管理学原理总复习课件.ppt

1、课程的性质管理学是经济管理类专业学生的管理学是经济管理类专业学生的 专业基础课程专业基础课程，为经济管理类专业学生奠定管理学基本思想，让学生能够掌握管理学的基本原理和概念，熟悉管学生能够掌握管理学的基本原理和概念，熟悉管理学的基本职能，为以后的专业学习奠定基础。主讲人：第一章管理与管理者管理的一般定义管理是一定管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来组织、领导、控制等职能来 协调他人的活动，他人的活动，使别人同自己一起实现 既定目标的活动过程。周三多对管理的定义管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等

2、职能的发挥能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的 一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。含义：管理不是独行侠的事业管理不是独行侠的事业管理的载体是组织（许多人的集合），是组织（许多人的集合），管理总是存在于一定的组织中；管理的核心是处理各种人际关系。管理者的业绩是通过是处理各种人际关系。管理者的业绩是通过“他人他人”来衡量的；管理的手段是计划、组织、领导、控制、创新等；管理客体客体是一切可利用的资源，管理活动是人对资源的分配和协调。管理的目的是为了实现预期目标。是为了实现预期目标。第二节 管理的属性和性质管理具有普遍性管理追求效率和效果统一管理具有二重性管理的科学性与艺术性1.管

3、理具有普遍性不同层次的管理者都是在计划、组织、领导和控制，但侧重点有所不同。不同类型的组织的管理仍然是计划、组织、领导和控制。不同规模的组织的管理也是类似的。不同国家中，管理内容仍然是类似的。2.管理的效率和效果管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。（方法或手段）是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。（方法或手段）即正确地做事。效果指目标达成度，涉及活动的结果。（结果）即做正确的事。好的管理在于把对的事情做得更好。好的管理在于把对的事情做得更好。资源利用目标实现目标高成就低浪费思考：谈谈你对

4、思考：谈谈你对“管理既是科学又是艺术管理既是科学又是艺术”的理解？的理解？马克思二重性理论有什么意义马克思二重性理论有什么意义思考：管理中效率和效益之间的区别和联系思考：管理中效率和效益之间的区别和联系管理者的概念在正式组织内拥有正式职位，负责指挥别人的活动并承担对组织实现预期目的做出贡献的责任的各类主管人员。操作者（Operatives）：直接从事某项工作和任务，但并不具有监督他人工作的职责。管理者的概念在正式组织内拥有正式职位，负责指挥别人的活动并承担对组织实现预期目的做出贡献的责任的各类主管人员。操作者（Operatives）：直接从事某项工作和任务，但并不具有监督他人工作的职责。二、管

5、理者的角色亨利? 明茨伯格经理工作的性质经理工作的性质The Nature of Managerial Work人际角色人际角色挂名首脑挂名首脑领导者联络者信息角色监听者传播者发言人决策角色企业家混乱驾驭者混乱驾驭者资源分配者资源分配者谈判者谈判者三、管理者的技能课堂练习1-11.1.管理者的层次划分是指管理者的层次划分是指 ( D )( D )A.内层外层B.深层浅层C.表层里层D.上中下层2.2.决定管理社会属性的是决定管理社会属性的是 ( c? )( c? )A.生产方式B.生产力C.生产关系D.上层建筑第二章管理思想的形成与发展思考1.1.亚当亚当斯密为什么认为分工是增进劳动生产力的重

6、要因素？2.2.请综合分析斯密和巴贝奇关于劳动分工的研究。3.巴贝奇在对报酬的研究中提出按照生产率贡献的大小来确定工人的报酬，他将工人的收入分为哪几部分？来确定工人的报酬，他将工人的收入分为哪几部分？古典管理理论阶段一、科学管理理论二、一般管理理论三、行政组织理论泰勒：科学管理著重研究如何用科学的方法提高生产现场的生产效率问著重研究如何用科学的方法提高生产现场的生产效率问题。题。主要观点管理的根本目的：提高工作效率提高效率的手段提高效率的手段：科学化、标准化的管理方法代替旧的经验管理科学管理的实质：劳资双方的一次完全的思想革命思考与讨论：如何理解泰勒科学管理的实质？管理制度操作方法标准化制定科

