基层管理技巧.课件.ppt

1、基层主管经理管理技巧 王琛北京2008-08 内容导论：职业化的思维与行为职业化的思维与行为 管理角色认知管理沟通管理工具介绍团队管理员工激励什么是职业的功能什么是职业的功能给人们一个发挥和提高自身才能的机会通过和别人一起共事来克服自我中心的意识提供生存所需的产品和服务 E.F.Schumacher思路与思维思路与思维 你是如何骑自行车的？你是如何骑自行车的？ 1 1）工具（方法）的认识）工具（方法）的认识 2 2）工具（方法）适用条件的认识）工具（方法）适用条件的认识 3 3）工具（方法）与条件的作用结果）工具（方法）与条件的作用结果方法乎？条件乎？方法乎？条件乎？遇到不懂的东西怎么办？如何

2、才能学习？遇到不懂的东西怎么办？如何才能学习？ 回归基本点（一汽大众的故事）回归基本点（一汽大众的故事）实事求是实事求是 什么是事实什么是事实? ?问题解决中的专家与新手问题解决中的专家与新手专家与新手在知识数量上的差异专家与新手在知识数量上的差异专家与新手在知识组织专家与新手在知识组织方式上的差异方式上的差异专家与新手在知识组织专家与新手在知识组织方式上的差异方式上的差异 学 + 习 =学习知识、表意识技能、潜意识 反复练习所谓“职业化”：超越自我、不是本我KASH Knowledge 知识 Attitude 态度 Skill 技能 Habit 习惯 经理人的基本观念与角色定位1 1、经理首

3、先是人力资源管理者、经理首先是人力资源管理者2 2、经理是上级决策的的推进者、经理是上级决策的的推进者3 3、员工的成功是经理成功的保证、员工的成功是经理成功的保证4 4、经理的素质与风格决定部门文化、经理的素质与风格决定部门文化基本观念基本观念人在社会中的角色子女子女同事同事下属下属上司上司同学同学朋友朋友夫妻夫妻父母父母邻居邻居客人客人棋友棋友舞伴舞伴角色认知三个维度作为下属的职业经理作为下属的职业经理作为上司的职业经理作为上司的职业经理作为同事的职业经理作为同事的职业经理作为下属作为下属的职业经的职业经理，应当理，应当扮演什么扮演什么角色？角色？作为下属的职业经理作为下属的职业经理 模块

4、一模块一角色认知作为下属的职业经理角色定位：角色定位： 职务代理人（上司的职务代理人（上司的“替身替身”）角色认知作为下属的职业经理你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责是上司的代表，你的言行是一种职务行为是上司的代表，你的言行是一种职务行为站在上司的角度站在上司的角度执行上级的决定执行上级的决定作为下属的职业经理常见的错位自然人自然人领主领主向上错位向上错位民意代表民意代表作为上司作为上司的职业经的职业经理，应当理，应当扮演什么扮演什么角色？角色？模块二：作为上司的职业经理模块二：作为上司的职业经理角色认知角色认知作为上司的职业经理作为上司的

5、职业经理管理者管理者领导者领导者游戏规则的制定者和维护者游戏规则的制定者和维护者角色定位：角色定位：管理者与领导者被任命的被任命的拥有合法职权进行拥有合法职权进行奖惩，影响力来自奖惩，影响力来自权力权力预算、制度、计划、预算、制度、计划、职责、奖惩职责、奖惩所有的管理者都应所有的管理者都应当是领导者当是领导者可以任命，可以自行可以任命，可以自行产生产生不运用正式权力来影不运用正式权力来影响他人的活动响他人的活动愿景、战略、价值、愿景、战略、价值、企业文化、事业企业文化、事业领导者不应都在做管领导者不应都在做管理理管理者管理者领导者领导者作为上司的职业经理常见的角色问题向下错位：技术人员向下错位

