非人力资源主管的人力资源管理培训(ppt)课件.ppt

1、非人力资源主管的非人力资源主管的人力资源管理培训人力资源管理培训 让我们一起来约定：让我们一起来约定： 关闭手机关闭手机或调至静音状态或调至静音状态 坚持完成全部的学习坚持完成全部的学习让我们让我们 睁开探索的眼睛睁开探索的眼睛投入参与的热情投入参与的热情支持我们的同事支持我们的同事目目 录录第一部分概述第一部分概述 第二部分非人力资源主管的角色定位第二部分非人力资源主管的角色定位p非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管面临的人力资源管理问题p非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合p非人力资源主管的日常人力资源管理工作非人力资源主管的日常人

2、力资源管理工作第三部分非人力资源主管的专业培育第三部分非人力资源主管的专业培育 p人力资源规划人力资源规划p人员甄选与面试技能人员甄选与面试技能p员工职业生涯规划面谈员工职业生涯规划面谈 企业的各级管理者往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，上司的指令要执行，下属的行为要指导，同级的部门要合作，内部的资源要整合，外部的关系要协调。 各级管理者不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。 由于企业快速发展的需求和特点，往往各级管理者是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，各级管理者又必须成为“准财务经理”、“

3、准人事经理”、“准项目经理”等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，才可以使各级管理者在角色和定位中找到平衡。 各级管理者面临的市场环境、竞争压力各级管理者面临的市场环境、竞争压力 以以“准人事经理准人事经理”为例为例 各级管理者是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规划，岗位各级管理者是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规划，岗位设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通等管理实践活动。等管理实践活动。 资本积累资本积累 初级市场竞争初级市场竞争 激烈市场竞争激烈市场竞争 知识

4、管理阶知识管理阶段段人人 组织建设组织建设外部机会外部机会企业发展阶段企业发展阶段三岁婴幼儿三岁婴幼儿七岁儿童七岁儿童十八岁成年十八岁成年而立之年而立之年人人 组织建设组织建设文化建设文化建设职能职能资本积累阶段资本积累阶段市场竞争阶段市场竞争阶段知识经济阶段知识经济阶段战略听话、做事参与 建议 执行职能战略 支撑管理要素管理品牌管理（系统管理个性化）知识管理经营生产要素（水电、折旧、人员工资）产品经营资本经营销售坐销推销营销 （类似ISO9000体系）技术自然有引进改进创新联合创新财务记帐监控权力大管理（理财）预算的制定、审计、考核职能职能资本积累阶段资本积累阶段市场竞争阶段市场竞争阶段知识

5、经济阶段知识经济阶段人 事管人用人开发人级 别权力、服从平等（相互制约） 互动（下级只有一个上级）流 程无序堆积 （能者多干，收益不多）分工合作组织结构上下级（垂直管理） （职）功能设财务总监/销售副总等扁平化 （矩阵式、项目制）董事长劳工领袖组织领袖精神领袖总经理打杂工司机教练职能职能资本积累阶段资本积累阶段市场竞争阶段市场竞争阶段知识经济阶段知识经济阶段利益分配大锅饭承包制、财务指标 不公平的、掠夺性的平衡考核 战略目标的设定干部作用任人为亲任人为钱任人为贤人力流动的取向掌权掌经济权、争当干部。大干部不当，当有实权的小干部。责、权、利对等 前两者优势的组合 各级管理者必须认清企业的发展阶段

6、，才能有效的发各级管理者必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。管管理理职职能能类类2 2、作为经理所需要具备的管理项目类别、作为经理所需要具备的管理项目类别运营类运营类战略类战略类信息技术管理信息技术管理行政事务管理行政事务管理财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理质量管理质量管理研发管理研发管理采购管理采购管理制造管理制造管理物流管物流管理理营销管理营销管理战略制定战略制定与执行与执行经营计划经营计划制定与执行制定与执行预算管理预算管理投资计划投资计划与投资管理与投资管理流程设计流程设计与实施流程与实施流