7、学的劳动定额制定科学的劳动定额培训工人科学化实行差别计件工资制管理职能专业化（管理与劳动相分离）管理控制的例外原则评价?冲破了传统经验管理办法，创立了一套具体的科学管理办法，标志着现代管理学的诞生。志着现代管理学的诞生。?极大的提高了生产效率，推动了社会生产力的发展。?“经济人”假设强调通过满足人在经济和物质方面的需求来调动工人的积极性，而忽视了工人在社会和心理方面的需求。工人的积极性，而忽视了工人在社会和心理方面的需求。?主要解决现场工人的操作、监督、控制问题，涉及的管理问题较窄，企业的销售、供应、人事等方面基本没有涉及。?泰勒制是资本家最大限度巧妙压榨工人血汗的手段。二、一般管理理论法约尔

8、：现代经营管理之父、管理过程之父；工业管理与一般管理主要贡献：? 从经营活动中独立出管理活动? 管理活动五大职能? 十四条管理原则? 管理教育的必要性和可能性思考和讨论：如何评价法约尔的一般管理理论？如何评价法约尔的一般管理理论？比较管理者的管理效率（整个组织）劳动者的劳动效率（车间管理）研究侧重点不同自上而下自下而上研究方法不同法约尔泰勒不同点理论基础都是斯密的“经济人”观点共同点三、行政组织理论马克斯韦伯：社会组织与经济组织理论组织理论之父Max Weber，18641920权力与组织任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不可能达到自己的目标。? 传统权力：

9、由传统惯例或世袭得来? 超凡权力：来源于别人的崇拜与追随? 法定权力：(理性的)法律规定的权力法定权力是行政组织的基础法定权力是行政组织的基础理想的官僚主义行政组织的特点? 劳动分工劳动分工(Division of Labor)? 职权等级职权等级(Authority hierarchy)? 正式选拔正式选拔(Formal Selection)? 正式的规则制度正式的规则制度(Formal Rules and Regulations)? 非人格化非人格化(Impersonality)? 职业定向职业定向(Career Orientation)简评?明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础

10、是合法权力?强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制，有助于杜绝任人唯亲，组织涣散，人浮于事等现象?我们现在普遍采用的高、中、低三层次管理就是源于他的理论小结?科学管理理论侧重于研究基层的作业管理，建立通过科学管理理论侧重于研究基层的作业管理，建立通过对工作方法的科学研究来改善生产效率的基本理论与方法法?一般管理理论则站在高层管理者的角度，从管理要素、一般管理理论则站在高层管理者的角度，从管理要素、原则研究整个组织的管理问题原则研究整个组织的管理问题?行政组织理论强调组织活动要通过合理合法的权力合法的权力而不是个人或世袭地位来设计与运作组织而不是个人或世袭地位

11、来设计与运作组织霍桑试验归纳总结工业文明中人的问题（工业文明中人的问题（1933）?工人是“社会人”，而不是“经济人”? 企业中存在着非正式组织? 新的领导能力在于提高工人的满意度? 霍桑效应：人在实验中的表现与平时不一样“受注意了”思考：霍桑试验对我们有何启示？课堂练习选择题1.被称为组织理论之父的管理学家是( )A.泰勒B.法约尔C.韦伯D.巴纳德2.法约尔提出的管理原则有( )A.5项B.6项C.10项D.14项3.提出管理具有计划、组织、指挥、协调、控制五个要素的管理学家是( D )A.泰罗B.巴纳德C.孔茨D.法约尔课堂练习判断题泰罗的科学管理理论的最大贡献是进行劳动效率的研究。泰罗

12、的科学管理理论的最大贡献是进行劳动效率的研究。（）讨论、作业和思考题1 1为什么把弗雷德里克为什么把弗雷德里克泰罗称为泰罗称为“科学管理之父科学管理之父”? ? 泰泰罗及其主要追随者们对管理学做出了什么样的贡献？罗及其主要追随者们对管理学做出了什么样的贡献？2 2法约尔法约尔“一般管理理论一般管理理论”的主要内容是什么的主要内容是什么? ? 法约尔法约尔与泰罗在管理思想上有什么差别？与泰罗在管理思想上有什么差别？3 3霍桑试验得出了什么结论并产生了怎样的影响？霍桑试验得出了什么结论并产生了怎样的影响？4什么是“管理理论丛林”? 当代各种管理理论学派的主要观点是什么？你如何评价它们？主要观点是什

