精细化管理讲义(PPT-159页).ppt课件.ppt

1、制造型企业管理课程 全球制造管理经验证明：制造型企业每年必须能自动降低15%的成本才能维持竞争力。 原材料涨价，产品价格下跌，参与国际化竞争的中国企业要维持低成本优势，精细化管理成为必然。从管细到管精 精细化管理着眼于宏观市场、落实于微观现场，是消除浪费和创造价值的有机结合，细到消除一个动作的浪费、一个焊丝头的管理，大到产品开发、工艺改进、新材料的运用，精细化管理既具有管理含量又具有技术含量，需要将产品技术、工艺技术和管理技术三者有机结合。 工业工程、价值工程和统计技术是实施精细化管理的三大管理技术，1.系统化目标管理、2.结构化分析、3.细化分析、4.精益化改善和5.最大能力常态化管理是精细

2、化管理的五大要点。 本课程以在华外资企业的大量案例全面阐述精细化管理的理念和操作方法，是日本企业极限化效率经营特色在中国成功实践的精心总结。 国内制造管理权威专家，全国知名培训师 制造人力资源管理实战专家 华南理工大学工商管理学院特聘讲师 澳大利亚巴拉瑞特大学商学院在华特聘讲师 ZERO Program零牌专家组 首席顾问 现代班组杂志专栏作家 北京时代光华特约高级顾问祖林【讲师简介】 祖林老师是中集集团、清华泰豪等知名企业特聘制造管理高级顾问，零牌专家组首席顾问，中集集团班组长系列培训教材脚踏实地 志存高远主编，最新著作有班组管理：从基础到技巧、班组管理：软性技巧80例、班组管理：改善手法8

3、0例和班组管理：成本控制80例等，正式出版的DV课程有精细化制造管理（北京时代光华）。 祖林老师近年专注于精细化制造管理和制造人力资源管理方面的研究，尤其擅长将硬性技术与软性技巧相结合，推动以现场为中心的系统改善，帮助企业培养职业化中层干部和基层干部，其服务过的清华泰豪、中集集团、东莞山一、华光电器、京石工业等均是多年续约。 祖林老师主讲的课程以观念和实务为特色，大量列举常见事例丰富课程讲解，主题鲜明、事例生动，理论部分观点新颖，常有惊人之语，实务部分主要由十余年的企业管理和职业顾问经历所积累的丰富案例为主，其演绎充满活力、富有激情、极具感染力，贴近企业的实际需要。 祖林老师长期在日本松下电器

4、及其在华企业工作并担任多年中高层管理职务，曾师从森川胜工等日本著名效率管理专家学习日本式改善技术，曾师从松下电器（中国）有限公司总经理木元哲专职学习一年的企业经营管理，在企业经营管理方面有扎实的理论基础和丰富的实践经验。【讲师简介】【讲师简介】六维领导力国内制造型企业最受欢迎的领导力课程之一 生产运营管理华南理工大学MBA、EMBA最受欢迎的实战课程之一高效执行力华南理工大学MBA、EMBA最受欢迎的实战课程之一精细化制造管理国内首个面向制造型企业的精细化管理课程非人力资源部门的人力资源管理全国最贴近生产一线的非人管理课程杰出班组长训练全国轮训最多、最受欢迎的班组长培训课程卓越班组建设全国首个

5、面向中层经理的班组建设课程价值工程与生产成本控制国内案例最翔实、最具借鉴性的降成本课程第一章 全球化竞争的制造管理挑战第二章 精细化制造管理概论第三章 细化管理方法（一）面向市场抓内部改善第四章 细化管理方法（二）结构化绩效管理第五章 细化管理方法（三）分层管理第六章 细化管理方法（四）数字化推移管理第七章 精益化改善步骤（一）绩效改善空间挖掘第八章 精益化改善步骤（二）绩效差距构成分析第九章 精益化改善步骤（三）业务改善路径第十章 精益化改善步骤（四）高效成因分析第十一章 精益化改善步骤（五）最大能力常态化第十二章 精细化管理机制化目 录1、基础管理对全球化竞争的意义2、企业快速发展的三大条

6、件3、管理半径与管理变革 4、由粗放式管理向精细化管理转变5、由比较优势转向培养竞争力6、精细化管理是加强基础竞争力的必由之路全球经济一体化 全球经济一体化使中国获得了宝贵的制造机会，“世界工厂”使中国企业快速发展，并有机会参与全球竞争。1、基础管理对全球化竞争的意义免蹈的覆辙 成长型企业的最大敌人不是市场竞争，也不是产品创新，成长型企业的最大敌人正是企业自己。中国企业如何免蹈一做就大、一大就乱、一乱就死的覆辙，企业的基础管理至关重要。经营特质模式构建精英团队 从10个亿到100个亿，通过兼收并购和扩大规模可以做到，关键是： 有好的模式可以COPY 有精英团队支撑扩张企 业 文 化市场竞争品牌