7、程综合管理综合管理的能力是的能力是今后各级今后各级管理者能管理者能力要求的力要求的必然趋势必然趋势中国经理人只会管事不会理人中国经理人只会管事不会理人 最近，发现有一个共同的管理问题很令老板们为难，即有些员工在专业表现上非常突出，可是一旦转为管理职务后，就表现得无法尽如人意，可以用一个形象的比喻为：一夜之间由“万丈光芒”变成了“黯淡无光”。到底是哪里出现了问题？真是角色转变没有完成？还是评鉴标准本身有错位？似乎一时间不得而知。 巧的是：曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特派瑞博士在来华的一次演讲中回答了这个问题，他认为原因在于：中国经理人只会管事不会理人。 总体而言，就十二项能力

8、所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事”有关的“工作管理能力群”与“认知能力群”都有较佳的表现，平均指数为53，但在与“人”有关的“沟通能力群”及“领导能力群”方面，平均指数为39，则显得较弱。经理人要恪守的五大信条经理人要恪守的五大信条l 没有任何借口 对任何人来说，犯错误时都不要试图做过多解释。因为错误已经造成了，你需要的只是用最短的时间改正和弥补它，其它解释只是多余。许多优秀的老板都认同一个观点：我可以原谅各种错误，但决不允许找借口。在日常生活中，我们常会说：“我以为”但当你在说这句的时候，其实你已经在为自己辩解了。 在日本企业里，找上司汇报错误时的第一句话都是：“老总，我犯了一

9、个错误。”然后才会再往下说。显然，这是一种文化的养成，是一种抱着解决问题而非推卸责任的态度来面对失误。如果你是一个副总经理，当总经理问你情况时，你却一个劲儿地说：“这都是李经理的错”、“这都是赵经理的错”，那么老总会反过来问你：“那B经理，我白请你了！如果都是他们的错，你又在做什么？”是不是很有道理呢？l 随时、随地启发部属 人们常常以为对于人才的“选、用、留、育”是人力资源部门的事情，但实际上作为经理人，你对部属负有70%的教育责任。因为人力资源部只是通常的教育，而员工的直接上司才是在对他进行最专业的教育的人。如果你只是在等人力资源部培训你的部属，那么你这个上司又尽到责任了吗？经理人要恪守的

10、五大信条l 先有好思想，才有好结果 作为一个上司，一定要教育你的部属，使他们可以从思想上得以改变和升华。如果你都没能教育他的思想，他在你的领导下思想没有得以成长，你就应该好好检讨一下了。对待部属应该像对待自己的子女一样，来教育和培养他们。他们在思想上没有进步，你就没法指望他们可以在行动上有什么好的结果。l 不要让问题挡住目标 如果是用90%的时间去做对生产力只有10%影响的工作，岂不是事倍功半？l 永远别和部属做哥们儿 美国有军官俱乐部、士官俱乐部和士兵俱乐部这三个等级，为什么作为美国这么讲民主和自由的国家，还要将俱乐部分为三个级别呢？再比如:日本企业在有类似活动时，也分为三个层级，部长级的活

11、动由总经理、副总代开，经理级的由主任、科长代开，业务员活动由业务代表代开。原因是什么？企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评

12、价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训

13、调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统HR职能：服务、协调、控制、咨询职能：服务、协调、控制、咨询第一阶层：服务 这是任何一个部门和任何一位员工都应该具有的心态！在一个组织中需要不断培植互为服务的意识和概念，才可能形成团队与协作精神，否则，各自为王的壁垒必将导致组织沟通效率的十分低下。就这一点而言，人力资源部门必须成为全公司的表率 。第二阶层：协调 规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构，通过制定部门职责明细表、职务说明书和职务权限表等来规避可能出现的因职责不明或授权不当而导致的上下级之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间的磨擦和内耗。 建立并疏通