6、：技术人员角色模糊：老好人角色模糊：老好人角色错位：官僚角色错位：官僚角色混乱：个性化管理角色混乱：个性化管理角色的认知角色的认知干事型干事型精英型精英型 堕落型堕落型官僚型官僚型业务能力业务能力管理能力管理能力管理有何不同原来原来“做”工作运用对”事”技能运用熟知的技能别人把任务委派给你控制产出拥有知识现在现在不确定的“监督”工作注重人和管理技能学习新技能不得不给别人派任务用别人的产出来评估管理知识员工你的表现工作时间延长以前的同事和朋友不再员工给你出难题工作不象以前了不舒服但也常犯错误 试图使用他们的权威 试图自己控制每一件事 试图改变部门中的每件事 偏袒老朋友 试图表现出“我还是我”密切

7、注意高级管理层的需要, 而忽略的员工的需要十大管理误区不能完成角色转变不会分派工作不能与员工一起确定目标不能沟通不能坚持学习十大管理误区抵制变化不能把时间花在员工身上不能给予员工及时的认可不能高瞻远瞩统筹安排患得患失 经理的职责我是否够格当经理？我是否够格当经理？、我的体力有很大的极限吗？、如果没有问题发生我是否出去发现问题？、问题发生时，我是否碰巧在场？、我是否乐意与人竞争？、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？、人们相信我会实践诺言吗？、我对利他主义者怀疑吗？、我能与人有默契吗？、一件90%由

8、我安排的事，而让别人去居功，我能由此得到满足吗？、我能听人说话吗？、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？、我能忍受批评吗？、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？骨干员工与管理者的区别骨干员工骨干员工管理者管理者组织中位置组织中位置执行层执行层监督管理层监督管理层职责范围职责范围专项事务专项事务团队团队工作对象工作对象事事人人+ +事事工作技能工作技能作业技能作业技能人际、管理人际、管理评价标准评价标准个人成绩个人成绩团队成绩团队成绩自我实现自我实现技术专家技术专家管理专家管理专家 管理者角色定位管理者角色定位 管理者角色转变管理者角色转变 管理者角色定位管理者角色定位 管理者三种心态管理

9、者三种心态管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人 管理者角色定位管理者角色定位 职业经理人的素质职业经理人的素质管理手段管理手段传统管理者传统管理者职业经理人职业经理人 重视制度、体系、重视制度、体系、组织，讲原则、组织，讲原则、计划、控制计划、控制 善于通过下属完善于通过下属完成工作，善于指成工作，善于指导与帮助下属导与帮助下属 十分重视团队建十分重视团队建设和管理设和管理 重视人际协调、重视人际协调、讲究人情管理，讲究人情管理，原则性较差原则性较差 重视权力、喜欢重视权力、喜欢顺从顺从 多亲力亲为，事多亲力亲为，事必躬亲，亲自操必躬亲，亲自操刀上阵刀上阵职业经理人的素质职业经理人的素质工

10、作风格工作风格传统管理者传统管理者职业经理人职业经理人按工作职责做事，一按工作职责做事，一切用职业原则、职责切用职业原则、职责要求来规范和指导自要求来规范和指导自己的工作己的工作即使是不喜欢、不感即使是不喜欢、不感兴趣的工作，只要是兴趣的工作，只要是职责要求的，也会忠职责要求的，也会忠实地去完成实地去完成是个好教练是个好教练按兴趣做事，对自己按兴趣做事，对自己喜欢的工作乐此不彼，喜欢的工作乐此不彼，比较随意比较随意缺乏以职业及角色的缺乏以职业及角色的深度理解所从事的工深度理解所从事的工作作大多是能人大多是能人职业经理人的素质职业经理人的素质经营哲学经营哲学传统管理者传统管理者职业经理人职业经理

11、人重视体系、制度及团队重视体系、制度及团队力量力量注重组织的整体营运注重组织的整体营运除了控制及解决当前问除了控制及解决当前问题外，更多精力放在对题外，更多精力放在对未来机会的把握上未来机会的把握上重视经验、人才及个人重视经验、人才及个人智慧，重视精英人才的智慧，重视精英人才的经营经营精力多放在眼前问题的精力多放在眼前问题的解决上解决上注重对企业的控制注重对企业的控制在管理中，中国一直是人治，所以比较注重能人，而不重视组织过程、体系及制度。为什么国内优秀企业不长久、大起大落？主要原因就在于“能人” 中国企业批判如何做一名出色的主管如何做一名出色的主管组织好自己组织好自己角角色色认认知知时时间间