7、效应市场需求中国的世界的2、企业快速稳健发展的三大条件 R3、管理半径与管理变革“管理一旦超出特定的半径就不再有效。” （美）彼得 德鲁克 美国企业管理界通过大量的企业案例研究发现，德鲁克的管理半径对企业管理模式同样适用，即：一种管理模式仅适用于一定的企业规模和发展速度，当企业规模和发展速度达到一定新的程度的时候，其原有的管理模式和管理水平就不足以支撑其生存和发展，为此，企业必须进行管理变革。管理是需要成本的 当企业规模小时，即便发展速度比较快，在成本可以承受的情况下，也可以以反应速度抓住发展机会。 当企业规模达到一定程度时，只有通过完善管理系统才能确保低成本和快速应变的优势，否则不但难以支持

8、快速扩张，甚至难以确保正常运作和正常的赢利能力。 当企业发展到一定规模时，只有通过增加适当的管理成本、从粗放式管理向精细化管理转变，才能有效维持系统的高效率、低成本和快速响应市场的能力。 粗放式管理必然带来极大的鉴定成本和失败成本， 精细化管理必然带来管理成本上升。4、由粗放式管理向精细化管理转变 质量成本分析是人们在企业质量管理实践中逐步形成和发展起来的一种分析方法，它从质量保证和质量失败的代价入手，探求以最少的投入来取得最大的经济效益，是质量管理必不可少的重要工具。 质量成本并非产品成本之中的构成项目，而是从质量的角度看待成本管理，在产品成本构成中，质量成本有可能表现为材料成本（净耗量及额

9、外消耗）、辅助材料成本、人工成本、管理成本（如培训费）等。 020406080100失败成本鉴定成本预防成本质量成本变化曲线无管理 质量检验 质量保证 当预防成本投入不足时，鉴定成本将会很高，而失败成本则会非常高； 当预防成本增加时，鉴定成本和失败成本会随之逐步降低； 当预防成本持续增加到一定程度并维持在一定水平时，质量保证能力将大大提高，此时鉴定成本和失败成本将大幅度降低， 其中：鉴定成本可以逐步趋近于零， 失败成本虽然难以为零，但已经非常小此时，可以达到质量总成本持续低水平的理想状态，企业将形成很强的成本竞争力。 从长远来看，持续地、有计划地、科学地增加预防成本可以大幅度减少鉴定成本和失败

10、成本，最终使质量总成本最低。总成本的角度从长期的角度用发展的眼光在全球一体化环境下经营的制造型企业5、由比较优势转向培养竞争力比较优势竞争能力 国内企业早期的低成本比较优势已经逐步丧失，只有全面提升竞争力，依靠竞争力参与国际化竞争，企业才能确保生存和发展。6、精细化管理是加强基础竞争力的必由之路精细化管理具有技术含量 精细化管理需要足够的技术支持，包括：产品技术、工艺技术、管理技术。精细化管理显精神带有管理含量的精细化管理 人走灯灭 杜绝跑冒滴漏 严格的标准化作业 细微之处的执行力体现的是各级干部将精细化管理标准化、行动化、现场化的追求和能力，非常考验干部的恒心、软性技巧。知道能做到让大家做到

11、1、制造管理的目标和对象2、精细化管理服务于市场竞争力提升3、什么是精细化管理4、精细化管理的特点5、实施精细化管理的基本条件6、实施精细化管理的技术支持1、制造管理的目标和对象生产Production运作（服务）Operations 通过物理或化学方法 改变原材料功能 成为有形产品 满足客户需求利用知识、技术和创造力 提供劳务服务 不制造有形产品 满足客户需求 生产运作Operations创造财富（增值）的过程QCDSF5M1E人机料法环测PDCA利润企业理念市场竞争力&可持续发展顾客满意QCDSF制造管理的五大主要目标MaterialMeasurementMethodManEnvironm

12、entMachine制造管理的六大管理要素5M1E2、精细化管理服务于市场竞争力提升提高产品竞争力提高市场竞争力精细化管理质量改进效率提升降低成本现场5S安全管理体系维护满足客户要求质量、价格、交货期、环保、技术法规满足老板期待利润、安全、占有率、资产利用率、竞争力3、什么是精细化管理 所谓精细化管理，是通过细致化管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。 精细化管理的目的是通过加强基础管理提高企业价值创造能力和市场竞争能力。细精4、精细化管理的特点精管精、做精精益求精严严格遵守、实施一次做到位细管细、做细关注细节准准确准时低成本快速反应绩效目标工作质量时间要