14、良好的组织沟通渠道，以协调组织与成员之间、劳资双方之间的关系。如员工职业规划、自我申告（诉）制度、总经理信箱、全员参与改善活动等等。 尽可能多地参与其他系统或部门的会议与活动，使自己进入公司业务的角色，并籍此加强自身对其他部门的正面影响。如全面质量管理活动、全员营销活动、全面降低成本活动、小团队改善活动、生产协调会议、员工福利管理委员会、营销策略“头脑风暴会”等等。 HR职能：服务、协调、控制、咨询职能：服务、协调、控制、咨询第三阶层：控制 生产部门为什么需要那么多员工？控制？有没有企业年度产量目标下的人员编制计划？ 销售部门为什么那么高的人力成本？控制？有没有制定各部门人力成本的考核指标？为

15、什么做多做好不如做少错少？控制？有没有建立绩效评估和与之相应的激励措施？第四阶层：咨询 从各种渠道吸收新的经营理念、科学的管理方法，主动将之与高层管理等人交流，并为其他管理人员提供培训。 当总经理需要调整业务的时候，积极向他提交现有人力资源分析报告，并制定人员增加或削减的人力成本预算与实施计划。 当某位主管面对难缠的上司或麻烦的下属时，能够给他以处理人际关系方面或督导下属技巧方面的辅导，从而缔造一个融洽的人际环境 至此，将人力资源管理的专业知识与个人的人格、智慧相结合，完美地进入公司高层次高质量的管理，既将工作演绎得更富有的意义，同时也体现了人力资源经理、人力资源部在组织中的价值和地位。目目

16、录录第一部分概述第一部分概述 第二部分非人力资源主管的角色定位第二部分非人力资源主管的角色定位p非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管面临的人力资源管理问题p非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合p非人力资源主管的日常人力资源管理工作非人力资源主管的日常人力资源管理工作第三部分非人力资源主管的专业培育第三部分非人力资源主管的专业培育 p人力资源规划人力资源规划p人员甄选与面试技能人员甄选与面试技能p员工职业生涯规划面谈员工职业生涯规划面谈主管人员工作现状调查主管人员工作现状调查 1. 喜欢抓业务工作2. 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务

17、3. 事无巨细，不善于授权4. 虽有工作目标，但缺乏目标控制5. 不善于、不习惯做计划6. 救火现象普遍7. 未经过系统的管理技能培训8. 不善于建立有效的工作网络、工作团队9. 认为对人的管理是人事部门的事10.不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作法约尔：管理的法约尔：管理的5项基本职能项基本职能1. 计划确立目标制定计划和程序2. 组织建立一个有效的组织去完成企业目标3. 指导通过对部属的激励和在职辅导去达标4. 协调加强团队内和团队间的协作去达标5. 控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制任何人都不是天生的管理者，当你从普通员工到部门任何人都不是天生的管

18、理者，当你从普通员工到部门主管转变时，你将会面临哪些人力资源管理问题呢？主管转变时，你将会面临哪些人力资源管理问题呢？ 招聘甄选？考核？绩效管理？培训？ 开发？考勤？工资、福利？目目 录录第一部分概述第一部分概述 第二部分非人力资源主管的角色定位第二部分非人力资源主管的角色定位p非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管面临的人力资源管理问题p非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合p非人力资源主管的日常人力资源管理工作非人力资源主管的日常人力资源管理工作第三部分非人力资源主管的专业培育第三部分非人力资源主管的专业培育 p人力资源规划人力资源规划

19、p人员甄选与面试技能人员甄选与面试技能p员工职业生涯规划面谈员工职业生涯规划面谈各级管理干部在人力资源管理中的职责和角色各级管理干部在人力资源管理中的职责和角色人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化技术人员、咨询机构，对公司人力人力资源部门从权力机构转变为专业化技术人员、咨询机构，对公司人力资源管理起决策支持作用。资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。的监督者。人力资源管理人员的专业化人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理

20、人员的角色与责任的角色与责任现有直线职能管理体制下，各部门主管是人力资源管理和企业文化最直接现有直线职能管理体制下，各部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的执行者、角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的执行者、人力资源管理氛围的营造者。人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管

21、理责任。关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作目目 录录第一部分概述第一部分概述 第二部分非人力资源主管的角色定位第二