12、管管理理自自我我认认知知组织好部属组织好部属目标目标管理管理绩效绩效管理管理人员人员管理管理团队团队管理管理计划计划 管理管理在职辅导在职辅导解决问题解决问题授权授权年终绩效评估年终绩效评估激励激励沟通沟通员工员工 职业职业生涯生涯规划规划建立有建立有效的工效的工作网络作网络管理能力管理能力层级发展层级发展管理战略方向管理战略方向管理项目和变革管理项目和变革 管理业务绩效管理业务绩效 管管 理理 下下 属属 管理人际关系管理人际关系管管 理理 自自 我我 管理者角色定位管理者角色定位 管理者分类及技能要求管理者分类及技能要求什么是管理？什么是管理？与别人一起通过别人完成活动经理的角色经理的角色

13、注重结果（事）注重员工（人）“人”与“事”如何结合？管理的框架 基本管理原则（Henri Fayol）工作分工明确权力与责任忠诚与合作每一个人员能有一个老板每一个组织有一个压倒一切的计划和目标工具和资源要有序基本管理原则（Henri Fayol）员工的待遇是平等而公正的鼓励创造性个人利益服从组织利益命令和指示路径清晰管理原则管理原则管理越是能够利用一个社会的传统价值与信念，则其成就越大（德鲁克）领导是一种能力，让人们去干他本不愿意干的事，并喜欢上它（杜鲁门）公心与私心联系的越广泛、越紧密、越深入，管理就变得越容易。（王琛）不同层次的管理者（基层）不同层次的管理者（基层）控制10%计划15%组织

14、24%领导51%不同层次的管理者（基层）不同层次的管理者（基层）组织33%计划18%控制13%领导36%不同层次的管理者不同层次的管理者( (高层）高层）计划28%领导22%控制14%组织36%操作者到管理者操作者到管理者角色转变的困难原有的优势惯性角色模糊现实的压力什么样的人可成为管理者精力充沛、身体健康与他人融洽相处有经验及技术耐压力、有献身精神好学、有毅力对经营管理感兴趣应具备的能力技术知识管理技能计划实施能力与上级交往的能力与人沟通的能力有效应对下属的能力忍耐性、主动性成为管理者的技能变化成为管理者的技能变化技术能力人际关系能力概念判断能力传统的三层管理者新时代领导者面临的挑战三类工作

15、性质事务性工作及专业性工作 管理性工作策略性工作 基层管理者技能的变化需要克服的压力技术的发展法律的规定（行业惯例）组织政策和工作规程的制约上级的要求资源的争夺繁杂的信息员工的期望管理者的角色规划者规划部门业务发展方向。确定或改变部门职能。职能分解及与下属职责确认。确定下属职位说明书。确定或改进部门主要工作流程。确定或改进部门工作标准。管理者的角色运营者制定或修正部门业务目标。制定工作计划。工作分配与权限委任。工作检查与控制。绩效考核与改善目标制定。管理者的角色沟通者传递信息。 向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：计划、总结、建议等 横向：业务进度、工作项目、配合方式等保持或提高工作标

16、准，达成目标。保持员工工作士气。管理者的角色团队领袖了解每一下属，发挥每人的优势。促进组织化，提高团队能力。激发员工工作积极性。减少抱怨或不满。 管理者的角色教练员招聘合格员工。训练新员工。实施在岗培训。培养接班人。辅导问题员工。辞退不合格员工。管理的基本工具-沟通 有目的(目标)地将信息、思想和情感在个人或群体之间传递,并达成某种协议的过程。为什么沟而不通为什么沟而不通那些活动属于沟通那些活动属于沟通两个两个70%70%为什么沟而不通为什么沟而不通沟通的三个环节沟通的三个环节环节环节表达表达环节环节倾听倾听环节环节反馈反馈沟通的环节之一沟通的环节之一表达表达向谁表达向谁表达表达什么表达什么怎

