组织结构与设计讲义课件.ppt
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- 组织 结构 设计 讲义 课件
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1、第第8章组织结构与设计章组织结构与设计n节组织结构与组织设计的定义节组织结构与组织设计的定义n组织、组织结构、组织设计组织、组织结构、组织设计n节组织设计的基本问题节组织设计的基本问题n工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权化、正规化集权化、正规化n节组织设计决策节组织设计决策n机械式和有机式组织、组织设计的权变因机械式和有机式组织、组织设计的权变因素素n节常见的组织设计节常见的组织设计n传统组织设计、现代组织设计传统组织设计、现代组织设计n节组织变革节组织变革n一、组织的定义一、组织的定义n1 1、实体组织、实体组织 n组织是为实现某一共同目标,经由
2、分工与合作组织是为实现某一共同目标,经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。合。组织必须具有共同目标组织必须具有共同目标 没有分工与协作也不能称为组织没有分工与协作也不能称为组织 组织要有不同层次的权力与责任制度组织要有不同层次的权力与责任制度一、组织的定义一、组织的定义n2 2、组织职能、组织职能 n为了有效地实现共同目标和任务,合理地确定为了有效地实现共同目标和任务,合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系,并对组组织成员、任务及各项活动之间关系,并对组织资源进行合理配置的过程。织资源进行合理配置的过程。n 组织结构的设计组织结构
3、的设计 适度分权和正确授权适度分权和正确授权 职务人员的选择和配备职务人员的选择和配备 组织文化的培育和建设组织文化的培育和建设 组织运作和组织变革组织运作和组织变革二、组织结构二、组织结构l组织中正式确定的使工作任务得以划分、组合组织中正式确定的使工作任务得以划分、组合和协调的框架体系。和协调的框架体系。组织结构的构成要素组织结构的构成要素复杂化:组织的分化程度。复杂化:组织的分化程度。一个组织的劳动分工越细化,一个组织的劳动分工越细化,纵向层级越多,地理分布越广泛,人员与活动的协调和控纵向层级越多,地理分布越广泛,人员与活动的协调和控制越困难,称之为复杂化的组织。制越困难,称之为复杂化的组
4、织。正规化:组织依靠规则和程序指导员工行为的程度。正规化:组织依靠规则和程序指导员工行为的程度。一个一个组织使用的规章制度越是详细明确,组织结构越是正规化。组织使用的规章制度越是详细明确,组织结构越是正规化。集权化:组织的决策权在上层的集中程度。集权化:组织的决策权在上层的集中程度。如果决策高度如果决策高度集中,由高层管理者下达命令,员工由下至上请示并服从,集中,由高层管理者下达命令,员工由下至上请示并服从,为集权化的组织;反之,分权化组织。为集权化的组织;反之,分权化组织。n组织结构是对组织的复杂化、正规化和集权化组织结构是对组织的复杂化、正规化和集权化程度的一种量度。程度的一种量度。三、组
5、织设计三、组织设计n管理者在设计或变革一个组织的结构时,就是进管理者在设计或变革一个组织的结构时,就是进行组织设计工作。行组织设计工作。n组织结构的三个要素的结合和匹配,可以创造出组织结构的三个要素的结合和匹配,可以创造出各式各样的组织设计。各式各样的组织设计。第二节第二节 组织设计的基本问题组织设计的基本问题 n工作专门化:工作专门化:描述组织中的任务被划分为各项描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。专门工作的程度。n部门化:部门化:反映将若干职位组合在一起以完成组反映将若干职位组合在一起以完成组织目标的方式。织目标的方式。n指挥链:指挥链:从组织高层延伸到基层的一条持续的从组织高层延
6、伸到基层的一条持续的职权线,它界定了谁向谁报告工作。职权线,它界定了谁向谁报告工作。n管理跨度:管理跨度:一位管理者能有效监控直接下属的一位管理者能有效监控直接下属的人数。人数。n集权化:集权化:反映决策集中于组织中某一点的程度;反映决策集中于组织中某一点的程度;分权化指低层人员提供决策投入或者实际作出分权化指低层人员提供决策投入或者实际作出决策的程度。决策的程度。n正规化:正规化:指组织中各项工作标准化以及员工行指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。为受规则和程序约束的程度。一、工作专门化一、工作专门化 n工作专门化工作专门化是指一项完整的任务不再由一个人是指一项完整的任