13、么？你如何评价它们？第五章管理决策一、决策概念?决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。含义决策必须有明确的目标。“没有目标的决策是不存在的”决策的本质是一个过程，是时期行为，非时点行为。决策必须以大量的信息为基础。决策必须要有决策者（人）。“科学的决策90%的信息 + 10%的判断”决策的目的：解决问题，利用机会三、决策的类型1. 1.决策影响的时间决策影响的时间长期决策：长期决策：短期决策：短期决策：企业今后发展方向的长远性、全局性的重大企业今后发展方向的长远性、全局性的重大决策决策如：投资方向、人力资源开发、组织规模确如：投资方向、人力资源开发、组织规模确定定为实现长

14、期战略目标而采取的短期策略手段为实现长期战略目标而采取的短期策略手段如日常营销、资源配置、物资采购、贮备等如日常营销、资源配置、物资采购、贮备等2.决策的重要性战略决策：战略决策：目标，方针确定，产品更新等重大的决策战术决策：战术决策：业务决策：业务决策：战略决策执行过程中的具体决策如企业生产计划和销售计划的制定，新产品的定价，资金的筹措等执行性决策如生产作业计划决策、库存决策等3. 决策主体群体决策：群体决策：个人决策：个人决策：多个人一起作出的决策单个人作出的决策思考：两种决策各自的优缺点？个人决策优缺点优点：优点：速度快，创造性好缺点：缺点：决策质量不高，可执行性差群体决策优缺点优点：更

15、多的知识，经验，更完整的信息，更多的方案，群体对个体的助长作用，更易被接受，执行缺点：倾向于折衷，决策迟缓，责权分离发挥群体决策的积极作用的关键在于领导的引导和抉择择结论结论一般，在一般，在需要对问题迅速作出反应时需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效，个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。迫），群体决策更优越。关于决策群体的大小，一般认为关于决策群体的大小，一般认为57人为宜（奇数），这样的群体大得足以使成员变换角色，却又小得使不善这样的群体大得足以使成员变换角色，却又小得使不善辞令者积极参与讨论

16、。辞令者积极参与讨论。类型优点缺点适用范围个体决策效率高责任明确质量低接受性差简单、次要和不需要体现共同意志的决策群体决策质量高接受性强效率低责任不明确屈从压力复杂、重要和需有关人员广泛接受的决策4.决策目标决策目标12理性决策单目标决策非理性决策决策行动所期望达到的成果和价值。多目标决策理性决策与非理性决策理性决策与非理性决策理性决策：理性决策：完全着眼于组织所要实现的目标而进行的决策。完全着眼于组织所要实现的目标而进行的决策。非理性决策：非理性决策：随意的、无目的的决策。随意的、无目的的决策。单目标决策与多目标决策单目标决策与多目标决策单目标决策：单目标决策：决策行动只力求实现一种目标。决

17、策行动只力求实现一种目标。多目标决策：多目标决策：决策行动需要力图实现多个目标。决策行动需要力图实现多个目标。5.决策问题的重复性程度程序化决策：非程序化决策：处理例行问题，有固定的程序，规则和方法如生产方案决策、采购方案决策、设备选择决策等处理例外问题，无先例可循，依赖于决策者的经验，知识，价值观（风险观），决断能力如经营方向、新产品开发决策、新市场的开拓决策等企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。只要有可能，管理决策都应该程序化。6.决策准则决策准则保守决策：冒险决策：决策者选择方案所依据的原则和对待风险的

18、态度或方针。决策者采取躲避风险的态度决策者敢冒风险的态度7.决策的备选方案、自然状态及后果备选方案备选方案：可供决策者选择的各种可行方案。决策自然状态：决策时所面临的不以决策者的主观意志为转移的客观情况与条件。决策后果：采取决策所决定的行动后所带来的后果、结果或引起的变化。确定型决策：风险型决策：（随机型决策）不确定型决策：不确定型决策：决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于各个方案结果的比较。自然状态不止一种，决策者不能知道哪些自然状态会发生，只能知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的概率。不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种自然状态，也不能