13、求实施方法5、实施精细化管理的基本条件一定的规模明确的目标开放的内部信息强有力的技术支持跨部门协同作战6、实施精细化管理的技术支持产品 技术 信息技术 工艺 技术管理技术价值工程工业工程统计技术精细化管理1、使内部管理服务于市场竞争力提升2、将外部压力传递到企业内部3、关注市场，建立竞争意识4、了解产品和客户才能做出好产品5、了解产品工艺，建立内部客户观念6、理解企业经营方针，实现管理协同7、高处着眼、细处着手8、系统选择有竞争力的生产绩效指标1、内部管理服务于市场竞争力提升质量改进效率提升降低成本现场5S安全管理体系维护提高产品竞争力提高市场竞争力满足客户要求质量、价格、交货期、环保、技术法

14、规满足老板期待利润、安全、占有率、资产利用率、竞争力产品与服务特性形象关系质量价格交货期品牌服务关系功能2、将外部压力传递到企业内部企业年度经营目标VOC客户的声音质量、价格、交货期、环保、技术法规VOB老板的声音利润、安全、占有率、资产利用率、竞争力中长期经营目标企业年度经营目标企业年度经营目标企业年度经营目标企业年度经营目标部门KPI部门KPI部门KPI班 组 及 个 人 目 标将外部压力传递到企业内部，使各级目标一致化，变压力为动力企业年度经营目标部门KPI3、关注市场，建立竞争意识 了解所在行业的全球市场状况 了解行业的产品结构及其市场状况 了解所在行业的发展趋势 了解本企业在行业中的

15、位置 了解本企业的目标客户 了解主要竞争对手的情况关注市场，建立竞争意识鉴于产品新产品成为市场尤其是发达国家市场的大趋势且其附加价值较高，加大Y、Z系列产品的技术开发和市场推广力度，提高高端市场的占有率。加强技术开发和新产品推广由于传统产品同质性高，价格竞争成为市场的显著特点，重点利用规模效应加大降成本力度。发挥规模响应加大降本力度同时重视新产品的降成本活动，重点放在新技术开发、产品结构优化、新材料和新工艺运用等方面。运用价值工程降低新品成本把握产品结构及其盈利性明星类业务问题类业务现金牛类业务瘦狗类业务市场增长率22%10%0%相对市场份额0.1x1x10 x明星类业务类类 别别特特 点点策

16、策 略略发展发展维持维持收获收获放弃放弃问题类产品问题类产品 高市场增长率、低高市场增长率、低市场份额市场份额,需要大量现金，需要大量现金，需要投资决策。需要投资决策。明星类产品明星类产品 高速增长市场中的高速增长市场中的领导者，需大量资金跟领导者，需大量资金跟上市场，常有利可图，上市场，常有利可图，是未来的现金牛产品。是未来的现金牛产品。现金牛类产品现金牛类产品 增长率增长率10%以下、以下、保持较大市场份额，带保持较大市场份额，带来大量财源，具规模经来大量财源，具规模经济和高边际利润优势。济和高边际利润优势。瘦狗类产品瘦狗类产品 市场增长率低缓、市场增长率低缓、市场份额低，利润率，市场份额

17、低，利润率，占用管理资源，须决策占用管理资源，须决策是否保留。是否保留。把握顾客-产品盈利性和产品结构及其盈利性的目的抓住重点，合理分配制造管理资源制造管理重点制造管理重点高盈利性顾客高盈利性顾客稳定质量稳定质量亏损性顾客亏损性顾客亏损产品的低成本极限化亏损产品的低成本极限化问题类产品问题类产品快速跟进市场快速跟进市场明星类产品明星类产品快速跟进市场快速跟进市场现金牛类产品现金牛类产品规模效应，低成本极限化规模效应，低成本极限化瘦狗类产品瘦狗类产品低成本极限化低成本极限化4、了解产品和主要客户才能做出好产品 了解产品在最终产品中的功能 了解产品的主要结构及其作用 了解最终产品（客户）对产品质量

18、的要求 了解产品主要质量问题及其对最终产品（客户）的影响 了解本企业主要客户的情况了解产品、技术和客户了解产品，知其然和知其所以然，提高客户意识和质量意识On Job Training & OFF Job Training了解产品技术结合具体业务的岗位培训和专题培训是提高产品基础技术知识的重要途径案例：日本企业非常重视员工对产品的认识 完善的导入教育和在职培训体系 持续、深入的在职指导 制造部门参与客户服务 制造部门参与供应商指导 结合具体业务的深化理解了解产品将提高员工的知识含量，培养钻研精神和敬业精神了解主要客户了解主要客户的基本情况及客户对产品的主要要求 主要客户概况 客户对产品质量的考

