战略管理能力培训:培养管理者的战略思维课件.ppt
- 【下载声明】
1. 本站全部试题类文档,若标题没写含答案,则无答案;标题注明含答案的文档,主观题也可能无答案。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
2. 本站全部PPT文档均不含视频和音频,PPT中出现的音频或视频标识(或文字)仅表示流程,实际无音频或视频文件。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
3. 本页资料《战略管理能力培训:培养管理者的战略思维课件.ppt》由用户(三亚风情)主动上传,其收益全归该用户。163文库仅提供信息存储空间,仅对该用户上传内容的表现方式做保护处理,对上传内容本身不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知163文库(点击联系客服),我们立即给予删除!
4. 请根据预览情况,自愿下载本文。本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
5. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007及以上版本和PDF阅读器,压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 战略 管理 能力 培训 培养 管理者 战略思维 课件
- 资源描述:
-
1、企业战略管理企业战略管理Enterprise Strategic Management培养管理者的战略思维培养管理者的战略思维思考题思考题n做 “正确的” 事与正确地做事哪个更重要? 做做 “正确的正确的” 事与正确地做事事与正确地做事失当失当 战战 略略 适当适当 高效高效 战战 术术 低效低效 迅速死亡迅速死亡 胜券在握胜券在握 慢慢消失慢慢消失 险象环生险象环生名词解释-STRATEGYo “战略”原为一个军事术语o 来源于希腊语“strategos”o 词义:“将军指挥军队的艺术” 战略战略strategy重大的、全局性的、左右胜败的谋划。重大的、全局性的、左右胜败的谋划。o 广义:迈
2、克尔广义:迈克尔波特:战略是公司为之奋斗波特:战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。的结合物。o 狭义狭义:霍弗和申德尔霍弗和申德尔:战略是企业目前的和:战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。该模式表明企业将如何实现自己的目标。o 计划性、全局性和长远性计划性、全局性和长远性对企业战略基本内容的几种认识德鲁克:1963年,管理成效o企业战略要回答两个基本问题:1.企业现在是什么2.它应该是什么。o战略的起点是企业的现状,终点是它的未来
3、。o如何从现有基础走向未来的目标,构成了企业战略的主线。 企业战略的定义企业战略的定义o企业战略是指企业面对激烈变化、严企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境,为求得长期生存峻挑战的经营环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。和不断发展而进行的总体性谋划。 战略在企业管理中的地位未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出生产管理经营管理战略管理什么是战略管理能力?什么是战略管理能力?o “我整天的几乎没有几件事做,但有一件做我整天的几乎没有几件事做,但有一件做不完的事,那就是规划未来不完的事,那就是规划未来” 杰克杰克韦尔奇韦尔奇o 高层管理者的关键目标是设计师、牧师。高
4、层管理者的关键目标是设计师、牧师。 圣吉圣吉比特比特高级主管必备的能力高级主管必备的能力 战略管理战略管理 概概 念念技技 术术 人人际际关关系系高层主管高层主管中层主管中层主管低层主管低层主管战略管理的过程模型战略管理的过程模型环境分析环境分析 设定目标设定目标 制定战略制定战略 战略实施战略实施 战略控制战略控制 对战略管理过对战略管理过程有多种描述,程有多种描述,有的把环境分有的把环境分析放在前面,析放在前面,有的把设定目有的把设定目标放在前面,标放在前面,有的把战略实有的把战略实施与战略控制施与战略控制合并为一个步合并为一个步骤。骤。战略管理步骤之一:环境分析o 这里所说的环境包括企业
5、的外部环境和内部环境两个部分。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势,并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分,即找出问题。 外部环境和内部实力研究外部环境和内部实力研究天天一般环境一般环境行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身知天知地知天知地知利危知利危知彼知己知彼知己识长短识长短扬长避短扬长避短趋利避害趋利避害满足顾客满足顾客目标市场目标市场地地彼彼己己顾客顾客深谙顾客深谙顾客o 环境分析的关键词-SWOT优势劣势机会威胁SWOTSWOT与其说是一种分析工具,还不如说是与其说是一种分析工具,还不如说是人人们归纳环境分析结果的一种格式;注意,环们归纳环境分析结果