17、样表达怎样表达人际沟通与组织沟通人际沟通人际沟通 人与人之间的沟通人与人之间的沟通组织沟通组织沟通 组织间、组织中的部门、岗位之间的沟通组织间、组织中的部门、岗位之间的沟通沟通的环节之二：倾听倾 听倾听在沟通中的作用要比想象的重要得多9%书写16%阅读40%倾听35%交谈沟通行为比例听的三个层次听的三个层次第三层次：表面性听_听归听，想归想 半听半不听_有一听，没一听 安静而消极_一耳进，一耳出听的三个层次听的三个层次第二层次：只理解字面意思（误解最大）第一层次：专心有效的倾听（积极、主动）倾听的好处沟通首先是倾听的艺术沟通首先是倾听的艺术耳朵是通向心灵的道路耳朵是通向心灵的道路首先仔细倾听别

18、人的意见首先仔细倾听别人的意见如何倾听如何倾听目光接触、采取开放性姿态恰当的点头及面部表情避免分心的举动和手势提问和反馈复述、找出关键点不打断对方、集中精力如何倾听如何倾听掌握全部信息克服习惯思维结合视觉辅助手段掌握说话的模式了解双方语言习惯必要的沉默与休息如何倾听如何倾听积极主动，排除干扰作笔记迅速思考，积极预期分析非言语沟通注意说话的内容而不是方式听者与说者角色顺利转换沟通的环节之三：反馈 反馈，是沟通中，信反馈，是沟通中，信息接收者向信息发出者作息接收者向信息发出者作出回应的行为。出回应的行为。反馈常见的问题问题一：不反馈问题一：不反馈问题二：将表达（发表意见）当问题二：将表达（发表意见

19、）当成反馈成反馈问题三：消极反馈问题三：消极反馈沟通的模式反 馈通 道 噪 声译 码思 想 2编 码思想1发送者接收者背景沟通的分类沟通的分类身体接触沟 通言语沟通口头书面非言语沟通距离、空间、方向身体动作、表情、眼神等物体语言克服沟通障碍只沟通必要的信息明确每次沟通的目的沟通前先要明确自己的想法慎选用语（具体名词）重视非语言沟通手段选择适当的时机、方式和环境克服沟通障碍充分考虑到双方的知识和经验避免产生误会，排除个人之间的成见指出信息中有利于接收者的内容对沟通进行追踪克服沟通障碍主动反馈以身作则注意倾听改变沟通环境、条件和方法加强彼此信任度缩短信息传递链，拓宽沟通渠道克服沟通障碍加强平行交流

20、提倡直接沟通，双向沟通、口头沟通设计固定沟通渠道，形成沟通常规注意信息的排列仪表衣着注意细节Johari Window介绍Jeseph Zuft，Harry Ingram自己知道自己不知道别人知道别人不知道开放区揭示反馈隐藏区未知区盲目区Johari Window自我揭示自我了解，向人开放他人反馈减少盲目与上级沟通的技巧与上级沟通的技巧与上级交往的十大原则精明能干忠实诚恳谦逊好学诚实守信少争利益少露锋芒善提意见接受批评领会意图适当顺从 大凡成就大事的人，多半善于处理跟上级的关系，否则便难有出头之日！经验：经验：与上级沟通的技巧与上级沟通的技巧如何赢得上级信任遵守游戏规则创造长期印象不要过分谦虚

21、敢说“我不知道、请帮助我、我错了”切忌蒙骗上级注意小节立即照办切忌乱出风头遵守规章制度多为他人着想扬长避短跟上上级的节拍做好本职工作与同级沟通技巧与同级沟通技巧清除心理竞争，建立合作关系 精明的领导者，应设法避免诱发对方“竞争”的心理逐步建立相互信任、相互支持的协作关系。与同级沟通技巧与同级沟通技巧 消除心理屏障不仅靠语言还要用行动向对方表示：1.自己积极做好本职工作，是出于责任，决无压倒同级的私心杂念2.把自己取得的成绩看作是同级之间的密切配合，共同努力的结果，而不是向同级显示“高明”的。3.为同级取得的成绩感到由衷的高兴与同级沟通技巧与同级沟通技巧领导者在与同级沟通的时候，应做到：1.以尊