19、知道每种自然状态发生的概率。第二节 科学决策的过程一、决策的原则社会性社会性效益性效益性满意性适应性适应性民主性二、决策的程序二、决策的程序发现问题确定目标拟定方案评价选择方案执行方案检查评价和反馈处理第三节 决策的基本方法二、决策方法（一）定性决策法（主观决策法）（一）定性决策法（主观决策法）德尔菲法德尔菲法头脑风暴法头脑风暴法名义小组法名义小组法1.德尔菲法2020世纪世纪6060年代由美国年代由美国兰德公司兰德公司首创和使用的一种特殊的策划方法。首创和使用的一种特殊的策划方法。指采用函询的方式或电话、网络的方式，反复地咨询专家们的建议，指采用函询的方式或电话、网络的方式，反复地咨询专家们

20、的建议，然后由决策小组作出统计，如果结果不趋向一致，那么就再征询专然后由决策小组作出统计，如果结果不趋向一致，那么就再征询专家，直至得出比较统一的方案。家，直至得出比较统一的方案。1.德尔菲法（续）注意：注意：选择好专家决定适当的专家组（1050 人）拟定好意见征询表1.德尔菲法（续）优点：优点：专家们互不见面，不能产生权威压力，因此，可以自由地充分地发表自己的意见，从而得出比较客观的决策方案。1.德尔菲法（续）缺点：?缺乏客观标准，主要凭专家判断?由于次数较多，反馈时间较长，有的专家可能因工作忙或其它原因而中途退出，影响决策的准确性适用适用一般不用于日常事务的决策，但在对重大复杂问题的预测一

21、般不用于日常事务的决策，但在对重大复杂问题的预测和决策中具有显著的效果。和决策中具有显著的效果。2.头脑风暴法又称集体思考法或智力激励法，于1939年由奥斯本首先提出的。将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。策划人要充分地说明决策的主题，提供必要的相关信息，创造一个自由的空间，让大家充分表达自己的想法。2.头脑风暴法（续）原则：独立思考，开阔思路，不重复别人的意见意见建议越多越好，不受限制对别人的意见不作任何评价可以补充和完善已有的意见2.头脑风暴法（续）参加会议的专家的地位应当相当，以免产生权威效应，从而影响另一部分专家创造性思维的发挥。分专家创造性

22、思维的发挥。专家人数应适中，一般512人比较合适。因为人数过多，策划成本会相应增大。会议的时间也应当适中。时间过长，容易偏离策划案的主题，时间太短，策划者很难获取充分的信息。要求策划者具备很强的组织能力、民主作风与指导艺术，能够抓住策划的主题，调节讨论气氛，调动专家们的兴奋点，从而更好地挖掘专家们潜在的智慧。2.头脑风暴法（续）优点：优点：获取广泛的信息、创意，互相启发，集思广益，在大脑中掀起思考的风暴，从而启发策划人的思维，想出优秀的决策方案来。2.头脑风暴法（续）不足之处：?邀请的专家人数受到一定的限制，挑选不恰当，容易导致策划的失败。?由于专家的地位及名誉的影响，有些专家不敢或不愿当众说

23、出与己相异的观点。3.名义小组法?选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息并向他们提供与决策问题相关的信息?小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议?召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案?小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考（二）定量决策方法（二）定量

24、决策方法确定型决策方法风险型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法又称为量本利分析法它是通过对产量或销售量、成本（费用）和利润三者间的变化关系的分析，为经营决策者提供简明而又十分有价值的数据资料。利润与产量、各项成本之间的关系销售价格产销量变动成本固定成本PQ产销量单位变动成本固定成本Q V+ F 利润利润（E E）总收入（S S）总成本（C C）盈亏平衡分析法的关键是盈亏平衡分析法的关键是盈亏平衡点的分析。即找出企业不亏不盈时的产量（称为保本产量或盈亏平衡产量）。衡产量）。在此销售量下，企业的销售收入等于总成本，即在此销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润E为

25、零；销售收入高于此点企业盈利，反之企业亏损。；销售收入高于此点企业盈利，反之企业亏损。例4-2：某生产企业的会计记录中有关某项产品的成本资料如下：某生产企业的会计记录中有关某项产品的成本资料如下：间接成本固定70 00070 000元元可变/ /件件6 6元元制造成本原料/ /件件2020元元直接人工/ /件件8 8元元销售成本与杂项开支固定30 00030 000元元可变/ /件件6 6元元售价/件60元思考题：思考题：（1 1）求盈亏平衡产量（）求盈亏平衡产量（Q0Q0）是多少？（2）若给定目标利润（E）为60 000元，求应达到的产量水平。（3 3）若预测到下一计划年度的需求量仅有）若预