6、的一种格式;注意,环境分析还会境分析还会产生其他许多有用的结果产生其他许多有用的结果。(一)外部环境的构成与分析方法o企业的外部环境可以分为两个层面,即一般外部环境和产业竞争环境。P:政治:政治E:经济:经济S:社会:社会T:技术:技术潜 在 进 入潜 在 进 入产业内产业内竞争竞争 替代品替代品供 应供 应商商买方买方企业的外部环境构成企业的外部环境构成一般环境影响一般环境影响经济环境经济增长货币政策利率、汇率投资、就业企业社会文化、自然环境人口、地理教育生活方式社会价值生态保护技术环境技术变革速度产品生命周期新技术政治、法律环境法律法规行业竞争环境分析:五种力量分析模型行业竞争环境分析:五
7、种力量分析模型潜在的新进入者供应商替代品的其他企业购买者销售者之间的竞争来自企业争压有利市场地位和竞争优势(1)价值链分析o 根据价值链分析法,每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类,基本活动(primary activities)和辅助活动(support activities)。(二)内部环境分析(二)内部环境分析企业基础设施人力资源管理 技术开发 采购内 部 后勤生 产 作业外 部 后勤市 场 营销 和 销售服务利润利润辅助活动基本活动(二)内部环境分析(二)内部环境分析2、雷达分析图注:注:收益性:(1)资产报酬率
8、;(2)所有者权益报酬率;(3)销售利税率;(4)成本费用率 安全性:(5)流动比率;(6)带动比率;(7)资产负;(8)所有者权益比率;(9)利息保障倍数。 流动性:(10)总资产周转率;(11)应收账款周转率;(12)存货周转率。 成长性:(13)销售收入增长率;(14)产值增长率。 生产性:(15)人均工资;(16)人均销售收入。SWOT分析,可以作为企业战略制定的一种方法,分析,可以作为企业战略制定的一种方法,它提供了四种可选的战略。它提供了四种可选的战略。o SO战略:利用企业内部优势去抓住外部机会战略:利用企业内部优势去抓住外部机会o WO战略:利用外部机会改进内部劣势战略:利用外
9、部机会改进内部劣势o ST战略:利用企业的优势去避免或减轻外部威胁战略:利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击打击o WT战略:直接克服内部劣势和避免外部威胁战略:直接克服内部劣势和避免外部威胁SO战略战略依靠内部优势依靠内部优势利用外部机会利用外部机会WO战略战略利用外部机会利用外部机会克服内部劣势克服内部劣势ST战略战略依靠内部优势依靠内部优势回避外部威胁回避外部威胁WT战略战略减少内部劣势减少内部劣势回避外部威胁回避外部威胁 SWOT战略选择图外部机会多 O外部威胁多 T内弱 W内强 SSOSTWOWT由稳定型向发展型发展型多样化紧缩型一、机会存在,自古皆然o 孙子兵法云:“善战者,求之
10、于势”。古语曰:“顺势者昌,逆势者亡”。“势”指机会。怎样把握机会?怎样规避威胁?怎样把握机会?怎样规避威胁?o (一)把握机会的三法则(一)把握机会的三法则o 竞争格局中存在着三种基本关系:竞争者、顾客竞争格局中存在着三种基本关系:竞争者、顾客需求和企业自身,相应有三种法则:需求和企业自身,相应有三种法则:1竞争法则竞争法则o 没有竞争就不会有变化,没有变化,也就无机会没有竞争就不会有变化,没有变化,也就无机会可言。对一个成功者来说,控制住竞争格局,就可言。对一个成功者来说,控制住竞争格局,就等于控制了未来的机会。等于控制了未来的机会。2趋势法则趋势法则o 事物的发展有其内在的规律和趋势,顺
11、应其势,事物的发展有其内在的规律和趋势,顺应其势,就能事半功倍。就能事半功倍。“因势利导因势利导”至关重要!机会是至关重要!机会是未来发展的趋势性状态,企业若审时度势,顺应未来发展的趋势性状态,企业若审时度势,顺应市场的趋势,就能使其在未来的状态中处于有利市场的趋势,就能使其在未来的状态中处于有利地位。地位。 3权变法则权变法则o 所谓所谓“权变权变”,就是因时、因地、因变化而变。,就是因时、因地、因变化而变。只要见机行事,就会赢得主动。只要见机行事,就会赢得主动。o (二)市场机会的来源(二)市场机会的来源1“时间时间”等于金钱等于金钱2“空间空间”就是机会就是机会3让让“美好美好”相伴到永
12、远相伴到永远“机会管理机会管理”的关键课题的关键课题o (1)企业不要坐等机会,它必须知道如何系统)企业不要坐等机会,它必须知道如何系统地对机会进行研究、选择和管理。地对机会进行研究、选择和管理。o (2) 企业可以通过检讨受到忽略的顾客需要、企业可以通过检讨受到忽略的顾客需要、竞争者的弱点、企业自身优势等方法,发现许多竞争者的弱点、企业自身优势等方法,发现许多已经存在的市场机会。已经存在的市场机会。o (3) 企业可以通过刺激内部创造力,以及通过企业可以通过刺激内部创造力,以及通过积极观察对手的行踪,甚至向竞争对手学习,创积极观察对手的行踪,甚至向竞争对手学习,创造出新的市场机会。造出新的市
13、场机会。o (4)建立情报网络和专家系统,是发现和评估)建立情报网络和专家系统,是发现和评估市场机会的首要途径。市场机会的首要途径。o 二、发现与规避威胁二、发现与规避威胁(一)威胁来自哪里(一)威胁来自哪里o 可能对企业形成威胁的有七大因素:可能对企业形成威胁的有七大因素:o 1现有竞争对手现有竞争对手2供应商供应商3客户客户4潜在的竞争对手潜在的竞争对手5替代技术替代技术6互助企业互助企业自然状况自然状况o (二)怎样规避威胁(二)怎样规避威胁o 威胁是对企业造成危害的负面力量,进行防范威胁是对企业造成危害的负面力量,进行防范和预警十分必要。和预警十分必要。“预警预警”的方法可以有:的方法