19、核指标 客户对本企业供应的数字化评价 本企业在客户采购中的位置 本企业主要质量问题及其对客户的影响了解客户将使员工在意识深处将自己的工作与客户的需求结合起来把握顾客-产品盈利性顾顾 客客C1C2C3产产品品P1+高盈利性高盈利性产品产品P2+可盈利性可盈利性产品产品P3_亏损亏损产品产品P4+_组合型组合型产品产品高赢利性高赢利性顾客顾客组合型组合型顾客顾客亏损型亏损型顾客顾客客户赢利率客户利益产品与服务特性功能质量价格交货期形象（品牌）关系品牌服务专业顾问热情周到=+5、了解产品工艺，建立内部客户观念 了解产品的工艺流程 了解各工段、工序的主要控制要点 了解前后工段、工序的关系 了解工序质量

20、与市场质量的关系 了解工序质量对后续工序的影响 了解本工序质量控制的要点了解产品工艺，面向客户抓内部管理了解产品工艺流程，建立内部客户观念，提高质量意识6、理解企业经营方针，实现管理协同 了解本企业应对市场竞争、满足客户需求的经营方向 掌握本企业数字化的年度经营目标 把握本企业年度工作的方针和重点 理解经营目标对本部门、本岗位的工作要求站在企业高度，关注整体目标部门工作服务于企业目标，将局部与整体紧密联系起来7、高处着眼、细处着手 了解本企业应对市场竞争、满足客户需求的经营方向 掌握本企业数字化的年度经营目标 把握本企业年度工作的方针和重点 理解经营目标对本部门、本岗位的工作要求眼睛盯着市场，

21、工夫下在现场8、系统选择有竞争力的生产绩效指标标指目标竞争对手兄弟企业历史业绩稳定性突出重点，分配平衡对经营重要度指标相对重要度VOCVOB权重1、产品构成结构化分析2、能力要求结构化分析3、生产流程化能力分析4、产品成本结构化分析5、通过竞争性比较找到改善方向6、结构化生产绩效管理1、产品构成结构化分析￥销售额目标销售数量生产数量系列型号UVW0102030405060708092、能力要求结构化分析￥销售额目标销售数量生产数量系列型号能力要求UVW010203040506070809QCD生产部门及其生产线通用化&专用化系列型号UVW010203040506070809一线二线三线生产数量

22、能力要求3、生产流程化能力分析零件1加工零件2加工零件检查及选配部件装配总装质量检查入库部门机加工科总装科质检科能力要求100100100现状7587100课题2513针对某系列产品的能力分析工段生产能力分析加工1加工2检查加工3分选下工段生产能力分析水平式生产（孤岛式生产）生产能力1057512095110垂直式生产（流线化生产）循环时间20s18s29s25s19s10023s110工段生产能力分析105751209511020s18s29s25s19s线平衡分析提高生产线能力的对策方向：改善线平衡，缩短整体循环时间生产能力循环时间4、产品成本结构化分析￥总成本生产数量系列型号单位成本UV

23、W010203040506070809各系列代表型号单位成本变动成本比例费固定成本固定费直接材料费销售费变动人工费各系列代表型号财务费用利息其它费用基本人工费折旧费辅助材料费动力费修缮费其它费用部件零件123456789单位成本变动成本比例费固定成本固定费水费电费气费各系列代表型号财务费用利息基本人工费折旧费辅助材料费动力费修缮费其它费用辅助材料4辅助材料3辅助材料2辅助材料1备品备件费修理费大修费用6、通过竞争性比较找到改善方向现状竞争对手兄弟工厂公司目标颠峰业绩找出问题着手改善7、结构化生产绩效管理部门目标指标企业年度经营目标Q、C、D、S、F业绩推移管理把握重点找出课题课题改善工段目标指

24、标班组目标指标工序目标指标业绩统计管理报表作业记录各层面的业绩管理都必须结构化地进行通过结构化绩效管理推动管理改善Goal绩效现状绩效构成差距分析明确课题课题改善细精1、细化管理的对象2、什么是分层法3、细化管理的Y型矩阵4、利用分层法细化管理5、细化管理的单位成本管理6、细化管理的寿命周期管理7、通过细化管理把握现状8、从细化管理中发现改善空间企业年度经营目标部门KPI部门KPI部门KPI班 组 及 个 人 目 标QCDSF现 场 管 理 六 要 素 ： 5 M 1 E人机料法环测PDCA企业目标管理体系1、细化管理的对象工序输入因素x输出结果Y5M1E绩效指标QCDSF 不同时间 不同系列

25、 5M1E分层 单位成本管理 寿命周期成本管理 不同班组/人员 不同设备/生产线 不同供应商/批次材料 不同工艺/条件 不同作业环境 单位成本管理 寿命周期成本管理通过细化管理推动改善细化优化充实 根据机型、工艺、材料等特点不断管细，提高管理的针对性和有效性。 不断改进，寻找更适合、更稳定、更有效的作业标准，不断提升作业绩效。 根据实践经验，不断丰富标准化作业管理的内容和形式。2、什么是分层法？现状 将一个复杂的问题分解成多个不同的侧面，从多方位角度通过数据统计把握问题所在，通过逻辑分析寻求改善对策。1#2#3#1组2组 A勤 C勤人员设备材料方法环境测量A厂 B厂 a批b批ABC一线 二线3