7、务不再由一个人独立完成,而是将其分割成几个步骤,每个人独立完成,而是将其分割成几个步骤,每个人单独完成其中的一个部分或一个步骤。单独完成其中的一个部分或一个步骤。专业化能带来许多有利之处,但过于专业化也可能带专业化能带来许多有利之处,但过于专业化也可能带来非经济性。来非经济性。现代管理学者主张工作扩大化和工作丰富化。现代管理学者主张工作扩大化和工作丰富化。 工作扩大化工作扩大化是把若干活动合并为一件工作,扩是把若干活动合并为一件工作,扩大工作的广度和范围。增加大工作的广度和范围。增加横向宽度横向宽度。工作丰富化工作丰富化则是增加员工对工作的自主性和责则是增加员工对工作的自主性和责任心的角度,使
8、其体验工作的内在意义、挑战任心的角度,使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。增加性和成就感。增加纵向深度纵向深度。 二、部门化二、部门化n部门化:将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。销售副总裁东北销售主管华北销售主管华中销售主管华南销售主管经理工程经理会计经理制造经理人力资源经理采购经理职能部门化职能部门化地区部门化地区部门化隧道视野隧道视野总裁燃料副总裁润滑油副总裁石蜡副总裁化学制品副总裁工厂经理浇铸经理冲压经理制管经理精轧经理检验包装发运销售经理零售部经理批发部经理政府机构部经理产品部门化产品部门化过程部门化过程部门化顾客部门化顾客部门化该公司运用了几种部门化的方法?该公司运用了几种
9、部门化的方法?三、指挥链三、指挥链 n指挥链:指挥链:从高层延伸到基层一条持续的职权线。从高层延伸到基层一条持续的职权线。包括职权、职责和统一指挥。包括职权、职责和统一指挥。n传统的传统的组织设计强调职权,即直线职权、参谋职组织设计强调职权,即直线职权、参谋职权和职能职权三种类型。权和职能职权三种类型。 (迷恋职权)(迷恋职权)n现代的现代的组织设计更重视权力,矩阵结构就是对统组织设计更重视权力,矩阵结构就是对统一指挥的否定。一指挥的否定。(重视权力)(重视权力)n职权与权力职权与权力职权的类型职权的类型n直线职权直线职权是一种完整的职权,拥有直线职权的是一种完整的职权,拥有直线职权的人有权作
10、出决策,有权进行指挥,有权发布命人有权作出决策,有权进行指挥,有权发布命令。凡是主管人员对其部属都拥有直线职权。令。凡是主管人员对其部属都拥有直线职权。 n参谋职权参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权,拥是一种顾问性的或服务性的职权,拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务,但其本身并不包括指挥权和决议或提供服务,但其本身并不包括指挥权和决策权。策权。参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种。参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种。n职能职权职能职权是参谋人员或参谋部门所拥有的有限是参谋人员或参谋部门所拥有的有限的对下行政指令权。的对下行政指令权。n
11、三者的关系:三者的关系:确保直线职权的有效运用;注意确保直线职权的有效运用;注意发挥参谋职权的作用;适当限制职能职权。发挥参谋职权的作用;适当限制职能职权。四、管理跨度四、管理跨度 l管理跨度管理跨度是指一名主管有效地指挥直接下级人员是指一名主管有效地指挥直接下级人员的数量。的数量。影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素工作能力工作能力 工作内容和性质工作内容和性质 主管所处的管理层次、下属工作的近似性、计划主管所处的管理层次、下属工作的近似性、计划的完善程度、非管理事务的多少。的完善程度、非管理事务的多少。 工作条件工作条件 助手的配备、信息手段的配备、工作地点的近似助手的配备、信息手段的配备
12、、工作地点的近似性。性。 工作环境工作环境 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次n管理者的管理幅度是有限度的,必须通过增加管理者的管理幅度是有限度的,必须通过增加层次,把工作交给下级去做。层次,把工作交给下级去做。n格拉丘纳斯格拉丘纳斯 的上下级关系理论的上下级关系理论 C = n 2n-1 + ( n 1) 当下属数目以算术级数增加时,上下级需要协当下属数目以算术级数增加时,上下级需要协调的关系数呈几何级数增加。这一原则要求管调的关系数呈几何级数增加。这一原则要求管理组织必须分为数个层次。理组织必须分为数个层次。管理幅度同管理层次成反比关系管理幅度同管理层次成反比关系 管理幅度的对比管理幅度