22、重为前提2.分清职责范围3.谨防祸从口出4.顾全大局5.保持联系与同级沟通技巧与同级沟通技巧进行公平竞争1.依靠不懈努力，创造全优工作2.自觉向同级中的强者看齐、学习3.在和同级的竞争中，领先时不自满，落后时不气妥，一如既往，积极。4.无保留的帮助在竞争中暂时落后的同级5.以竞争来激励自己，但不要让同级看出你的竞争。与下级沟通的禁忌与下级沟通的禁忌口只想让别人听你的口不良的口头禅口用威胁的语句口易受干扰的环境口用过多的专业术语口不时地夹杂地方语、外文等口忽略了确认不了解的讯息口只听自己想要听的 与下属沟通的准备明确沟通的目的是什么?传达信息了解对某个主题的想法 采用什么沟通方法? 可能要问哪些

23、问题? 下属是否会有顾忌不愿意坦然相告? 将沟通的场所选在哪里? 如何建立良好的沟通气氛?与下属沟通的步骤明确沟通的目的选择适当的场所建立良好的沟通气氛充分地交换信息注意倾听与回应不要预设立场不要乱下批评不要中途打断别人的言语了解对方是基于什么假设或价值观而提出的意见充分表达自己的意见提供必要的情报整理出沟通的初步结果再次沟通明确沟通的目的与下属沟通的艺术微笑成功交流的第一步 从尊重下属做起不要对下属颐指气使礼貌用语多多益善 面对员工的建议，不要生硬的拒绝 对待员工一视同仁，不要被个人感情所左右。 把握“人和” 常与下属交流，增进了解与下级沟通的技巧与下级沟通的技巧十个前提1.处事合乎人情2.

24、以信任为前提3.服务意识4.帮助下属成长5.言而有信6.公平正直7.多表扬，少批评8.为下属承担责任9.要商量10.以身作则与下级沟通的技巧与下级沟通的技巧避免冲突1.妥善处理错误2.勿求全人3.多向下属请教4.避免争论5.妥善处理事故6.善待埋怨7.公平分配8.团队精神 众人团结起来，哪怕是一群侏儒也能干出巨人的事业。 用沟通替代命令命令的目的是要让下属照你的意图完成特定的行为或工作 它也是一种沟通，只是命令带有组织阶层上的职权关系 它隐含着强制性，可能会让下属有被压抑的感觉 时机正确地传达命令的意图下达必要的命令下达命令的技巧要正确地传达命令，不要经常变更命令 不要下一些自己都不知道缘由的

25、命令 不要下一些过于抽象的命令，让下属无法掌握命令的目标不要为了证明自己的权威而下命令 正确地传达命令的意图 6W3H的重点: “张小姐，请你将这份设计彩印成两份，于下班前送到总主管室交给总主管；请留意复印的质量，总主管要带给客户参考。费用最好不能超过” 九个命令式沟通的要点(1)态度和善，用词礼貌 (2)让下属事前参与计划与讨论 (3)让下属明白这件工作的重要性-激发下属的成就感 (4)用反问的方法 : “你看若是这样做是不是比较好?”(5)给下属更大的自主权 (6)共同探讨状况、提出对策(7)让下属提出疑问(8)让下属感到被信赖 (9)让下属取得必要的信息下达命令的注意点(1)命令的目的及