26、测到下一计划年度的需求量仅有6 000件，求该产量下的利润。（4 4）若需求量只有6 0006 000件，而企业仍希望取得件，而企业仍希望取得60 00060 000元的目标利润，当单价不能变时，必须通过降低可变成本来实现利润指标。利润，当单价不能变时，必须通过降低可变成本来实现利润指标。求在给定产量、利润和单价时的单件可变成本。求在给定产量、利润和单价时的单件可变成本。决策树法决策树法用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。构成决策树的要素构成决策树

27、的要素概率决策点决策点方案枝方案枝状态点状态点方案的状态枝方案的状态枝损益值例4-3某企业准备上市某种产品，预计该产品的销售有两种可能：销路好，其概率为0.7；销路差，其概率为0.3。可采用的方案有两个：一个是新建一条流水线，需投资220万元；另一个是对原有的设备进行技术改造，需投资80万元。两个方案的使用期均为10年，损益资料如下表所示，试对方案进行决策。方案投资/万元年收益/万元使用期/年销路好(0.7)销路差(0.3)甲：新建流水线220803010乙：技术改造80401010课堂练习4-2例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为 0.

28、3，有三种方案可供企业选择：方案 1 1，新建大厂，需投资 300 万元。据初步估计，销路好时，每年可获利 100 万元；销路差时，每年亏损 20 万元，服务期为 10 年。方案 2 2，新建小厂，需投资 140 万元。销路好时，每年可获利 40 万元；销路差时，每年仍可获利 30万元。服务期为 10 年。方案3，选建小厂，3 年后销路好时再扩建，需追加投资 200 万元，服务期为 7 年，估计每年获利 95万元。试选择方案。3.不确定型决策法?乐观准则?悲观准则?遗憾最小化准则乐观准则（大中取大法）乐观准则（大中取大法）好中求好。持这种准则的决策者是一个乐观者，认为未来总会出现最好的自然状态

29、，因此他对方案的比较和选择会倾向于选择那个在最好状态下能带来最大效果的方案。悲观准则（小中取大法）悲观准则（小中取大法）坏中求好。悲观的决策者认为未来会出现最差的自然状态，因而为避免风险，决策时只能以各种方案的最小收益值进行比较，从中选取相对收益为大的方案。遗憾最小化准则（大中取小法）遗憾最小化准则（大中取小法）遗憾值（后悔值） ：机会损失值，在一定自然状态下由于未采取最好的行动方案，失去了取得最大收益的机会而造成的损失。“最大后悔值”最小化决策准则就是一种力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法。步骤：?先计算出各方案在各种自然状态下的后悔值，列出后悔表先计算出各方案在各种自然状

30、态下的后悔值，列出后悔表后悔值该自然状态下最大收益值相应收益值后悔值该自然状态下最大收益值相应收益值表示如果实际出现该种状态将会造成多少的遗憾表示如果实际出现该种状态将会造成多少的遗憾?然后从每个方案然后从每个方案在各种状态下在各种状态下的后悔值中找出的后悔值中找出最大的后悔值最大的后悔值?据此对不同方案进行比较，据此对不同方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案选择最大后悔值最小的方案作为拟作为拟付诸实践的合理决策方案付诸实践的合理决策方案例4-4某企业计划生产某产品，制造该产品有三种方案：改造某企业计划生产某产品，制造该产品有三种方案：改造原有生产线；新建一条生产线；自制与外购结合。该原有生

31、产线；新建一条生产线；自制与外购结合。该产品需求量无从预测，但三种不同销售情况的各种方案的产品需求量无从预测，但三种不同销售情况的各种方案的收益可以估计，见下表（单位：万元）：收益可以估计，见下表（单位：万元）：例4-4行动方案收益值畅销销路一般滞销改进生产线900600200新建生产线1200500400自制与外购并举50035080课堂练习4-3某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示，试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案。损益表（万元）状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-

