策略性人力资源管理课件.ppt

1、人力資源管理Chapter 121.解釋為什麼策略性人力資源管理能夠協助組織獲得競爭優勢。 2.說明管理者招募與甄選組織成員的步驟。 3.說明能使組織成員有效執行工作的訓練與發展。 12-24.解釋為什麼績效考評與回饋是非常關鍵的活動，並說明管理者在設計有效的績效考評與回饋制度時的可能選擇。 5.解釋管理者在決定薪資與福利水準時所面對的議題。6.解釋在有效管理人力資源方面勞工關係扮演的角色。12-3人力資源管理人力資源管理 (HRM)管理者在吸引與留住員工，並確信他們能有高的工作績效以達成組織目標的所有活動。 12-4 策略性人力資源管理策略性人力資源管理 管理者設計人力資源管理制度中的元素，

2、使它們能互相配合，並配合組織結構元素以及組織策略與目標的過程。 12-512-6 公平就業機會公平就業機會 (EEO) 不論性別、種族、原國籍、宗教、年齡或殘障，所有公民都有公平的就業機會。 公平就業機會委員會 (EEOC)負責大多數公平就業機會法律的施行。 12-7 當代挑戰當代挑戰 如何消除性騷擾 如何安排殘障人士 如何處理員工濫用藥物的問題 如何應付愛滋病病毒呈陽性反應的員工 如何處理罹患愛滋病的員工 12-812-9 招募招募 管理者為了職位空缺而建立合格應徵者人才庫的所有活動。 甄選甄選 管理者決定工作應徵者的相對資，以及決定在某特定工作上他們具有高績效潛力的過程。 12-1012-

3、11 人力資源規劃人力資源規劃 (HRP) 管理者預測目前與未來人力資源需求的所有活動。 未來組織的人力資源需求，則是能組織在日後需要達成組織長期目標的員工。12-12 外包作業外包作業 利用外部的供應商與製造商來生產產品、提供服務。 為什麼管理者會將人力需求規劃實務加以外包呢？ 外包可使管理者有更多的彈性 外包有時候可使管理者以較低的成本來運用人力資源 12-13 工作分析工作分析 確認構成工作的任務、義務與責任（工作說明），以及確認執行工作所需的知識、技術與能力（工作規格）的活動。 組織內每件工作都要進行工作分析。 12-14 工作分析有很多方式工作分析有很多方式： 觀察員工的工作或面談員

4、工 以問卷的方式來蒐集工作者及主管的資料12-15 外部招募外部招募 當管理者為了職位空缺而進行外部招募時，是向組織外部尋找人才（而不是招募正在組織內工作的員工） 外部招募的方式有很多，例如在報紙雜誌上刊登求才廣告、讓學生參觀公司、在高中或大學內或在組織內對學生進行職涯輔導、在大學舉辦求才活動、在社區和有意工作者舉行招募會議等 12-16 內部招募內部招募 進行內部招募時，管理者會以既有的員工來填補職位空缺，而內部招募的員工不是透過水平移動，就是晉升。12-1712-18 甄選程序甄選程序 管理者一旦透過招募程序為職缺建立應徵者人才庫，就要檢視每位應徵者是否符合職缺資格，並評估日後能有有良好的

5、工作績效。12-19 信度信度 工具或測驗在每次施測時都是在衡量同一件事物的程度。 效度效度 利用一個工具去衡量所欲衡量事物的程度。 12-20 訓練訓練 著重於教導組織成員如何執行目前的工作，以及幫助他們獲得有效工作所需的知識與技術。 發展發展 著重於培養組織成員的知識與技術，使他們準備承擔新的責任、克服新的挑戰。 12-21 需求評估需求評估 決定哪位成員需要接受訓練與發展，以及需要獲得哪些技術或知識的評估。 12-22 課堂教學課堂教學 透過課堂教學，員工可在教室環境內獲得知識與技術。 除了傳統的課本講義、演講、團體討論以外，還包括CD教學與角色扮演。 在職訓練在職訓練 員工在工作環境內

6、從事工作任務時的訓練。 12-23 增加不同的工作經驗增加不同的工作經驗 高階主管必須瞭解並專精於各種企業功能、產品與服務及市場。 正式教育正式教育 許多大型企業會提供在大學修課或攻讀更高學位的員工相關學費補助。 為了節省時間與通勤成本，許多管理者會以遠距學習方式來讓員工接受正規的教育和發展。 12-2412-25 績效考評績效考評 對員工的工作績效與對組織的貢獻進行評估。 績效回饋績效回饋 管理者與部屬分享績效考評的資訊、讓部屬有機會檢討自己的績效，並與部屬共同發展未來計畫的過程。 12-2612-27 客觀考評客觀考評 基於事實或量化數據所做的考評 主觀考評主觀考評 基於管理者對特質、行為

7、或成果的認知所做的考評。 360度績效考評度績效考評 各類人士（包括從管理者開始，一直到同儕或同事、部屬、上司，甚至還包括顧客）對管理者績效進行評估。 正式考評正式考評 在年度中某一特定時間舉行，並依據既定的考核向度（或衡量標準）所進行的考評。 非正式考評非正式考評 管理者和部屬不事先排定時間，而是在有必要時舉行會議，討論目前的進度以及需要改進的地方。 12-30 指導方針指導方針：要明確、著重於可矯正的，以及工作者有能力改善的行為和成果。 將績效考評視為解決問題、找出解決方案的過程，而不是一味批評。 對部屬展現出他們有能力改善的信心。提供正式與非正式回饋。 誇獎高績效的事件及工作者表現卓越的

8、地方。 避免個人化批評，要尊重部屬。 建立績效改善的時間表。 12-31 薪資薪資 包括員工的底薪、加薪與紅利。 薪資是由許多因素所決定，例如組織與工作特性、績效水準。 福利福利 員工的福利則來自於成為組織的一份子（而不一定要從事某特定工作），包括病假、休假、健保。12-32 薪資水準薪資水準 泛指組織的薪資誘因與同一產業內僱用類似種類員工的其他組織進行比較的情形。 12-33 薪資結構薪資結構 將每個工作分門別類，而每個類別可以反映出對組織目標達成的相對重要性、所需的技術水準，以及管理者認為重要的其他特性。 CEOVPDirectorVPDirectorDept ManagerVP12-34

9、 福利福利 法律規定，組織必須向員工提供某些特定的福利，例如報酬、社會安全（老人福利制度）與失業保險。 其他福利包括健康保險、牙齒保險、休假、退休金計畫、壽險、彈性工作時間、上班時間育嬰服務，而員工互助、健身計畫的規定則視企業而定。 自助餐式福利計畫可讓員工選擇最適合自己的福利措施。 有些組織的自助餐式福利計畫實施得很成功，有些組織卻認為管理不易。 12-35 勞工關係勞工關係 管理者與工會間建立有效工作關係的活動。 12-36 工會工會 工會可代表員工的利益 由於管理者的權力比基層員工來得大，再加上組織有許多利益關係者，管理當局可能為了滿足某一群利益關係者（如股東）的利益，而犧牲另一群利益關係者（如員工）的利益12-37 集體協商集體協商 工會（勞方）與管理當局（資方）在解決衝突、爭端或重要議題（如工作時間、工資、工作條件、工作保障）上的協議。 12-38