22、部分非人力资源主管的角色定位p非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管面临的人力资源管理问题p非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合p非人力资源主管的日常人力资源管理工作非人力资源主管的日常人力资源管理工作第三部分非人力资源主管的专业培育第三部分非人力资源主管的专业培育 p人力资源规划人力资源规划p人员甄选与面试技能人员甄选与面试技能p员工职业生涯规划面谈员工职业生涯规划面谈直线直线主管主管懂得人力资源的好处懂得人力资源的好处你将有能力招聘到非常好的员工你将有能力招聘到非常好的员工创造一个很好的工作氛围创造一个很好的工作氛围 懂得一些招聘技巧

23、、面谈技巧，你就会知道什么样的员工比较适合你这个部门，你能把他顺利地招聘进来，甚至懂得怎样留住他，包括怎样带领新人进入角色等。懂得如何与员工进行良好的互动，赢得属下的信任与敬重，打造出一支有凝聚力的团队，使整个部门的士气得到提升。 工作分析工作分析直线直线主管主管 人力资源部人力资源部工作职能工作职能对所讨论的工作的职责范围作出 说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查工作分析的组织协调根据编写规范修改工作说明，统一语言和格式人力资人力资源计划源计划了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划招聘与录用招聘与录用说明工作

24、对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发绩效管理绩效管理绩效目标进行分解到下属指导下属找到实现目标的方法对下属的实施情况进行监控组织绩效管理工作绩效考核中的统计和分析工作使绩效管理支持经营的改善直线直线主管和人力资源部门的工作内容和人力资源部门的工作内容培训与发展培训与发展直线直线主管主管 人力资源部人力资源部工作职能工作职能根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步

25、给予评价并就其职业发展提出建议编写公司培训计划并组织培训活动根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作团队建设方面充当信息源薪酬管理薪酬管理根据下属的岗位价值和个人能力决定或建议薪酬水平根据绩效考核结果向公司提议加薪人员和加薪幅度进行薪酬晋升通道的建设进行薪酬等级和薪酬水平的建设综合各部门意见向公司提议加薪人员和加薪幅度直线直线主管和人力资源部门的工作内容和人力资源部门的工作内容直线直线主管和人力资源部门的工作内容和人力资源部门的工作内容劳动关系劳动关系直线直线主管主管 人力资源部人力资源部工作职能工作职能营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻

26、劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与主管之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满分析导致员工不满的深层原因对直线主管进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向直线主管提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向直线主管介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通劳动关系片段劳动关系片段-感恩感恩 （音乐冥想、解说）目目 录录第一部分概述第一部分概述 第二部分非人力资源主管的角色定位第二部分非人力资源主管的角色定位p非人力资源主

27、管面临的人力资源管理问题非人力资源主管面临的人力资源管理问题p非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合p非人力资源主管的日常人力资源管理工作非人力资源主管的日常人力资源管理工作第三部分非人力资源主管的专业培育第三部分非人力资源主管的专业培育 p人力资源规划人力资源规划p人员甄选与面试技能人员甄选与面试技能p员工职业生涯规划面谈员工职业生涯规划面谈人力资源规划的必要性人力资源规划的必要性人力资源规划的目标人力资源规划的目标 企业中经常会出现岗位 空缺的现象 匆忙招聘新员工，容易 导致录用标准的下降 流程性企业的主要特征 是生产水平的稳定， 因而要求劳动力水

28、平 也相对稳定 计划有助于减少未来的 不确定性 确保企业能够吸引和保 持其所需人力资源的 数量和质量； 确保企业在人员布置方 面能善用人力资源以达 到最佳的经济效益； 确保企业有能力处理人 员过剩或不足的问题人力资源规划的目标是根据公司发展战略在合适的人力资源规划的目标是根据公司发展战略在合适的时候把合适的人员安排在合适的岗位时候把合适的人员安排在合适的岗位调查分析阶段预测阶段制订规划阶段规划的评估与反馈阶段调查收集、整理和分析相关信息。包括对内外部经营环境的分析和对内部人力资源现状的调查预测未来实现企业规划对人力资源的需要和潜在的组织内部和外部劳动力的供给根据预测结果结合实际，制定出企业基础