26、、细化管理的Y型矩阵系系 列列型型 号号时时 间间班别班别人员人员生产线生产线设备设备夹具夹具供应商供应商批次批次工艺工艺方法方法项目项目1项目项目2人员人员设备设备材料材料不良不良工艺方法工艺方法材材料料批批 次次供应商供应商设设备备夹夹 具具设设 备备生产线生产线人人员员人人 员员班班 别别a1a2a3b3b2b1c1c2c34、利用分层法细化管理5M1E 简称辅材，是在产品生产过程中由于工艺和作业需要而使用到的材料，辅助材料在最终产品上不能直接看到，不是产品的直接组成部分，却是产品制造成本的构成部分之一。工艺用化学品工装夹具低值易耗品容器、工具和量具劳动保护用品辅助用品包装材料5、细化管

27、理的单位成本管理例例辅助材料成本辅助材料消耗量辅助材料采购价格辅助材料成本=采购价格消耗量使用成本维护成本质量成本其它成本使用寿命管理消耗定额 根据质量要求、工艺水平和作业需要确定合理的定额，在大多数情况下辅助材料与单位产品不是简单的线性关系，需要采用滚动管理不断精细化、优化。 管理综合单位成本 辅助材料的使用还可能涉及到安装时间、调整时间、故障时间、维护成本和质量成本等相关成本，只有综合直接消耗成本、使用寿命和其它相关成本进行辅助材料的综合单位成本管理，在选择辅助材料的种类、型号和供应渠道时才能科学决策。6、细化管理的寿命周期成本管理管理使用寿命 使用寿命是指物品正常工作的无故障工作时间，辅

28、助材料的使用寿命一般是指开始使用到报废或不能正常使用时所加工的产品数量。7、通过细化管理把握现状指标目标整体现状差距细化管理系列：困难系列型号：困难机种时间：困难时期5M1E班别业绩状况：问题班组人员业绩状况：“问题孩子”生产线业绩状况：问题生产线设备业绩状况：问题设备夹具业绩状况：问题夹具供应商业绩状况：问题供应商批次业绩状况：问题批次工艺方法业绩状况：问题条件 问题方法目标竞争对手兄弟企业历史业绩稳定性8、从细化管理中发现改善空间指标目标整体现状超过目标型号1型号2型号3型号4型号5提高产品竞争力精细化管理质量改进效率提升降低成本现场5S安全管理体系维护例如：某项指标达到目标，但该项业绩的

29、构成中，有的系列超过目标，有的系列未达目标；有的员工超过目标，有的员工未达目标。未达标的求达标，已达标的求稳定，已稳定的求上台阶，追求有竞争力的业绩水平。1、建立统计渠道，完善神经末梢2、建立推移管理体系3、建立时时与目标对比的体制4、将绩效管理细化到全员5、加强全员达标意识的六大要点1、建立统计渠道，完善神经末梢目标指标现状衡量统计渠道 统计渠道是获取绩效指标现状的途径和方法，有效的统计渠道能快速、准确、及时、动态地取得相关指标的实际水平，数字化地反映企业绩效状况。细化管理对统计渠道的要求工序输入因素x输出结果Y5M1E绩效指标QCDSF 不同时间 不同系列 5M1E分层 单位成本管理 寿命

30、周期成本管理 不同班组/人员 不同设备/生产线 不同供应商/批次材料 不同工艺/条件 不同作业环境 单位成本管理 寿命周期成本管理2、建立推移管理体系目标指标建立推移管理体系建立统计渠道建立对比体制推移管理课题改善 P管理图 生产进度报表 作业日报 工序管理看板 班组管理看板 班后总结会 周会、月会 实际数据 目标达成状况 结构性差别 趋势性变化 与目标对比 班组之间对比 趋势（波动）管理 个人业绩管理 慢性问题与突发问题组装线不良率推移表3、建立时时与目标对比的体制4、将绩效管理细化到全员结 果目 标部门KPI班组目标个人目标部门绩效班组业绩个人业绩5、加强全员达标意识的六大要点 员工作业日

31、报 按人员统计业绩 业绩管理看板 业绩排名评比及奖罚 自主研究活动 员工发展路径设计每日业绩张榜公布（看板）每月排名每周统计奖优罚劣交流培训促进良性竞争和互动提升1、挖掘改善空间的四种方法2、市场竞争分析3、外部标杆管理4、内部标杆管理5、目标成本管理6、挖掘改善空间，推动细部改善 提高利润、降成本是企业经营永恒的主题，全球制造管理经验证明：制造型企业每年必须能自动降低15%的成本才能维持竞争力。企业不能自满于现状，要善于不断挖掘降成本空间。 市场竞争分析外部标杆管理内部标杆管理目标成本管理1、挖掘改善空间的四种方法 企业在竞争中生存与发展，关注市场、关注客户、关注竞争对手、关注技术发展，根据

