企业技术创新管理课件.ppt

1、企业技术创新管理企业技术创新管理浙江大学管理学院浙江大学管理学院 陈劲陈劲中国科技创新方面的优势领域 中药 汉字芯片及软件 程控交换机 火箭技术 机械-家用电器98912171577294620282131240531674470050010001500200025003000350040004500199019911992199319941995199619971998专利授权量 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%199019911992199319941995199619971998发明专利比例实用新型专利比例外观设计专利比例 19931993年的国情咨文：

2、年的国情咨文： 4%4%谈论科技，没有出现科学、技术和创新谈论科技，没有出现科学、技术和创新 19991999年的国情咨文：年的国情咨文： 5%5%谈论科技，科学出现谈论科技，科学出现2 2次，技术出现次，技术出现3 3次，创新次，创新出现出现7 7次次 20002000年的国情咨文：年的国情咨文： 12%12%的篇幅谈论科技的篇幅谈论科技 科学出现科学出现7 7次，次， 技术出现技术出现1111次，创新出现次，创新出现3 3次次 创新致胜！创新的困惑！ 高失败率 （75%？） 高智力！（独特的思路） 高投入？ 高度组织？技术创新又是一项充满风险、失败的经济活动技术创新又是一项充满风险、失败的

3、经济活动根据产品创新专家的统计，每根据产品创新专家的统计，每11个个“认真思索认真思索过过”创意或概念中，只有创意或概念中，只有3个能得到开发，个能得到开发，1.3个投产，最终只有一个能获得成功。个投产，最终只有一个能获得成功。在一些基础性的创新中，其成功率更低，例如在一些基础性的创新中，其成功率更低，例如一个新药的成功获利，有时需要一个新药的成功获利，有时需要3000个原始设个原始设想才能成功！想才能成功！ 图 1-3 企 业 依 靠 技 术 创 新 实 现 创 富 的 十 个 法 则全 面 、 有 效寻 求 创 新 源泉运 用 创 新 管理 工 具建 立 完 善 创新 系 统理 解 创 新

4、 内在 过 程把 握 创 新 真实 内 涵提 高 创 新 战略 运 筹 水 平运 用 有 效 的创 新 组 织加 强 创 新 人才 管 理创 建 利 于 创新 的 文 化提提 升升 创创 新新 管管 理理实实 现现 技技 术术 创创 新新创创 造造 企企 业业 财财 富富不 断 提 升 创新 能 力什么是技术创新？ 从企业管理的角度，技术创新就是一种新的思想的产生，到研究、发展、试制、生产制造到首次商业化的过程。 技术创新就是发明+发展+商业化。 新 设 想研 究发 展试 制生 产 制 造进 入 市 场表 2-1 技术创新与其它概念的区别概念名称简要定义与技术创新的显著区别发明第 一 次 提

5、出 新 概 念 、 新思想、新原理缺 少 大 量 生 产 与 市 场 化的活动基础研究认 识 世 界 ， 为 推 动 科 技进 步 而 进 行 的 探 索 性 活动 ， 没 有 特 定 的 商 业 目的缺 乏 深 入 的 试 制 、 生 产与市场化活动应用研究为 增 加 科 技 知 识 并 为 某一 特 定 实 际 目 标 而 进 行的系统性创造活动与 生 产 和 市 场 化 联 系 不足发展运 用 基 础 研 究 与 应 用 研究 的 知 识 来 开 发 新 材料、新产品、新装置仍未考虑市场化的工作技术引进引 进 新 设 备 、 人 才 提 高生产与市场能力能否进入市场不能保证技术改造主 要

6、 是 对 生 产 设 备 进 行系统或部分地更新可 以 完 善 生 产 能 力 ， 但能否市场化尚不得知技术变革严 格 意 义 上 是 从 发 明 到技 术 创 新 、 技 术 扩 散 的全过程比 技 术 创 新 的 过 程 更长 ， 属 于 经 济 学 概 念 ，现实中操作较难。技术进步若 干 年 内 技 术 创 新 的 累积与综合性过程对技术创新的后期总结技术创新强调基于要素组合的市场化行为。 技术创新必须使良好的设想获得商业承认，这就需要彻底摆脱产品展品废品的怪圈，强调绝大多数科学技术应面向市场，为满足市场和人民生活的需求服务，为社会的繁荣做贡献。 2技术创新强调技术与市场的整合。技术创

