导及考核指岗位从事专业工作所受直接上级的领导程度及对工作结果的考核方式（3）工作要求、目标、任务等受到指示或指导，完成任务的方法将自行提出，把对工作结果所解决的复杂专业业务问题作为考核重点（4）工作的方向、要求及能获得的条件等受到原则指导和说明，工作任务的内容将自行提出或加以调整，把工作结果鉴定作为工作结果的考核重点（5）根据国家需要和专业发展趋势，开创性地提出有重要价值的新途径和新任务，把工作成果对国家的贡献作为考核重点2035509。岗位的信息责任指本岗位履行职责必须进行各种信息沟通和工作联系的范围与目的以及收集

47、、处理和反馈信息的质量程度和责任（1）与本部门或跨部门的专业人员进行必要的工作联系，寻求学习机会与具体帮助（2）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，寻求咨询和支持（3）与外单位的专业人员骨干或管理人员对复杂专业问题进行调查，并能在相互交流与磋商中寻求启示和咨询（4）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人对重要专业业务及管理问题进行交流、磋商和辩议，以获得新思想和新方法（5）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术及管理问题进行交流、磋商和辩议，获得新创见102040608010。岗位工作环境指岗位工作所处环境中对人员有害影响和潜在危险程度以及工作地接触有害环境

48、的机率（1）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办公室、会议室、图书室和教室等（2）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）（3）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）（4）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）10203

49、5502022-6-2355企业管理岗位因素评价评分标准因素水平层次评分1。岗位所需知识和学历指从事本岗位工作必须具备的专业知识和相关知识，包括接受学校教育、进修以及在专业工作实践中积累上升所获得的知识学历应是国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历（1）要求具有高中、中技毕业经过岗位培训或中专毕业，了解基本的专业理论知识和操作知识（2）要求具有大学专科毕业或相当程度（指中专毕业有6年以上专业工作经历，并获得相应的知识，有员级专业职务任职资格），掌握专业基本理论知识和必要的操作知识（3）要求具有大学本科毕业或相当程度（指大专毕业有5年以上专业工作经历，并获得相应的知识或有助理级专业

50、职务资格），掌握专业理论知识和全面的操作知识（4）要求具有大学本科并有8年以上专业工作经历，获得相应知识（或大专毕业10年以上专业工作经历并进修获得相应的知识或有中级专业职务资格），较系统地掌握专业理论和全面的操作知识（5）要求具有研究生（含MBA）毕业或相当程度（指具有相当高级专业职务任职资格），系统了解掌握专业理论知识和全面的操作知识，了解国内外专业管理理论和实践的现状和发展方向（6）要求精通本岗位专业知识，在专业理论和实践操作知识方面有深厚的造诣，并有创新和开拓，掌握国内外同行业的现状和发展方向4060801001201502。岗位所需能力指从事本岗位工作必须掌握的操作能力、智力能力和程