32、市场分析，确定本企业的市场定位、中期目标和资源配置重点，预见性地开展降成本活动，才能掌握竞争的主动权。2、市场竞争分析 在市场分析的基础上，竞争对手尤其是行业标杆（Benchmark，最佳业绩者）的分析很重要，即企业需要利用标杆管理挖掘内部改善空间。3、外部标杆管理 （1）标杆管理的基本思想（2）标杆管理的目的和意义（3）实施标杆管理的四大方法（1）标杆管理的基本思想 又称基准管理，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。（2）标杆管理的目的和意义 在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准

33、与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业不断改进，进入赶超一流公司、创造优秀业绩的良性循环。 向业内或业外的最优企业学习 重新思考和改进本企业经营实践 创造自己的最佳实践 提高本企业经营业绩学习模仿业绩创新（3）实施标杆管理的四大方法内部标杆管理竞争标杆管理流程标杆管理职能标杆管理 集团内部兄弟公司之间的比较则是内部标杆法，即将各兄弟公司的成本状况进行横向比较，找出总成本和单项成本最低的企业及项目，将其作为内部标杆进行学习，将其成本水平作为本企业目标，并借鉴其降成本活动的方法和经验。 采用内部标杆法的好处是信息充分、信心获取成本低，但要注意各下属公司要统一成本定义、完善统计渠道、消除内部信息

34、壁垒、加强横向沟通，真正发挥集团优势，资源共享、经验共享，共同应对市场挑战。4、内部标杆管理 根据市场竞争分析、竞争对手比较、和兄弟公司设定目标成本（Target Cost）它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。在这里引用“合成”概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。 目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激发干部员工的成本意识和经营意识、提高协同能力和经营能力有重要意义。5、目标成本

35、管理改善空间细部改善6、挖掘改善空间，推动细部改善1、把握关键的少数课题2、通过达标判断把握重点3、通过排列图把握重点4、通过饼状图图把握重点5、通过质量成本分析把握重点6、通过推移管理把握重点1、把握关键的少数课题 少数的问题，占据了问题所造成损失的大比率。 解决前20%的主要问题，就等于解决了全部问题的80%关键的少数指标目标整体绩效现状差距2、通过达标判断把握重点ABCD分层法：型号、班组、人员、材料指标目标整体现状差距构成项目三大不良，主要项目3、通过排列图把握重点排列图（柏拉图）指标目标整体现状差距构成项目三大不良，主要项目4、通过饼状图把握重点 有的项目虽然占比不高，但其一旦出现，

36、企业的质量失败成本非常高，会造成严重的客户投诉、质量损失甚至企业风险，因此也应该将之列为管或改善重点课题。5、通过质量成本分析把握重点关键课题 时序图也叫推移图、折线图、波动图，常用来表示某项特性数据随着时间推移而变化的状况。 利用时序进行推移管理可以动态把握某项特性数据的变化趋势，及时发现其不良态势，预见性地采取对策，将不良苗头消灭在萌芽状态。销售额（万元）目标：60万6、通过推移管理把握重点1、从业务改善到课题改善2、课题改善的基本思路3、课题改善的PDCA循环4、课题改善的DMAIC循环5、PDCA-8D法6、DMAIC-十八步 所谓课题，是指影响绩效目标实现的关键少数项目，该项目的绩效

37、提高了，整体绩效就随之接近、达到或超过目标。1、从业务改善到课题改善业务绩效绩效目标差距构成分析定义课题课题改善 课题定义和分解 遵循PDCA/DMAIC改善路径 每步分析都争取发现快赢机会 得到流程中的内在规律yf（x） 根据yf（x）确定全局最优方案 对策实施、效果确认 项目成果标准化2、课题改善的基本思路3、课题改善的PDCA循环对应 计划A PC D检查 实施M measureA analyzeI improveC controlD define定义测量分析改善控制正确地定义问题改善测量系统测量问题科学地分析原因对策方案实施改善效果评估改善维持4、课题改善的DMAIC循环问题解决 8D

38、 法对应 计划A PC D检查 实施5、PDCA-8D法（1）步骤一：组建团队（2）步骤二：描述问题（3）步骤三：不良处置（4）步骤四：原因分析（5）步骤五：纠正措施（6）步骤六：效果验证（7）步骤七：预防措施（8）步骤八：总结激励 选择内部及外部相关人员 选择必要的管理层支持者 确定解决问题的主导者 选定必要的内部或外部专家 组建团队 职能相关行政权威当事人专业权威 应该有的标准状态 实际存在的状态 偏差及问题的范围 主要问题 描述问题 实物样品相关标准照片图示具体数据 不良处置 在线 在库 在途 客户处置方法具体安排 挑选 修理 报废 换货 特采 时间 标准 方法 分工 联络 确保不良不流