26、目标要明确 (2)正确传达命令的内容 (6W3H)(3)依事情的紧急性、下属的能力及意愿决定命令的强制性(4)明确表达下命令的意志 (5)追踪下达命令后的执行状况 (6)协助下属创造一个好的执行环境下达命令的禁忌 把头衔当实力滥用权力发号施令，朝令夕改 下达命令，过于详尽或简略命令的步骤解释任务及背景询问对方的看法询问对方的做法赞扬其中优点再以举例来说明主管的看法详述6W3H，必要时进行示范要求对方复述、模拟操作、角色扮演要求对方的承诺和动态的报告指正下属的技巧(1)先听下属解释，再指正(2)针对具体事项指正(3)理性地指正(4)由轻而重(5)指正是为了下属更好(6)指正时不要伤害下属的自尊与

27、自信(7)指正的事项必须合于下属的价值观(8)视下属个性而选用不同方法(9)要公正、公平(10)指正时最好选在单独的场合有效指导 有效指导就是尽力帮助你的员工发挥其潜能，独立地解决问题，成为一个伟大的“他/她”，而不是亦步亦趋，成为一个小小的“你”。不同的指导者训练员（不插手原则）顾问纠正者（对事不对人可能的问题没有真正的目的焦虑不安（你）害怕/不信任（他们）抵制改变缺乏指导技术语言障碍有效指导的步骤 第一步：指明挑战以及期望得到的结果 第二步：设想各种各样的办法 第三步：制定行动计划 第四步：设定时间期限 第五步：建立评价标准 第六步：为行动提供方便 第七步：贯彻到底员工指导的一般过程建立良

28、好的指导氛围认可正确的行为请员工自己描述已发生的行为提引导性的问题提引导性的问题以举例方法确认正确的行为（更好的行为）员工自我总结角色演练要求承诺对员工的训导对事不对人纪律双轨制循序渐进制订和实施工作提高计划保护员工面子团队的定义团队的定义 团队是在共同的时间和空间内存在, 并以实际关系和共同纽带相系多人集合。共同目标集体绩效协同配合 技能上相互补充共同责任团队类型团队类型问题解决型自我管理型多功能团队 团队规模：较小 十几人-二十几人成员能力成员能力有技术专长解决问题和决策人际关系技能团队角色团队角色9种团队角色1、创造者-革新者：产生创新思想。2、探索者-倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。

29、3、评价者-开发者：分析决策方案。4、推动者-组织者：提供结构。5、总结者-生产者：提供指导并坚持到底。6、控制者-核查者：检查具体细节。7、支持者-维护者：处理外部冲突和矛盾。8、汇报者-建议者：寻求全面的信息。9、联络者：合作与综合。团队的角色的启示 启示一：每种角色都很重要启示一：每种角色都很重要 启示二：一个人不可能完美，但团队可以启示二：一个人不可能完美，但团队可以 启示三：团队角色都是优缺点相伴启示三：团队角色都是优缺点相伴 启示四：尊重团队角色差异启示四：尊重团队角色差异 启示五：合作能弥补不足启示五：合作能弥补不足信任的维度信任的维度正直：诚实、可信赖能力：具体的技术与人际知识

30、一贯：行为可以预测忠实：愿意为别人维护和保全面子开放：愿意与别人自由地分享观点如何培养信任感如何培养信任感1、表明在为彼此的利益工作2、用言语和行动维护工作团队 3、开诚布公4、公平5、表明指导决策的价值观是一致的6、保密7、显示你的能力如何提高团队的能力如何提高团队的能力团队的需要分析达成目标的需要工作关系的需要满足感的需要团队成员的行为团队成员的行为两种团队行为可以满足以上三方面的需求：工作行为团队建立及维护的行为工作行为工作行为主动性信息共享意见和建议分开详细而清楚地讨论和说明必要的摘要与总结团队建立及维护的行为团队建立及维护的行为相互鼓励,情感交流相互帮助调和与折衷允许试验目标清晰且有