29、性的人力资源规划和业务性的人力资源计划。这涉及到招聘、培训、考核和激励等把各个人力资源计划与确定的有关组织成功的重要衡量标准对比，包括像劳动生产率、产品质量、顾客满意度和组织绩效这样一些要素完整的人力资源规划过程分为四个阶段：调查分析、完整的人力资源规划过程分为四个阶段：调查分析、预测、制订规划及规划的评估与反馈预测、制订规划及规划的评估与反馈调查分析阶段既包括对现有人力资源状况的调查，调查分析阶段既包括对现有人力资源状况的调查，也包括内外部环境的分析也包括内外部环境的分析调查分析构人员素质结人员年龄结构人员功能结构企高竞顾外部环境影响因素内部环境影响因素现有人力资源状况企业总体战略企业文化业

30、政策构机织组他其工会层的管理风格争客技术水平经济环境股东社会和文化因素预测中的需求预测是预测中的需求预测是对企业未来人力资源的数量、对企业未来人力资源的数量、质量和时间进行估计质量和时间进行估计人力资源需求的预测变量企业的业务量和产量，由此推算出人力资源需求量提高产品/劳务的质量或进入新行业的决策对人力资源需求的影响企业所能拥有的财务资源对人力资源需求的约束预期的流动率，指由于辞职或解聘等因素引起的职位空缺规模生产技术水平或管理方式的变化对人力资源需求的影响人力资源的供给来自两个方面：一是企业内部人人力资源的供给来自两个方面：一是企业内部人力资源的供给；二是企业外部人员的补充力资源的供给；二是

31、企业外部人员的补充企业内部人力资源供给 有利于鼓舞士气，调动企业员工的积极性； 有利于保证选聘工作的正确性； 有利于被聘者迅速开展工作 易引起同事的不满； 近亲繁殖优点局限性企业外部人员的补充 可能招聘到适合的人才，节省培训费用； 有利于缓和内部竞争者之间的竞争关系； 能够为企业带来新鲜空气 外聘人员不熟悉企业的内部情况，也缺乏一定 的人事基础，需要一段适应时间才能适应工作； 企业对应聘者的情况不能深入了解； 使内部员工失去信心优点局限性估计有多少员工将会调离原来的岗位甚至离开组织企业职工的自然流失（伤残、退休、死亡等）内部流动（晋升、降职、平调等）跳槽（辞职、调出、协商解除合同、合同到期等）

32、实际情况比较复杂，需要主观判断进行修正完整的人力资源规划过程分为四个阶段：调查分析、完整的人力资源规划过程分为四个阶段：调查分析、预测、制订规划及规划的评估与反馈预测、制订规划及规划的评估与反馈复转军人宏观经济形势和劳动力市宏观经济形势和劳动力市场的供求情况，即判断预场的供求情况，即判断预期就业率（或失业率）期就业率（或失业率）社会就业社会就业意识和择意识和择业心理偏业心理偏好好流动人员下岗或失业人员大中专及大学毕业生外部人力资外部人力资源供给源供给本行业本行业劳动力劳动力市场的市场的供求状供求状况，据况，据此了解此了解招聘某招聘某种专业种专业人员的人员的潜在可潜在可能性能性当地当地劳动劳动力

33、市力市场的场的供求供求情况情况当企业内部的人力资源供给无法满足需要时，企业当企业内部的人力资源供给无法满足需要时，企业就需要进行外部人力资源供给预测就需要进行外部人力资源供给预测基础性的人力资源规划招聘计划 培训计划 绩效管理 激 励业务性的人力资源计划 企业总体战略规划有关的人力资源规划的目标和任务说明； 有关人力资源管理各项政策、策略及其有关说明； 内部人力资源的供给与需求预测，外部人力资源情况与预测； 人力资源净需求。人力资源净需求预测可在人力资源（内部）供给预测的基础上求得，同 时还应考虑到新进人员的损耗人力资源规划的编制主要包括两部分：基础性的人人力资源规划的编制主要包括两部分：基础