32、50-4课后作业4-2：某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为 1200 1200 元，单位产品可变成本为可变成本为 700 元，年需固定费用为元，年需固定费用为 1800万元。万元。盈亏平衡时的产量是多少？盈亏平衡时的产量是多少？当企业现有生产能力为当企业现有生产能力为 50000 50000 台时，每年可获利多少？台时，每年可获利多少？为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成本为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成本400 400 万元，同时可节约可变量用每台100 元，为扩大销路，计划降低售价价 10%，问此方案是否可行？课后作业4-3：某轻工机械三拟订一个有关企业经营

33、发展的规划。据本企业的实际生产能力，本地区生产能力的布局以及市场近期和长期的需求趋势初步拟订三个可行方案：第一方案是扩建现有工厂，需投资 100 万元；第二方案是新建一个工厂，需投资 200 万元；第三方案是与小厂联合经营合同转包，需投资 20 万元，企业经营年限为10 年，据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：试做决策。损益值（万元）销路好销路一般销路差销路极差05030101扩建5025-25-45新建7030-40-80合同转包3015-5-10第六章计划与计划工作一、计划的概念两重含义：两重含义：名词计划：计划书，是组织以及组织内不同部门

34、和不同成员在未来未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件，是计划工作的成果。动词计划：计划工作，是指为了实现决策所确定的目标，预先进行计划工作，是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的的行动安排，也即提供一种合理的，也即提供一种合理的实现方法实现方法。计划着眼于未来，但同时致力于目标。计划着眼于未来，但同时致力于目标。计划是组织行动的纲领，具有强烈的“导向”和“定量”作用，是“乐谱乐谱”。5W1H六何分析法What做什么？What to do it?Why为什么？Why to do it?Where何地做？Where to do it?When何时做？When to do it?W

35、ho由谁做？Who to do it?How如何做？How to do it?内容原因地点时间人员方法计划的目的?指出方向，为指挥提供依据指出方向，为指挥提供依据?减少变化的冲击减少变化的冲击?尽可能减少浪费和冗余尽可能减少浪费和冗余?设上控制以利于进行标准设上控制以利于进行标准思考：计划与决策有何关系？计划与决策有何关系？二、计划的性质?目的性：计划工作是为实现组织目标服务的?首位性：计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础?具有普遍性和秩序性?效率性：计划工作要追求效率计划工作要追求效率第二节 计划的类型一、时间长短长期计划：中期计划中期计划：短期计划：五年以上二至五年

36、一年以内二、职能空间销售计划销售计划生产计划生产计划财务计划财务计划新产品开发计划新产品开发计划人事计划人事计划三、综合性程度战略计划：战术计划：应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。有关组织活动如何运作的计划，它详细规定组织实现目标的具体实施方案和细节。战略计划和战术计划的区别低高风险目标分解没有既定的目标计划方案具体、明确，可操作抽象、概括计划内容窄广涉及范围短长时间跨度战术计划战略计划四、明确性指导性计划：指导性计划：具体计划：具体计划：仅对行动提供较宽松的指导和一般性方向的计划。规定有明确的目标和实现目标的方案的计划。五、程序化程度程序性计划程序性计划非程序

37、性计划非程序性计划六、形式宗旨目标战略政策程序规则方案（规划）预算组织存在的目的或使命。指向外部社会，Drucker：创造顾客。一定时期内要达到的具体成果。企业利润，增长，稳定，生存为实现长远目标所选择的发展方向，行动方针及资源分配的总纲。核心：战略总是针对竞争对手而言的；（处在竞争环境中的组织）制定战略的根本目的：取得竞争优势。指导和沟通决策思想的明文规定。政策是用来指导决策的；制定政策是鼓励（而不是约束）下级自由处置（在一定范围内）越是高层，自由处置权越大。制定政策有助于授权；政策应保持稳定性和连续性，否则会使下级在决策中导致短期行为。处理例行问题的步骤，方法，标准。政策的实施往往要有相应

38、的程序。允许或不允许，必须或不必须等。没有酌情处理的余地。规则与程序的区别：规则不规定时间顺序；程序可看作是一系列规则的总和。规则，程序与政策的区别：不具有自由处置权。（旨在抑制思考）是综合性计划，包括目标，政策，程序，规则，资源分配等，可大可小。特点：系统性数字化计划，使计划更精确。第三节 计划的编制过程过去 研究过去研究过去现在 认清现在未来 确定目标 确定计划确定计划的前提条件的前提条件 拟定和选拟定和选择可行方案择可行方案制定主要计划制定派生计划制定预算研究过去从过去研究过去从过去找出些规律第四节 目标管理法一、目标的含义一、目标的含义规定组织在未来要达到的理想状态。规定组织在未来要达