31、跟进富有能力团队的特征富有能力团队的特征团结来源于内部凝聚力成员无相互敌对倾向团队可适应外部变化及内部冲突成员间有强烈的认同感与归属感富有能力团队的特征富有能力团队的特征每个成员都明确目标每个成员都认同目标和领导每个成员都认同团队存在的价值 并自觉维护之对团队的几种误解把组织等同于团队把组织等同于团队雇佣关系雇佣关系依附关系依附关系狭隘的集体主义狭隘的集体主义期望的偏差期望的偏差狭隘的集体主义强调的是组织目标强调的是组织目标虽然强调不同的分工，而实际却是相同的虽然强调不同的分工，而实际却是相同的角色角色集体的利益大于个人的利益集体的利益大于个人的利益强调成员绝对服从组织强调成员绝对服从组织运用

32、的是金字塔的沟通方式运用的是金字塔的沟通方式团 队 精 神强调的是共同的目标强调的是共同的目标强调不同的分工，不同的角色强调不同的分工，不同的角色注重团队与个人双赢的原则注重团队与个人双赢的原则强调团队领导对成员的有效授权强调团队领导对成员的有效授权运用的是矩阵式的沟通方式运用的是矩阵式的沟通方式好团队的特征特征一：明确的共同目标特征一：明确的共同目标特征二：共享特征二：共享特征三：不同的角色特征三：不同的角色特征四：良好的沟通特征四：良好的沟通特征五：共同的价值观和行为规范特征五：共同的价值观和行为规范特征六：归属感特征六：归属感特征七：有效授权特征七：有效授权一、卓越团队始于卓越的事业目标

33、1、事业凝聚人卓越企业都是有故事的企业案例GE的故事联想的故事一、卓越团队始于卓越的事业目标2、事业鼓舞人激励理论的演变 有效激励=发钱+发精神+发权力3、事业目标是企业文化的核心企业使命宗旨（做正确的事情）我们追求什么？我们应该做什么？一、卓越团队始于卓越的事业目标3、事业目标是企业文化的核心企业战略宗旨（把事情做正确）我们要到哪里去？我们现在在哪里？我们怎么去？一、卓越团队始于卓越的事业目标3、事业目标是企业文化的核心事业目标是企业统一意志的基础事业目标是企业价值观形成的基础二、卓越团队始于持续的业务增长1、人往高处走是永恒的真理正确处理企业成长周期与业务层次的战略关系：企业成长三阶段业务

34、增长三层次案例：TCL电视二、卓越团队始于持续的业务增长1、人往高处走是永恒的真理结论：关注业务增长并将目标公告团队正确处理团队进步与业务增长的互动关系二、卓越团队始于持续的业务增长2、以业务增长实现赛马中培养好马案例怎样做年度计划结论：两大原则：对全局负责的价值观，有效的互动方法三、卓越团队始于长期的竞争机制1、卓越取决于什么？取决于素质取决于态度那么，态度取决于什么呢？取决于目标和环境。案例什么是有效的激励？怎么认识成熟企业关键岗位有预备队？三、卓越团队始于长期的竞争机制2、企业竞争机制怎样认识？案例对待分配差额对待职位任免结论：企业竞争机制形成的原则在于行动与坚持四、卓越团队始于严格的实

35、践训练1、坚持对细节的苛刻案例正规军与游击队的差别海尔日事日毕结论：观念改变行为，行为改变习惯，习惯改变命运四、卓越团队始于严格的实践训练2、实践是铸造团队的唯一之路案例国际化的收获是什么？结论：要注意两个问题：耐心和方法五、卓越团队始于不懈的学习精神1、知识存量是企业的核心竞争力怎样认识知识经济时代？2、怎样规避学习的陷阱？A、知识不经济学习与实践怎样互动？五、卓越团队始于不懈的团队精神2、怎样规避学习的陷阱？B、知识不对称团队学习与个体学习的关系怎样？C、知识不系统窥豹一斑与瞎子摸象企业认识是系统论五、卓越团队始于不懈的团队精神2、怎样规避学习的陷阱？D、知识不生动内容与形式怎样与员工对号