34、性的人力资源规划（总规划）和业务性的人力资源计划力资源规划（总规划）和业务性的人力资源计划目目 录录第一部分概述第一部分概述 第二部分非人力资源主管的角色定位第二部分非人力资源主管的角色定位p非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管面临的人力资源管理问题p非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合p非人力资源主管的日常人力资源管理工作非人力资源主管的日常人力资源管理工作第三部分非人力资源主管的专业培育第三部分非人力资源主管的专业培育 p人力资源规划人力资源规划p人员甄选与面试技能人员甄选与面试技能p员工职业生涯规划面谈员工职业生涯规划面谈请思考请

35、思考 赛马不相马，这句话对吗？提示提示先相马再赛马不是更好吗！招聘流程招聘流程 步骤步骤 1：识别工作空缺：识别工作空缺 步骤步骤 2：确定如何弥补空缺：确定如何弥补空缺 不新雇人不新雇人加班加班 工作重新设计工作重新设计 防止跳槽防止跳槽 招聘招聘应急应急核心核心内部外部 临时 / 租用 /承包 步骤步骤3：辨认目标整体：辨认目标整体 步骤步骤4：通知目标整体：通知目标整体 步骤步骤5：会见候选人：会见候选人 认识和避免招聘中的误区认识和避免招聘中的误区1.定式（刻板印象）2.相信介绍信（人）3.忽视情绪智能4.寻找“超人”5.像我6.晕轮效应如何设定每个职位的维度（胜任力维度）如何设定每个

36、职位的维度（胜任力维度）例如例如：销售代表：销售代表维度：维度：自我指导及自我激励与别人和谐相处专业的行为举止坚持及有说服力部门经理确认主要技能部门经理确认主要技能设立工作标准设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准所有同职位的候选人使用同样的标准维度理论性问题、引导型问题和行为性问题理论性问题、引导型问题和行为性问题如何使面试有效如何使面试有效过去的行为是未来行为的过去的行为是未来行为的最好预言最好预言MornellMornell 如何就维度来问问题？如何就维度来问问题？STARSTAR行为面试方法行为面试方法目标目标 T Targetarget行动行动 A Actionction结果结

37、果 R Resultesult情景情景 S Situationituation行为性问题练习行为性问题练习适应能力是指：在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有适应能力是指：在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 在信息不确定或快速变化时进行管理 容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式 根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应 沟通并理解新的变化，而且支持

38、他人去适应它请每个人写三个关于适应能力的行为性问题请每个人写三个关于适应能力的行为性问题适应能力的行为性问题举例适应能力的行为性问题举例举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况？你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？为什么？当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？是如何解决的？你换过几次工作？哪一次让你最头疼？为什么？如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？你是如何帮助你的同事来适应变化的？你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么？可

39、视性的,外表的：55%（非语言的）语调语调 38%38%语言（即内容） 7%如何判断候选人答案的真实性如何判断候选人答案的真实性-比例比例-说出的话（内容）说出的话（内容）7%-STAR7%-STAR 声音38%38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的吸引力声音的可信度视觉 55%55%面相（额头、眉毛、眼睛、鼻子、嘴巴、下巴等）身体语言手势 看人不走眼的关键看人不走眼的关键 在人才招聘中的面相特征分析在人才招聘中的面相特征分析笔迹分析在人才招聘中的运用笔迹分析在人才招聘中的运用 笔迹分析使用的程序：笔迹分析使用的程序：第一阶段，对应聘者的笔迹进行逐一分析，结合其笔迹特征，分析判断出应聘者