7、新不能只考虑技术，必须将技术方面的知识与市场的需要结合起来。不同类型的企业对这样的组合有不同，大部分企业应面向市场，而高新技术企业则更多地综合技术上的成就，以自己的独特专长来创造市场。在技术创新过程中，技术与市场的整合在很大程度上取决于企业高层决策者、其他创新人员的“市场直觉“或经营预知力。微软公司希望员工是“具有商业头脑的技术天才”就是强调技术与市场整合的具体体现。 3技术创新强调研究与发展部门、生产制造部门与营销部门的有效整合。企业一般需要系统地建设好研究与发展部门，生产制造部门和营销部门，并着重加强这三个关键部门的联结，根据世界上许多学者研究的结果，绝大部分技术创新的失败不是由于技术上的

8、失败，而是由于在市场调查、销售和组织管理方面存在缺点。因而，要搞好技术创新，必须把研究与开发、市场和生产三方面很好地协调和组织起来。这是技术创新获得成功的关键研究与发展部门生产制造部门营销部门技术创新的过程与模式技术创新的过程与模式 技术创新的过程 技术创新各类模式市场流技术流机会确认 定义问题 问题求解 试制 应用 扩散第第一一代代: :技技术术推推动动从50年代到60年代后期，主要的创新模型被称为技术推动模型，如图4.3所示。这是一个简单的线性模型，它假设从来自应用研究的科学发现到技术发展和企业中的生产行为，并最终导致新产品进入市场都是一步步前进的，市场被简单地看成研究与发展成果的接受端。

9、该模型的一个根本假设是更多的研究与发展就等于更多的创新。图4.3技术推动(第一代)(50年代60年代中期)基础科学设计工程制造市场调查销售第第二二代代: :需需求求推推动动60年代的后期是一个竞争增强的时期，这时创新过程的研究开始重视创新中市场的作用，因而导致了创新的需求推动(市场推动)线性模型，如图4.4所示，在该模型中，创新被认为是可感知的结果，有时创新很明显的是由于顾客需求引起的。在这里市场被看成引导研究与发展的思想源泉，而研究与发展部门只是被动地起作用。图4.4市场推动(第二代)(60年代后期70年代早期)市场需求开发制造销售图4.5联结模型(第三代)(70年代中期80年代早期)开发新

10、需求社会和市场需求市场需求制造销售思路新技术技术和生产的工艺水平市场调查 研究与发展 产品开发 生产工程 试制造(供应商) 制造第四代创新模型第四代创新模型第四代研究与发展管理 从1920年道琼斯工业指数产生起直到1980年，一个公司的价值基本上是它的帐面价值所反映的固定资产的一个函数。然而从1980年起，以知识的形式存在的无形资产来确定市场价值变得比帐面价值更重要。帐面价值无形资产总市场价值1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 19971500900300300090015002100270033003900450001234567198019811

11、9821983198419851986198710亿日圆有形资产投资：实物资本研发投资：知识资本 1980-1987日本的制造投资。从1980年到1987年，日本全部制造业公司在固定资产上的投资增长了仅4%，而研发投资却增长了111%。更重要的是，研发投资与固定资产投资的比例提高了不止一倍，从0.62变为1.26。在研发中增加的投资主要来自于采用弹性生产技术所带来的节约。清晰度机会 机会曲线。施乐公司的奇普霍尔特指出，“如果你等到掌握了所有的情况后，你就不能成为领导者。”也不大可能还有机会留给你去开发。信念主意途径科技知识市场知识市场生产研发第一代研发第一代研发伙伴与顾客 第一代研发。第一代研

12、发的特点是它追求从现有知识到新知识的的飞跃，那些新知识可能能在新技术、新产品和新服务中应用。它关注于飞跃而不是实用性。第三代研发第三代研发市场生产研发伙伴与顾客信念途径主意科技知识市场知识期望界限经验界限 第三代研发与持续创新。与第三代研发和持续创新相联系的有两个维度。由于关注于对现有的产品和服务的经验所决定的清晰需求，知识和经验的增长在纵向纬度上受到限制；同时，由于停留在现有产品和服务的界限内，对期望的定义在横向纬度上也受到了限制。市场知识科技知识 非连续创新。非连续创新通常是非定向且不可预测的。高低收益低高风险 第3代研发。第3代研发的一个方面显示了机遇和风险之间的关系。“高风险、低收益”

13、的方阵是空白的，而“高风险、高收益”方阵获得中等水平的持续投资。落在“低风险、高收益”方阵中的项目通常会受到偏爱。市场知识科技知识 混合创新由于它们是基于现有学科中的已有知识的，混合创新定义了新的学科并开拓了不创造新知识的应用途径。 第四代研发。由于第四代研发是由新知识的综合所驱动的，因此它的一个矢量就是在纵向维度上创造新的市场知识，并且这个矢量还具有混合的特征。但是因为新知识提供了在横向维度上开发新科学和新技术的环境，所以第四代研发还有另一个矢量。因此，第四代研发是两个矢量的会聚，既代表新市场知识又代表新技术。它产生在现有市场和技术的领域之外，但位于满足边缘需求的新市场和新技术的目标区域内。