13、的对比1357各各 层层 员员 工工 数目数目管理幅度管理幅度为为 4人人 员员 工工 数数 = 4,096人人管理者管理者层层次次 1 6 = 1,365人人管理管理幅度幅度为为8人人 员员 工工 数数 = 4,096人人管理者管理者层层次次1 4 = 585人人2461416642561,0244,09618645124,096组组 织织 层层 级级扁平结构和高耸结构扁平结构和高耸结构n扁平结构扁平结构有利于缩短上下级距离,信息纵向流通速度快,有利于缩短上下级距离,信息纵向流通速度快,被管理者有较大的自主性和创造性,有利于选择被管理者有较大的自主性和创造性,有利于选择和培训下属人员。但不能
14、严密地监督下级,增加和培训下属人员。但不能严密地监督下级,增加了同级间相互沟通联络的困难。了同级间相互沟通联络的困难。n高耸结构高耸结构具有管理严密,分工细致明确,上下级易于协调。具有管理严密,分工细致明确,上下级易于协调。但层次增多,需要的管理人员多,协调工作急剧但层次增多,需要的管理人员多,协调工作急剧增加,影响下级人员的积极性与创造性。增加,影响下级人员的积极性与创造性。早期的管理学者主张窄小的管理幅度,以便对下早期的管理学者主张窄小的管理幅度,以便对下属保持紧密控制,管理层次多。属保持紧密控制,管理层次多。近年来,越来越多的组织努力扩大管理幅度,出近年来,越来越多的组织努力扩大管理幅度
15、,出现了以宽管理幅度来设计扁平结构的趋势。现了以宽管理幅度来设计扁平结构的趋势。五、集权与分权五、集权与分权 n集权集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。程度的集中。组织中的集权倾向组织中的集权倾向:经营环境条件和业务活动性质;:经营环境条件和业务活动性质;组织的规模和空间分布广度;决策的重要性和管理者组织的规模和空间分布广度;决策的重要性和管理者的素质;组织的历史;领导的个性;方针政策一致性的素质;组织的历史;领导的个性;方针政策一致性的要求。的要求。分权分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
16、程度的分散。评价分权程度的标志评价分权程度的标志:决策的频度;决策的重要性;:决策的频度;决策的重要性;对决策的控制程度。对决策的控制程度。分权的实现途径分权的实现途径:一是改变组织设计中对管理权限的:一是改变组织设计中对管理权限的制度分配;二是促成主管人员在工作中充分授权。制度分配;二是促成主管人员在工作中充分授权。 授权授权n上级(管理者)把手中的权力部分委让给下级上级(管理者)把手中的权力部分委让给下级(被管理者)的过程。(被管理者)的过程。分派职责、赋予职权、确立责任分派职责、赋予职权、确立责任。n职权可以下授,责任不能下授,上级管理者要职权可以下授,责任不能下授,上级管理者要承担最终
17、责任。承担最终责任。传统管理倾向于高度的集权,现代管理主张更传统管理倾向于高度的集权,现代管理主张更多的分权和授权。多的分权和授权。六、正规化六、正规化 n高度正规化的组织高度正规化的组织明确的职位说明明确的职位说明许多的规则条例许多的规则条例对工作过程订立明确的程序对工作过程订立明确的程序第三节第三节 组织设计决策组织设计决策 n机械式组织和有机式组织机械式组织和有机式组织 n组织设计的权变因素组织设计的权变因素 战略与结构战略与结构规模与结构规模与结构技术与结构技术与结构环境与结构环境与结构机械式组织和有机式组织机械式组织和有机式组织 机械式组织机械式组织僵硬的、刻板的结构僵硬的、刻板的结
18、构有机式组织有机式组织松散的、灵活的、高度适应性的结构松散的、灵活的、高度适应性的结构东财是机械式结构还是有机式结构?东财是机械式结构还是有机式结构?机械式组织有机式组织高度的专门化高度的专门化僵化的部门设计僵化的部门设计指挥链明确指挥链明确窄管理跨度窄管理跨度高度正规化高度正规化跨职能团队跨职能团队跨层级团队跨层级团队信息自由流动信息自由流动宽管理跨度宽管理跨度分权化分权化低度正规化低度正规化集权化集权化1、战略与结构、战略与结构 n结构应当服从战略结构应当服从战略n随着企业战略从单一产品向一体化、再向多样随着企业战略从单一产品向一体化、再向多样化经营的转变,组织结构将从有机式转变为更化经营
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