40、的性格、能力、品德、特长、主要优势及不足等，并按照职位要求提供相关建议，供用人部门参考。这样可以迅速从众多候选人中做出首次筛选，缩小面试范围，提高招聘的效率和准确度。第二阶段，当招聘部门对若干名候选人的选择举棋不定而需进一步筛选 时，可以借助笔迹分析技术。笔迹分析在人才招聘中的运用笔迹分析在人才招聘中的运用笔迹分析的内容：笔迹分析的内容：一是根据招聘部门提供的职位要求进行定向分析；二是笔迹分析技术所能提供的分析内容：如性格、能力、思维模式、成就动机、身体状况、心理质素、情绪稳定性、人际关系、工作方式、主要优势与弱势、目前工作的适应性、个人发展建议、用人部门的使用建议等。笔迹分析举例笔迹分析举例

41、笔迹分析举例笔迹分析举例笔迹分析举例笔迹分析举例笔迹分析举例笔迹分析举例对关键职位做测评对关键职位做测评 评估结束后有一些职位就可以进人了。但是一些关键的职位，就是他进来以后要掌握公司重要信息的职位，如关键岗位的研发人员、高级管理人员、关键大客户的销售人员等关键职位，一定要把这些人挑出来做一个测评，以使判断的结果更准确一些。 模拟面谈模拟面谈1. 角色扮演的一种形式。一般由评价者的一名助手扮演与被评价者谈话的人，助手是经过培训的，他的行为将遵循一种标准化的模式。这个助手可以充当各种与被评价者有关的角色，例如被评价者拟任职位的下属、客户或其他可能与被评价者在工作中发生关系的角色。按照具体情境的要

42、求，这个人可以向被评价者提出问题、建议或反驳被评价者的意见，拒绝被评价者的要求等。被评价者必须与这个人进行交谈以解决他所要解决的问题，由评价者对面谈的过程进行观察和评价。这种测试方法主要考察被评价者的说服能力、表达能力和处理冲突的能力以及思维的灵活性和敏捷性等。2. 管理者、人力资源管理者或者从事销售与客户工作的人经常会遇到与人打交道的情境，而且其中的很多情境都是充满压力的挑战性情境。模拟面谈的很多情境就是针对上述这些职位的候选人来设计的，并且所使用的情境也是根据他们在实际工作中可能遇到的情境来设计的。3. 模拟面谈案例无领导小组讨论无领导小组讨论1.很多职位的任职者特别是管理人员在日常工作中

43、的一个重要工作就是与他人沟通，他们可能会与别人一起讨论某些问题，并对这些问题做出决策，或者需要说服别人，为自己的组织争取更大的利益，或者与一些不同背景的人合作共同完成一个项目。无领导小组讨论这种情境性测评方法就是设法模拟这些重要的沟通情境。2.所谓无领导小组讨论，是指被评价者在给定的是建立在既定的背景下围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小组意见。参加测评的被评价者人数一半在48人；讨论持续的时间通常是一小时左右。3.无领导小组讨论可以分为：有角色的无领导小组讨论给参加讨论的每一个人指定一个角色；无角色的无领导小组讨论不给被评价者指定角色。但都不指定哪一个人充当小组的领导者，即“无领导”，他们在

44、讨论中地位是平等的。被评价者自行安排、组织发言次序并进行讨论。所讨论问题的内容根据招聘的职位特点而设计。在被评价者进行讨论的过程中，评价者不参与。评价者的任务是在被评价者进行讨论时对他们的表现进行观察和评估。无领导小组讨论的适用范围无领导小组讨论的适用范围1. 被评价者在团队工作与他人发生关系时所表现出来的能力。主要有语言和非语言的沟通能力、辩论说服能力、组织协调能力、合作能力、影响力、人际交往的意识与技巧、团队精神等2. 被评价者在处理一个实际问题时的分析思维能力。主要包括理解能力、分析能力、综合能力、推理能力、想象能力、创新能力、对信息的探索和利用能力3. 被评价者的个性特征和行为风格。主