39、到顾客， 最大限度地降低损失。 有效实施不良范围 协调一致 快速处理 数据统计 实物管理 原因分析 原因分析的角度：5M1E 原因分析的工具： 大脑风暴法 特性要因图 FMEA失效模式分析 ANOVA 导致问题的原因可能有多种，必须将它们全部罗列出来，寻找可能存在的问题根源。 原因分析的要点 现场现物 数字说话 逻辑分析 各抒己见 实际验证 可能的原因 设计不完善 材料缺陷或错误 模具缺陷或错误 条件不适或错误 违反作业标准 技能低下 沟通不够 资源不足 意识薄弱 培训不足多问几个“为什么？”针对4M1E问“为什么会产生？”针对其产生原因再问“为什么？”刨根问底，直至找到最终原因（末端原因）产

40、生原因流出原因末端原因的三个特性 存在于流程中间 可以直接控制 排除后可消除不良或大幅度降低缺陷率系统分析数据把握要因验证排除法再现法比较法不要以意识薄弱、操作不当、管理不严等作为问题原因确定纠正措施的基本要点：必须详细、明确、专业;必须针对每一个末端要因;应包括纠正的证明, 如修订指导书或新工装编号；描述防止不良再发的解决 方法（改进计划）;解决方案可为短期、长期;文件化记录是关键。5W3HWhy: 明确目的、目标Where：明确责任部门、实施地点What：明确对象Who：明确责任人、实施人When：明确时间、时期和进度要求How：具体措施、相关标准How many：数字化的标准、要求How

41、 much：成本投入、投入产出比 纠正措施 目的：防止不良再次发生实施纠正措施 现场现物 物的保证 流程完善 标准修订 管理手段（事前控制） 当事人教育 全员教育 技能培训 意识培训 培训教材 培训履历不要以加强教育、提高技能、严格管理等作为纠正措施不要以为返工、补料、换货是纠正措施 效果验证 目的：防止不良再次发生 实施证据可视化 数字化效果验证 文件化记录、追溯性管理 现场现物、照片图示改善后： 生产数量 不良数量 不良率 不良率下降幅度： 结论不要以“效果良好”、“对策有效”作为验证说明 预防措施 举一反三 标准化 关联问题预防 责任追究 产生责任 流出责任 改善激励 经验总结 未来期望

42、书面总结汇报说明专题培训管理看板 善始善终。任何事故的解决都必须以妥善解决为基础，以向客户或上级报告并取得其认可才能作为结束，切实实现闭环管理。 总结激励 书面总结M measureA analyzeI improveC controlD define定义测量分析改善控制正确地定义问题改善测量系统测量问题科学地分析原因对策方案实施改善效果评估改善维持6、DMAIC-十八步流程图因果矩阵（主要）FMEA（风险分析）主要的测量系统关键过程水平研究多变量研究（确定关键）DOE实验（或其它方法）控制计划交接培训与实施最终过程能力项目权责移交最终项目报告CONTROL课题选定CTQ（Y）定义Y的测量系统

43、Y的目标/项目表Y的过程水平找到Y与X的规律， 优化关键 ！制定对策并实施、确认效果流程图1、数字化高效成因分析2、确定影响关键指标的关键工序3、确定关键工序的关键输出指标4、找出输入变量与指标之间的函数关系5、找出优化条件（最佳输入变量）6、改善效果确认7、有效对策标准化8、高效贯彻与动态控制 课题定义和分解 遵循PDCA/DMAIC改善路径 每步分析都争取发现快赢机会 得到流程中的内在规律yf（x） 根据yf（x）确定全局最优方案 对策实施、效果确认 项目成果标准化回顾：1、数字化高效成因分析Y=f（X1,X2,X3）工序输入因素X输出结果Y5M1ECTQ（功能） 模糊管理（物质） 指标管

44、理（碳原子） 精细化管理（石墨） 精益化改善（金刚石） 通过管理工具把握现状，根据技术原理确定因果关系，运用管理工具和逻辑推理进行量化关系分析，确定函数关系，进而找出优化条件，将之作为管理标准。逻辑推理技术原理管理工具2、确定影响关键指标的关键工序 为了找到影响关键指标的根本原因，首先必须确定生产流程中的关键工序。 方法：定性分析，使用CE因果矩阵表 使用C&E时需选择评价使用的Y及其权重 确定C&E使用的Y时应关注全面指标的综合评价，权重可根据指标恰当变化3、确定关键工序的关键输出指标工序直接材料辅助材料工艺条件工序关键输出指标y关键指标YY=f（y）y=f（X）Y=f（X）4、找出输入变量