39、到的理想状态。计划的基础计划的基础二、目标的性质多样性多样性网络性挑战性目标的性质目标的性质层次性可考核性 可接受性时间性时间性高层的目标事业部经理的目标部门管理者的目标员工个人的目标我们需要改善公司的绩效事业部利润的显著增长大幅度增加利润,不管用什么方法快干，管它质量如何！?单向的自上而下层层分解。?缺乏执行者的参与，影响员工主动性和积极性。?执行者目标由他人确定，上层目标的抽象和模糊化，可能使下层目标扭曲和缺乏一致性。三、目标制定的传统方法四、目标管理Management by Objectives（MBO）由美国当代管理大师彼得由美国当代管理大师彼得德鲁克（德鲁克（Peter F . D

40、rucker）1954年在管理实践中首先提出来的。目标管理法由上级和下级共同参与目标的选择并对如何实现目标达成一致意见的目标设定方法。的目标设定方法。它把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想结合在一起，是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。企业全体成员的工作均以目标为导向。? 强调自我参与? 强调自我控制强调自我控制? 注重成果第一? 促使权力下放目目标标管管理理的的过过程程确定总体目标分解目标组织实施业绩评价MBO计划的典型步骤?制定组织的整体目标和战略制定组织的整体目标和战略?对下属单位和部门分配主要的目标对下属单位和部门分配主要的目标?下级部门管理人员与上级一起议定本部门的具体目标下

41、级部门管理人员与上级一起议定本部门的具体目标?部门的所有成员设定自己的具体目标部门的所有成员设定自己的具体目标?上级与下级共同协商实现目标的行动方案上级与下级共同协商实现目标的行动方案?组织实施行动方案组织实施行动方案?定期检查实现目标的进展情况，并向有关部门和个人反馈定期检查实现目标的进展情况，并向有关部门和个人反馈?基于绩效的奖励将促进目标的成功实现基于绩效的奖励将促进目标的成功实现目标管理的优点：?目标清晰，不易扭曲?有利于调动员工积极性、主动性、创造性、增强责任心?有利于进行更有效的控制目标管理的缺点：?恰当的目标不易准确确定恰当的目标不易准确确定?过分强调短期目标过分强调短期目标?花

42、费太多时间花费太多时间?缺乏灵活性缺乏灵活性?过分强调定量目标过分强调定量目标第八章第八章组织组织第一节 组织与组织设计一、组织的含义名词组织：指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织组织”是指一种实体。动词组织：指组织工作，是确定组织结构以实现组织目标的过程。“组织”是指一种活动。由于系统内部分工和协作关系由于系统内部分工和协作关系的不同，组织的效能会表现出的不同，组织的效能会表现出巨大的差异。无论是自然界还是社会领域，无论是自然界还是社会领域，事物的事物的结构在一定程度上决定了其功能或效能。建立精简高效的组织结构，建立精简高效的组织结构，对组织

43、非常重要。对组织非常重要。组织结构（Organization Structure）即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。的总和。本质是是人员的分工协作关系；核心内容核心内容是是权责关系的划分；组织设计的原则?任务目标原则?分工协作原则?精干高效原则?统一指挥原则?权责对等原则?控制幅度原则控制幅度原则管理幅度（Span of Management）又称管理宽度，是指一个管理者能有效地直接指挥和监督的直接下属的人数。一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限制，并且应该是有效的。管理幅度过宽：监督不严；下级感到不被

44、重视；上级劳累过度，管理的效率因此降低。格拉丘纳斯的上下级关系理论法国管理学者格拉邱纳斯提出：法国管理学者格拉邱纳斯提出：N=n（2n-1+n-1）管理幅度以算术级数增加时，上级需要协调的人际关系管理幅度以算术级数增加时，上级需要协调的人际关系数将会以几何级数增加。四、组织设计的影响因素组织工作是动态的：随组织内外环境的变化而变化。组织设计取决于各种权变因素：?战略?规模?技术?环境机械结构与有机结构的比较?少?多?规章制度?建立在个人能力基础上?建立在职权基础上?影响力的基础?任务和群体?制度?忠诚的对象?横向沟通?垂直沟通?信息沟通?由相互作用解决?由领导解决?如何解决冲突?集中于每一层中