45、要包括动机特征、自信心、独立性、灵活性、决断性、创新性、情绪的稳定性等，另外还包括考虑问题时喜欢从大处着手还是关注细节、喜欢较快的决定还是喜欢广泛地考虑各种因素而不受最终目标的限制、是否喜欢在活动开始是设定行动目标和计划等行为风格特征。文件筐测验文件筐测验1. 在办公室工作的人员，特别是管理人员，每天都要面对大量的文件。能否有效地解决问题的关键信息很多来自于这些文件，他们通过这些文件理解组织中的关系与问题、领悟领导的意图、了解下属和同事、并表达自己的观点，因此能否很好的处理这些文件是他们工作中的关键。2. 文件筐测验也叫公文处理练习，是通过对被评价者未来的管理工作进行模拟从而对其潜力进行评定的

46、一种有效方法。3. 测验中，被评价者扮演某一管理者的角色，将面对一堆文件需要处理。这些文件包含通知、报告、客户的来信、下级反映情况的信件、电话记录、关于人事或财务等方面的一些信息以及办公室的备忘录等。所有这一切都要求被评价者在一个规定的时间内，在没有其他人的帮助下采取措施或作出决定，比如写出处理意见、安排会议、将任务分配给其他人。通常被评价人要在书面上或向评价人口头说明原因。4. 文件筐测验考察被评价者在管理上的组织、计划、分析、判断、决策和分派任务的能力，以及对待客观事物和环境的主动性与敏感程度等。各种评价方法侧重考察的胜任特质各种评价方法侧重考察的胜任特质维度特质个性测验文件筐测验角色扮演

47、活动小组活动结构化面谈内驱力1 责任感2 进取心3 协作性判断力4 把握大局5 理性决策6 学习创新推动力7 创造服务价值8 系统组织9 促成结果凝聚力10 引导激励11 建设团队12 指导培养注：的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多3颗。情景模拟游戏情景模拟游戏n 游戏背景：私人飞机坠落在荒岛上，只有3人存活。这时逃生工具只有一个只能容纳一人的橡皮气球吊篮，没有水和食物。 n 游戏方法：针对由谁乘坐气球先行离岛，然后寻找救援人员来拯救大家的问题，各自陈诉理由。先复述前一人的理由再申述自己的理由。最后，由大家根据复述别人逃生理由的完整与陈述自身理由充分的人，自行决定可先行离岛的人

48、。 1. 发明家：正在研究新能源（可再生、无污染）汽车 2. 宇航员：即将远征火星，寻找适合人类居住的新星球 3. 医学家：经年研究爱滋病的治疗方案，已取得突破性进展 目目 录录第一部分概述第一部分概述 第二部分非人力资源主管的角色定位第二部分非人力资源主管的角色定位p非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管面临的人力资源管理问题p非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合p非人力资源主管的日常人力资源管理工作非人力资源主管的日常人力资源管理工作第三部分非人力资源主管的专业培育第三部分非人力资源主管的专业培育 p人力资源规划人力资源规划p人员甄选

49、与面试技能人员甄选与面试技能p员工职业生涯规划面谈员工职业生涯规划面谈 夏冰是加入万科已经六、七年的老职员了，她所学的专业是会计，岗位一直是财务会计。她认为做会计的上升空间不大，自己不可能升为财务部主管，工作也没有什么挑战性，每天做的都是同样的工作，因此也没有什么职业发展设计可言。 请问：你赞同夏冰的这种观点吗？作为她的主管或经理，你准备在考核中如何与她一起设计她的职业生涯？新员工消极心理变化状态新员工消极心理变化状态“由人变驴由人变驴”下属培养的三项原则下属培养的三项原则爱的原则：拥有爱的原则：拥有“一定将对方培养成才一定将对方培养成才” 的心情的心情思考型指导原则：思考型指导原则：?个性化

50、原则：部下究竟是什么样的人？个性化原则：部下究竟是什么样的人？职业生涯设计表职业生涯设计表2.2.隐私我隐私我1.1.公开我公开我3.3.潜在我潜在我4.4.背脊我背脊我自己知道自己知道别人不知道别人不知道自己不知道自己不知道别人知道别人知道会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事行行为为 技能技能 知识知识 价值观价值观 自我定位自我定位 需求需求 人格特质人格特质 当人自身的素质和其工作当人自身的素质和其工作/ /职位的要求产生很大重叠时，职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功人们就容易成