45、与指标之间的函数关系工序直接材料辅助材料工艺条件工序关键输出指标找出主要的输入变量 C&E因果矩阵找出关键的输入变量 FMEA失效模式分析找出Y=f（X） DOE实验找出全局最佳条件 DOE实验控制关键的输入变量 标准化作业管理5、找出优化条件（最佳输入变量）Y=f（X1,X2,X3）工序输入因素X输出结果Y5M1E质量特性（功能）最佳Y值范围及稳定性要求最佳X值及稳定性控制要求6、改善效果确认Y=f（y）=f（X）工序优化后的输入因素X输出结果Y5M1E质量特性（功能）质量保证能力=一致性（符合性）+稳定性 改善成果=经济收益+无形收益 经济收益=改善前成本-改善后成本（硬钱） 无形收益=能

46、力提升+团队建设（软钱） 7、有效对策标准化 将工序作业的内容、要求和方法进行规范，设计最合理的省时、省力的作业方法，之后设定标准时间，形成作业标准，作为工序作业和作业管理的标准性文件。 所用材料 检测方法 加工设备 检测仪器 工装夹具 检测频率 工艺条件 检测人员 控制要点 判断标准8、高效贯彻与动态控制标准化作业方法 执行规定的作业方法时间在标准时间内完成作业记录按要求检查并记录结果质量达到规定的质量要求tandard perationYQCQCX1X2QC意识思路方方 法法明确工作流程明确工作流程方方 案案确定流程中关键程序确定流程中关键程序确定关键程序中的关键输入变量确定关键程序中的关

47、键输入变量X确定：确定：Y = f（x）= aX1 + bX2 + .执执 行行制造管理：制造管理： 作业标准书的完善，岗位品质自保作业标准书的完善，岗位品质自保 品质控制计划的执行品质控制计划的执行品质管理：品质管理： 监控监控X的变化趋势（工序巡检）的变化趋势（工序巡检） X变化点的管理（新人设备变更变化点的管理（新人设备变更） 判断结果判断结果Y与规格符合性（与规格符合性（OKNG） 关注关注Y的变化趋势（看得见的品质管理）的变化趋势（看得见的品质管理）结结 果果动态的、预见性的品质管理体系建立动态的、预见性的品质管理体系建立改改 进进品质提升：品质提升： 设定流程结果设定流程结果Y的新

48、水平的新水平 根据根据Y = f（x）得到所需）得到所需X设置设置 根据新根据新X要求，配置相关资源要求，配置相关资源 新批量生产品质的评价和保证新批量生产品质的评价和保证Y稳稳 定定新控制要点的实施，以保证新流程的稳定新控制要点的实施，以保证新流程的稳定1、避免漏沙效应的能力固化2、通过标准化将最大能力常态化3、改善成果的横向展开4、改善成果的纵向展开1、避免漏沙效应的能力固化个别改善成果标准化最大能力常态化技术标准化工艺标准化作业标准化标准化作业成果扩大化动态管理 干部骨干 职能人员 员工组织结构运营流程产品 成果执 行 文 件 流程提炼 标准化作业管理规程、基准技术规格类作业标准书联络书

49、、统计表变化点管理2、通过标准化将最大能力常态化企业战略标准化作业管理体系的构建与维护文件体系执行体系支持体系监督体系细 化优 化充 实 根据机型、工艺、材料等特点不断做精做细，提高作业标准的针对性。 不断改进，寻找更适合、更稳定、更有效的作业标准，不断提升作业绩效。 根据实践经验，不断丰富标准化作业管理的内容和形式。课题改善成果标准化最大能力固化文件体系执行体系支持体系监督体系技术图纸修订 技术规格修订 作业文件修订 判断标准修订 新作业标准培训 新操作技能掌握 新判断标准掌握 新作业标准执行 质量保证 标准化保证 条件保证 激励保证 新标准执行检查 新操作技能指导 新判断标准掌握 新作业标

50、准执行3、改善成果的横向展开个别成果系列内系列外标准化采购工艺生产质量 纵向展开 横向展开 材料成本降低人工成本降低辅料成本降低动力成本降低本系列其它型号别系列相关型号本型号本课题成果改善成果最大化别系列相关型号4、改善成果的纵向展开个别成果系列内系列外新产品标准化采购工艺生产质量 纵向展开 横向展开 市场市场VE轴（成本完成度）0 Look VE1st.Look VE2nd.Look VE商品轴（设计完成度）工厂轴（制造完成度）追求完成度和VE试生产设计试制商品企划量产期待效果VE：不同阶段降成本收益对比及改善成果最大化研究开发阶段市场调查阶段商品策划阶段设计试制阶段批量生产阶段净成本降低额