45、有能力的人?集中于高层?职权集中程度?低?高?专业化程度?变动，复杂，不确定?稳定，简单，确定?外部环境?有机结构?机械结构?特点五、职务设计职务设计是指将若干工作任务组合起来构成一项完整职务设计是指将若干工作任务组合起来构成一项完整的职务。的职务。职务设计方式的变迁专业化分工?效率?单调职务扩大化职务丰富化岗位轮换工作上赋予员工更多的责任、自主权和控制权。工作范围的扩大，包括工作任务和职责的扩大，旨在向工人提供更多的工作。又称轮岗，是指组织系统地将员工从一个工作岗位调换到另一个工作岗位，从而在不增加工作复杂性的基础上，提高员工的工作热情、工作满意度和工作效率，进而提高组织整体的工作效率。第二

46、节 组织的部门化部门化是指按照一定的方式将相关的工作活部门化是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位。位。划分方法人 数部门化时 间部门化顾 客部门化职 能部门化工 艺部门化产 品部门化区 域部门化几种方式的优缺点职能部门化优点： 使各部门充分发挥专业优势，有利于维护组织统一缺点：各部门易产生“隧道视野”，协调困难适用：组织规模较小，产品较少除了自身领域外，其它什么也看不见产品部门化产品部门化优点：有利于产品改进，有利于部门内协调缺点：部门化倾向（本位主义），管理费用高（机构重叠）重叠）适用：规模大，产品多，产品之间差异大；

47、也适用于服务业，如会计事务所，税务部，审计部，管理咨询部等地区部门化地区部门化优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应缺点：与总部之间协调困难（不易控制）：与总部之间协调困难（不易控制）第三节 组织的层级化一、管理幅度与管理层次管理幅度是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。管理层次就是在组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。思考：管理幅度与管理层次的关系？结论：当组织规模一定时，管理幅度与管理层次之间存在着当组织规模一定时，管理幅度与管理层次之间存在着反反比关系。即宽度大层次就少，宽度小层次就多。管理幅度过窄：管理层次增加，管理费用相应增加；信息流通慢，效率低下从成本的角度来看，层次

48、越少，组织更有效益。?锥形结构（tall structure）?优点：上下级关系密切，联络迅速，利于控制，领导权威性高?缺点：管理费用高；纵向沟通渠道过长，信息交流不畅且容易失真；不利于调动下属积极性?扁平型结构（Flat structure）?优点：高层容易掌握基层情况；有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；纵向沟通渠道缩短，能加快信息传递速度和减少信息失真；节省管理费用，组织机构精简，工作效率较高?缺点：管理者的工作负荷重；监督不充分，不利于控制；横向协调与沟通较困难影响管理幅度的因素?上下级双方的素质和能力?计划的完善程度?面临变化的激烈程度：稳定幅度大；不稳定幅度小?授

49、权程度?组织沟通渠道的状况?管理者所处的管理层次?组织规模等二、职权职权职权 ( (authority) ) ：组织内赋予某一管理职位的做出决策、：组织内赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。它是“职位”所固有的，与担任这一职位的人没有必然的联系。职权是权力(power)的一种。直线职权与参谋职权职 权直线职权上下级之间的指挥、命令关系，各级主管都拥有直线职权参谋职权它是一种服务和协助的关系，参谋人员向管理者提供咨询、建议的权力产生：源于直线人员对专业知识的需要，如财务，质量，人事，公关等“ 参谋建议，直线指挥”职能职权职能职权是一种赋予个人或部门的原属直线人员的一部分

50、权力产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权。职能职权应避免过度和滥用三、集权与分权集权：集权：决策权限集中在高层领导者手中。决策权限集中在高层领导者手中。分权：分权：决策权限分配给中下层组织单位。优缺点对比?不利于控制? 降低决策质量、组织适应能力和成员工作热情? 缺点?有利于中下层管理组织根据环境需要，灵活有效地组织各项活动；有利于中下层管理者积极主动发挥才干?政策统一；行政高效率? 优点? 分权? 集权集权与分权是相对的集权与分权是相对的影响集权与分权的因素? 多元化? 一体化? 组织发展