36、入座？需需 要要 理理 论论马斯洛需求层次理论：生理需要 安全需要 社会需要 尊重需要 自我实现需要赫茨伯格双因素理论： 人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健1，激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展2，保健因素：公司政策、监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感了解员工的需求（1）1.保健的需求2.把握机会的需求3.达成目的的需求4.追求变化的需求5.保持轻松心情的需求6.追求安定的需求了解员工的需求（2）7.参与的需求8.追求肯定的需求9.追求公平的需求10.追求尊严的需求11.自我成长的需求新新人类的特质1.希望自己被认真对待、被信任、赋予重任2.习惯自己解决问

37、题3.不愿意耗时间做没有意义的事4.不喜欢处处被抑制5.希望能照自己的意思做事6.期待肯定与回馈7.不期望组织会对他们忠诚8.不担心改变激励的两个层面制度性激励制度性激励非制度性激励非制度性激励制 度 性 激 励威胁激励威胁激励职业发展激励职业发展激励金钱激励金钱激励职业发展激励给予机会和挑战给予机会和挑战培训培训职业生涯规划职业生涯规划晋升晋升策略一：学会PMP拍下属的马屁拍下属的马屁为什么很少认可与赞美为什么很少认可与赞美认可与赞美的常用语认可与赞美的常用语策略二：职业化面孔策略三：改善批评 在创造良好的工作气氛中，批评是一在创造良好的工作气氛中，批评是一个影响气氛的负面的因素个影响气氛的

38、负面的因素激励的复杂性由于人的复杂性导致激励的复杂性“看情况而定”一个过程，对一个人来讲是激励，对另一个人来讲是束缚激励的本质激励是管理技术，又是艺术，很难定量衡量一种方法，只能通过其他数字，如销量，离职率等反映没有最有效的，只有合适的 影响你的工作热情和效率有什么因素？ 种子的故事你不能要种子生长，但你能提供种子充分生长的合适条件你不能激励什么人，但你能帮助人们成长并充分发挥其潜能影响激励效果的因素期望值效价公平强化激励员工的建议认清个体差异人与职务匹配运用目标使员工认识到目标可以达成个别化奖励奖励与绩效挂钩检查公平性不要忽视钱的作用有效激励的途径激激励励(Motivation)(Motiv

39、ation)#3#3#1#1#2#2自我自我激激励励环环境境激激励励团队团队激激励励#1. 环境激励工作挑战，目标管理企业文化，激发使命感变动环境，危机意识激励工具之运用#2. 团队激励共同目标互信互谅经验分享共同成长组织学习#3. 自我激励的10个途径1.工作热情的抒发2.学习如何定可实现的目标3.寻找志同道合的伙伴4.工作关系的自我定位5.寻找有效益的信息6.建立并维持持久的关系7.与相同热情的人建立和谐关系8.不止息地勇往直前9.开放学习且部自我设限10.用生命热爱工作3E管理一分钟明确目标一分钟明确目标就目标的认识达成一致如何达成目标的行为方式写下来（不超过250个字）反复看几遍每天抽

40、一分钟来回顾对照行为与目标是否符合一分钟激励一分钟激励开诚布公的指出应表扬的行为及时具体指出好在何处告诉他们你的感受和效益沉默片刻鼓励他们握手一分钟指正一分钟指正事先已明确目标批评要及时具体指出错误的结果你为他们的错误感到难受沉默片刻握手，并使他们知道你与他们同舟共济失败者的画像自卑自卑、疑虑疑虑、对别人的看法对别人的看法过于敏感。过于敏感。无责任无责任、碰运气碰运气、依赖别人。依赖别人。阴暗的形象阴暗的形象、无自信心。无自信心。畏首畏尾畏首畏尾、犹豫不决。犹豫不决。成功者的画像我有强烈要作事及强烈作成的欲望。我有强烈要作事及强烈作成的欲望。我愿承担更大更多的责任我愿承担更大更多的责任, ,因为我知道因为我知道我可以进到更高的自我。我可以进到更高的自我。热忱热忱、希望希望、乐观。乐观。不断改进不断改进、提升。提升。座右铭座右铭自我感觉好的人 工作才能有成效总总 结结目标的确定 始发行为激励与指正 维持行为 目标确定 达到 未达到 激励 指正