14、第四代研发的矩阵显示出它整合了顾客和其它伙伴在整个概念和开发过程中，使得当产品即将进入市场时，所有股东都确信可以获得新价值。市场知识科技知识第四代研发第四代研发市场生产研发伙伴与顾客信念途径主意目标区域新知识+新技术包括了边缘需求经济学理论管理理论学习理论 创新理论的三个关键维度。创新的新业务流程建立在三个关键维度上。一旦这三个维度被正确定义，就有可能实施。没有每一个领域的正确定义，有效成功的创新管理几乎是不可能的。 创新周期。竞争优势可以通过持续的新产品、新服务和新平台的创新流来获得。但是显而易见，开发和传递适当的产品和服务也是正确的竞争体系和组织能力模型的结果。产品系列与产品产品平台竞争体

15、系组织能力首次创新二次创新能力开发作为新主导设计的来源。竞争体系和组织能力导致产品平台的创新，产品和工艺的创新也随之尔来。新产品对市场的影响建立起新的竞争体系。主要创新频率首次创新的再次重复二次创新首次创新体系与能力创新平台创新产品创新工艺创新体系与能力创新理论数据知识信息经验智慧描述：是什么指导：如何做理解解释：为什么何谓最佳把事情做对做正确的事过去过去知识与工程：已经做了什么未来未来愿景与设计：能够和应该做什么 通往智慧之路。通往智慧之路是由罗素阿考夫描述的，他注意到把事情做对与做正确的事之间的区别是理解与智慧之间的区别。他将此归功于彼得德鲁克，这种区别对于我们所处的快速变革的社会是至关重

16、要的。在阿考夫得模型之外，我们注意到这种区别划分了过去和将来：知识只来自于现有得和已经做完的，智慧则关注着将来以及什么是能够和应该做的。从显性到隐性内部化内部化到隐性隐性从显性到显性综合综合从隐性到显性外部化外部化从隐性到隐性社会化社会化到显性显性从隐性隐性从显性显性 隐性和显性知识。右上角的方格表明当隐性知识变成显性时是外部化，表现为语言、作品或现实事物。研究人员致力于此，使隐藏得形式变成显而易见得因而能在创新的过程中被应用。当显性知识变成隐性时，它通过经验来内部化。一名飞行员阅读了F-117的使用手册，然后驾驶飞机获得的飞行的感受是难以言表的。通过这种经验，手册上的描述变成对飞机的真实飞行

17、特性的评价。这个矩阵还表明，隐性知识还能在不显性化的情况下在人们之间共享。社会化的过程用来散布社会思想，它们即使保持在潜意识水平下仍具有影响力。在第四个方格，综合发生在显性知识通过学习而共享和整合。 市场1传统市场，市场1，用对话和问卷来定义顾客现有的显性需求。通过产品开发过程中的持续创新来满足这些需求。战略战略意图和资源配置研究行动和学习的反馈供应体系与能力和平台的开发开发对产品和服务的需求顾客持续创新市场1：您需要什么产品或服务？（隐性知识）行动和学习的反馈供应产品和服务市场2市场2的焦点从定义和满足对产品和服务的现有需求变为定义和满足对新能力的边缘需求。它使研究活动与顾客在支持非连续创新

18、的相互学习的过程中直接进行交流。战略战略意图和资源配置研究行动和学习的反馈供应体系与能力和平台的开发开发对产品和服务的需求顾客非持续创新市场2：您需要什么能力？（隐性知识）行动和学习的反馈供应产品和服务能力的需要供应能力开发员工能力 知识工程知识基础设施工程内部结构 组织能力和无形资产。组织能力的概念是与Karl Erik Sveiby定义的三种无形资产是紧密相联的工工 具具+信息系统+设备技术技术+法律的（知识产权）+技术诀窍+R&D流程和流程和操作方操作方法法人人 员员知识知识能能 力力市 场 价 值结构资本财务资本人力资本工业经济时代工业经济时代 知识经济时代知识经济时代智力资产工具工具

19、员工与知识员工与知识组织资本顾客资本流程资本创新资本无形资本知识产权技术技术流程和操流程和操作方法作方法 AFS智力资本会计模型与组织能力的合并图。 在Advinsson定义的五种资本中，只有顾客资本和无形资本在能力模型中没有对应的元素。需要注意的是顾客资本是一种市场资产，主要通过在知识管道中与顾客建立关系而发展起来的。首席执行官 首席信息长官 首席技术长官制造部经理销售部经理 首席财务长官市场部经理 首席营运长官 人力资源经理 研发部经理 传统组织结构图首席执行长官首席创新长官首席营运长官首席知识长官 外 部 结 构制造销售服务短期战略事业部产品发展研发1市场1绩效尺度：顾客的生产率 内 部

