营业战略常用分析报告模型(培训材料)课件.ppt

1、0营业战略常用分析模型营业战略常用分析模型( (培训材料培训材料) )1技术技术 PORTER PORTER 模型模型供应商供应商客户客户新入竞争者新入竞争者替代产品替代产品行业竞争行业竞争 Source:Team宏观经济宏观经济政府法规政府法规需求需求2PORTER PORTER 外在因素的影响外在因素的影响变化因素:GDP就业率汇率国际关系现有需求潜在需求未来需求限制进入价格控制重大技术突破技术技术宏观经济宏观经济法规法规需求需求行业行业3PORTERPORTER行业分析五要素行业分析五要素1 1 决定供应商影响力的应素决定供应商影响力的应素产品可细分性替换供应商的代价是否有可替代产品供应

2、商多少等4 4 决定替代产品威胁的因素决定替代产品威胁的因素价格转换成本3 3 决定客户影响力的因素决定客户影响力的因素 决定讨价还价实力的因素:供应商多寡采购量替换成本信息价格 品牌2 2 市场进入屏障市场进入屏障规模品牌转换供应商成本资金需求渠道政府法规竞争报复5 5 行业竞争者行业竞争者2 2 新入竞争者新入竞争者4 4 替代品替代品3 3 客户客户1 1 供应商供应商 5 5 决定竞争者行为的因素决定竞争者行为的因素 对手多寡行业成长速度成本结构剩余产能产品差异品牌效益退出障碍4S-C-P S-C-P 模型模型外在冲击外在冲击S S结构结构C C行为行为P P表现表现行业行业厂家厂家反

3、馈反馈技术突破法规变化用户行为改变需求特点需求特点 产品可替代性 产品可区分性 增长速度 周期性供应特点供应特点 供应商多寡 成本结构 产能利用率 进入/退出障碍产业链特点产业链特点 供应商讨价还价能力 客户抬价还价能力营销行为营销行为定价数量促销新产品开发产能变化产能变化扩大/收缩进入/退出兼并上下游扩张上下游扩张合资长期合同内部改进内部改进成本控制改进流程提高组织效率效益效益技术进步技术进步5S-C-P S-C-P 模型示意模型示意结构结构行为行为多 不同稳定寡相同高速竞争者多寡竞争者成本结构需求增长低 低高高忠诚度/替换成本产品差异性行业业绩差行业业绩差行业业绩好行业业绩好6战略方阵分析

4、模型战略方阵分析模型 新的模型新的模型传统模型传统模型产业结构/行为竞争实力来源产业产业新模型新模型 7新的竞争实力来源分析方法新的竞争实力来源分析方法 独到见解独到见解 运用独到的见解、知识、洞察力、远见、创造力来创造价值一线执行能力一线执行能力 运用在简单的日常运营活动中稳定的优异表现，获得在质量、速度、价格方面的有时，从而创造价值结构优势结构优势 包括规模、技术、专有知识、专利、渠道、等根据传统微观经济学理论，只有在结构上拥有优势，才能具有竞争优势 传统竞争传统竞争一线执行能力一线执行能力结构优势结构优势产业结构产业结构/ /行为行为竞争实力来源竞争实力来源PorterPorter模型的

5、适用范围模型的适用范围独到知识见解独到知识见解8 举例举例特点特点举例举例一线执行能力一线执行能力结构优势结构优势进入屏障高多种竞争优势来源竞争基础差异小进入屏障低独到知识独到知识/ /见解见解由于技术、法规、需求等原因、市场出现重大变化，前景难测某个人或公司具有独到的胆识、见解、和眼光9行业结构行业结构/ /行为分析的新方法行为分析的新方法相互依存系统相互依存系统特殊关系特殊关系传统竞争传统竞争 产业结构产业结构/ /行为行为结构优势结构优势一线执行能力一线执行能力独到知识独到知识/ /见解见解Porter Porter 模型使用范围模型使用范围竞争优势来源竞争优势来源10技术团体技术团体大