14、可以有:o (1)建立一支)建立一支“消防队消防队”保证企业受到威胁冲击时能快速反应,及时化保证企业受到威胁冲击时能快速反应,及时化解威胁。解威胁。o (2)时刻提防对手)时刻提防对手学会如何区别信号与杂音,以识别真正的竞争学会如何区别信号与杂音,以识别真正的竞争对手。对手。 o (3)深入客户、深入本企业的中层和基层。)深入客户、深入本企业的中层和基层。建立一种信息双向沟通的渠道,听取客户和企建立一种信息双向沟通的渠道,听取客户和企业的中、基层人员的意见,避免使自己成为最业的中、基层人员的意见,避免使自己成为最后一个知道变化的人。后一个知道变化的人。战略管理步骤之二:设定目标企业的目标是一个
15、有层次的体系企业的目标是一个有层次的体系愿景与使命愿景与使命战略意图战略意图长期发展目标长期发展目标阶段性发展目标阶段性发展目标近期目标和部门的工作目标近期目标和部门的工作目标企业的愿景与使命o 公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考,一般而言,公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述:o 说明公司的“身份”或本征(WHO we are)o 明确各项活动的意义(WHAT we do )o 指明公司的长期发展方向( WHERE we are headed)制定公司愿景时需要思考的一些问题o 我们现在从事哪些领域的经营活动?o 我们希望进入哪些领域?o 我们的顾客将来会有那些需求
16、?o 利益相关者对我们有哪些期盼?o 谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴?o 我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域?o 哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击?o 企业未来环境的“情景”大致是什么形态?麦当劳麦当劳o在全球范围内向一个广泛的快在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群餐食品顾客群“在气氛友好卫在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐提供有限系列的、美味的快餐食品食品”。里茨卡尔顿饭店 在卡尔顿饭店为我们的客人提供真正的照料和舒适是我们最高的使命 我们承诺为我们的客人提供最精致优雅的个人服务和设施,在这里,我们的客人将拥有一
17、个温暖、轻松且高雅的环境 卡尔顿的历程就是复苏感觉,带来幸福,满足我们每个客人的哪怕是没有表达的愿望和需要微软公司的使命微软公司的使命o这样一个战略展望左右我们的这样一个战略展望左右我们的一言一行:每个家庭、每台桌一言一行:每个家庭、每台桌子上都有一台电脑,使用着伟子上都有一台电脑,使用着伟大的软件作为一种强大的工具。大的软件作为一种强大的工具。对战略愿景的共识当企业内大多数员工能够对愿景形成共识时:o 企业容易形成共同的行为准则;o 有助于减少日常决策中的冲突;o 有助于日常工作的持续改进。设定发展目标o 企业的发展目标是设定的,而不是计算出来的。企业的发展目标是设定的,而不是计算出来的。o
18、 目标应该反映出企业的愿景和使命;目标应该反映出企业的愿景和使命;o 目标应该具有挑战性,制造出战略张力或资源差距;目标应该具有挑战性,制造出战略张力或资源差距;o 目标具有可测性,以便对企业的实际情况与目标的目标具有可测性,以便对企业的实际情况与目标的差距进行检核;差距进行检核;o 目标应可行,但是在积极意义下的可行。目标应可行,但是在积极意义下的可行。 目标目标o目标由四个部分组成:目标由四个部分组成:目的目的衡量实现目的的指标衡量实现目的的指标企业应该实现的指标企业应该实现的指标实现目标的时间表实现目标的时间表企业长期目标企业长期目标(战略目标战略目标)o 企业的目标是一个体系,可分为长
19、期目标和企业的目标是一个体系,可分为长期目标和具体目标。具体目标。o 长期目标是企业在战略管理过程中所要达到长期目标是企业在战略管理过程中所要达到的结果的结果o 一般从两个大方面考虑建立长期目标一般从两个大方面考虑建立长期目标 财务目标财务目标 战略地位目标战略地位目标长期目标的例子长期目标的例子o 通用电气公司:在公司进入的每一项业务上,通用电气公司:在公司进入的每一项业务上,占有第一或第二的市场份额,成为全球最具占有第一或第二的市场份额,成为全球最具竞争力的公司。在年之前,达到存货周竞争力的公司。在年之前,达到存货周转率倍、营业利润率的目标。转率倍、营业利润率的目标。o 3M公司:每股收益
20、平均年增长率公司:每股收益平均年增长率10%或或10%以上,股东权益回报率以上,股东权益回报率20%-25%,营运资金回报率营运资金回报率27%或或27%以上,至少有以上,至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。的销售额来自于最近四年推出的产品。如何确定长期目标如何确定长期目标根据环境预测和内部评估,确定长期根据环境预测和内部评估,确定长期目标的期望水平;目标的期望水平;预测企业未来的绩效水平,并找出目预测企业未来的绩效水平,并找出目标期望水平和未来预测水平的差距;标期望水平和未来预测水平的差距;探讨弥补差距的战略方案;探讨弥补差距的战略方案;综合调整各项战略,并修改对企业未综合调整各项
展开阅读全文