20、 结 构技术长期战略研发2市场2绩效尺度：组织和顾客的生产率的改进 员 工 能 力 财务知识工程知识基础设施工程信息系统人力资源支持体系绩效尺度：组织的生产率 新的组织结构图 在首席执行官的领导下，公司有三位负责不同领域无形资产的高级长官 首席营运长官首席知识长官首席创新长官主要责任次要责任外部结构内部结构员工能力内部结构内部结构员工能力 无形资产管理责任的划分营营 运运改改 善善1改善改善2为了取得经营业绩，运用新的平台当作产品族、产品、服务和分销系统运用组织架构和能力开发产品、服务和分销系统开发新的组织架构和能力 能力开发模型针对每一核心业务活动，改善1的作用是为了提高业务活动的绩效，改善

21、2的作用是为了使改善1更有效。因此改善 1主要集中于缩短产品周期，这样就可以使核心经营活动更灵捷，更快，质量更高，而改善2主要是为了缩短改善1的周期，它包括发现将来业务循环的改善1周期的形式和内容。营运营运改善改善1供应商供应商营运营运改善改善1改善改善2营运营运改善改善2改善改善1 顾客顾客供应商和顾客间的经营改善2团体的联系内部人员内部和外部人员 供应商和顾客改善1团体的互依学习。这种互依学习是在一起定义问题和寻找可能的解决方案的过程中实现的。它使两个团体都获得了新的能力。联合试验能力的能力的提供者提供者顾客：顾客：需要的能力需要的能力营运营运改善改善1改善改善2什么是什么是可能的可能的显

22、性的：想象的需要隐性的：显现的真实需要供应商应用的新能力顾客应用的新能力 供应商和顾客应用的与顾客的互依学习。 顾客和供应商能够根据他们各自的环境有效地运用通过互依学习得到的新的组织能力。营运：人力资源系统工具系统现有的产品、服务和分销平台开发近期的架构和能力的开发将来的在现有的架构中运用现有的能力改善营运：验证新的操作方法开发新的能力改善1的改善：新的架构新的能力想法、原则、人员和反对者 营营 运运 营运团体 改改 善善2改善2团体 改改 善善1改善1团体 能力 发展。 从过去到现在是一条笔直的概念直线。这是组织的历史，已经被清晰得描述出来。 现在的情况虽然没有过去的历史那么彻底清晰，但是只

23、要事情仍在发生，我们就可以记录那些重要的事情。展望未来，我们又看到了完全不同的景象。因为图右边的线不是直线，而是各种曲线，它们从各个方向向现在的时刻汇集。我们需要理解三类团体具体的环境才能够掌握他们各种特别的知识形式。所以在这三类团体间流动也需要观念上环境的转换。人员人员营运营运改善改善1改善改善2知识经济50%30%20%工业经济95%4%1%营运：营运：首席营运长官外部结构顾客联系定单履行短期战略产品开发改善改善1首席知识长官员工能力知识管理改善改善2首席创新长官内部结构创新流程新业务新的主导设计技术知识产权 员工时间的重新分配 。 我们为了加强组织处理知识的能力而进行了结构重组，相应地，

24、我们也重新分配了员工的时间以体现改善1和改善2阶段学习的不断提高的重要性。顾客反馈战略 技术产品开发 第三代研发实践。 市场部人员以调查的方式收集顾客的反馈信息，然后由首席执行官指定战略，而研发部则专注于技术路径图指引的技术开发。这三者综合起来形成了新产品和服务开发的基础。知识管道 战略顾客参与研发架构和能力开发技术产品平台开发产品开发 第四代研发。 利益相关者（包括顾客）参与发生在两个地方。当前使用状况的反馈传入到知识管道支持连续的和间断的创新。重要顾客和其他利益相关者也参与到研发工作中，他们试用新的用户环境的新技术、新系统架构和主导设计的原型，就好比真实世界情况一样。这种互依学习的方式能够

25、显现出未满足的和隐性的需求，然后这种需求反馈到技术开发工作中去。显现的隐性需求同样也是战略计划的输入变量。所有这些定义了竞争架构、组织能力和组织发展的具体情况。这种综合成为了产品、服务和分销平台开发的基础，组织各种业务现有的和新的主导设计的产品族、产品和服务正是由此发展而来的。营运改善2改善1架构和能力开发市场开发产品开发 平台开发反 馈第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 创新业务流程。 第一阶段进行的架构和能力开发导致了第二阶段，即技术、产品、服务和分销系统的平台开发。产品开发出现在第三阶段，接着是最后的市场开发阶段。随着一个项目的开发，产生的新的知识会对组织整个模式有影响。因此，必须有各个阶段的反馈机制才能保证在复杂多变的环境中保持项目的一致性。