6、学大学芬兰政府芬兰政府分销商分销商 用户群用户群营销伙伴营销伙伴Nokia Nokia 手机手机当地政府当地政府NokiaNokia投资公司投资公司相互依存系统相互依存系统 NOKIA NOKIA合同商合同商技术伙伴技术伙伴Motorola (Ixtreme technology)CISCO (ATM-development)Texas instrumentsSCIDortmund: development of qualification trainingPeking: Internet technology R&D USD 650 million under managementFound

7、er of WAP forumBluetooth special interest groupEarly deregulation of telecom industryAT&T (USA)Mannesmann (Germany)Mitsui (Japan)Club Nokia with CarelineEventsNewsCreditsService11机会机会/风险风险 供需将会如何变化？ 产业链将会如何变化? 行业将可能出现什么重大变化? 竞争对手?贵企业贵企业SWOT SWOT 分析分析如何抓住机会如何抓住机会如何进一步发挥如何进一步发挥优势优势如何降低风如何降低风险险如何减少如何减少

8、劣势劣势优势优势/劣势劣势 有形资产方面？ 无形资产方面？ 12能力平台分析能力平台分析实物资产位置/区域营销网络品牌专利关系 BHPs low-cost mines Telecomm/media company with rights radio spectrum Avons representatives Coca-Cola Pharmaceutical company with a wonder drug” Favored nation status with a key minister in liberalizing economy创新内部协调市场定位成本/效率人才管理 3M wit

9、h new products McDonalds with QSC&V J&J with branded consumer health products Emerson Electrics Best Cost Producer program P&G brand management program有利的资产（有形和无形）卓越的能力在行业中胜在行业中胜出所必备出所必备 的的能力能力举例举例13四中程度的不确定四中程度的不确定直线型直线型分叉型分叉型范围型范围型混乱型混乱型1 12 23 32 214四个不同的战略态势四个不同的战略态势Play a leadership role in est

10、ablishing how the industry operatesStructure/conductProcesses/systemsProducts/services塑造未来塑造未来Invest sufficiently to stay in the game, but avoid premature commitments见机行事见机行事Win through speed, agility, and flexibility in recognizing and capturing opportunities紧跟行业老大紧跟行业老大Decide not to participate in

11、 the business going forward急流勇退急流勇退战略举措种类战略举措种类种类种类举例举例“豪赌一吧Purchase of PCS license in recent auctionStaples/Office Depot recent merger activities“绝对错不了Generation cost reduction programs at U.S. electric utilitiesSales and marketing improvement programs for industrial customers at U.S. electric util

12、ities“期权B&Qs warehouse store pilot programPharmaceutical staged R&D programsTURNING STRATEGIC POSTURE INTO A SET OF ACTIONS Building blocksBig betsNo regretsOptions?Shape the futureReserve the right to playAdapt the fastest17STRATEGIC POSTURES UNDER UNCERTAINTYSTRATEGIC POSTURES UNDER UNCERTAINTYLev

13、els of Levels of uncertaintyuncertaintyShapeShapeAdaptAdaptScenario-making strategy to make one discrete outcome more likely (e.g, JVCs VCR licensing strategy)Retain flexibility to stay in the game regardless of outcome, watching out for signposts and updating strategy as one course unfolds (e.g., M

14、icrosofts application software strategy)123Commitment to establish industry standard/touchstone that creates order by superiority and/or self-fulfilling prophecy (e.g., Netscape)Emergent strategy development especially strategy as organization (e.g., Goldman Sachs, McKinsey)?Raise level of uncertainty and change the game (e.g, FedEx)Compete on structural advantage or frontline execution (concept of best fit)Active direction-setting strategy (e.g., Iridium)Emergent strategy development by continuous experimentation or by building organizational capabilities (strategy as organization)