中层干部管理技能提升-课后讲义.课件.ppt
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- 中层干部 管理 技能 提升 课后 讲义 课件
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1、 主讲:王鹏王 鹏 老师他从事教育培训行业9年近10万学员听过他的分享现任聚成商学院首席教练他致力于打造99个标杆企业帮助企业建立自己的商学院他亲自辅导的企业利润增长平均超过91%以上 新浪微博:新浪微博: 分享家王鹏分享家王鹏王老师咨询培训的部分企业王老师咨询培训的部分企业中国工商银行 中国平安百度银鹭集团特步金龙客车万利达宏发电声东湖高新芙芮婕服饰上好仁真见福便利连锁派对屋电子八哥板鞋好易居装饰鑫客家餐饮仰财通讯 序号项目奖罚办法细则1每组基准分100分2积极主动回答问题酌情加1-10分3案例研讨分享酌情加1-20分4课堂游戏互动根据游戏本身规则加减分5好人好事班主任、老师根据情况酌情加1
2、-5分/件 6会场纪律违反纪律情况发生,给其他组加分,细则见后页7其他情况由王老师、班主任根据实际情况酌定加分 一、奖罚办法细则序号项目奖罚办法细则1手机响每响一次,给其他组加10分;同一组内第二次响加20分;依次类推10分递增2接听电话接听一次电话,给其他组加10分;同一组内第二次接听加20分;依次类推10分递增3课堂内走动上课时间走动一次,给其他组加10分;同一组内第二次加20分;以此类推10分递增4迟到以主持人上场为准,迟到者给其他组加10分;同一组内多人迟到,则第二人按20分,以此类推10分递增5早退以主持人(或王老师)宣布下课为准,早退者一人给其他组加10分,两人早退则第二人按20分
3、,以此类推10分递增;以其他组举报为准6其他情况课程进行中出现的其他非预期情况,由王老师宣布奖惩分数二、课程纪律管理的三个境界剩人(自己加班)和下属一起干自己不干,别人玩命干腰腰头头脚脚高级高级管理层管理层(总裁、(总裁、CEOCEO、主管、主席主管、主席)中级管理层中级管理层(部门经理、部门主管、(部门经理、部门主管、分支经理和总经理)分支经理和总经理)督导管理层督导管理层一线管理层一线管理层(督导管理者和团队领导者)(督导管理者和团队领导者)操作员工操作员工(手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工)(手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工)非管理层非管理层管理层管理
4、层管理职能管理职能计划计划选定目标及实现选定目标及实现的方法的方法组织组织分配任务对任务分配任务对任务负责成就负责成就控制控制检测活动检测活动并纠正并纠正领导领导用影响力去用影响力去激励员工激励员工原材料原材料资源资源人力人力财力财力技术技术信息信息工作绩效工作绩效实现目标实现目标产品产品服务服务效率效率效益效益管理者的四项基本职能管理者的四项基本职能作 为 下 属 的 任 务七项措辅助上司自觉报告你的工作进度,让领导知道对上司回答有耐心,并且清醒,让上司放心充实自己,努力学习,了解上司苦衷,让上司轻松接受批评,不犯二次错误,让上司省心不忙的时候,主动帮助别人毫无怨言地接受任务对自己的业务能主
5、动提出改善计划讨论:领导者和管理者有什么区别?理念构想 行动方法 激励鼓舞 监督追踪 结 果 过 程 挑战/改变 维持秩序 长远目标 短期规划 创新冒险 谨慎解危 管理 - 把事情做对 通过沟通、协调、合作,完成跨部门目标。作 为 同 事 的 任 务头脑风暴: 当在工作中出现大家意见不一致,需要决定是否坚持自己观点的时候。大多数人有两种选择: A. 为自己的思考方式辩护 B. 回避问题,保持沉默你选择什么?是否还有第三种选择?第三种选择:悬挂自己的观点 要采取这个选择,就要学会如何展示自己的观点,以及进一步探寻自己的观点,但却不是为之辩护。比如,与其沉默不语回避问题,或者与其指出对方观点的错误
6、,你完全可以说: “我的看法有所不同,我的观点是我这么看问题的原因是是什么原因使你有不同的看法?” 你怎么说并不重要,重要的是你的诚意。作 为 上 级 的 任 务1.员工的工作环境2.员工的工作技能3.员工对待工作的态度(零存整取)4.员工的职业发展与规划作 为 自 己 的 任 务1.学习提高2.身体3.朋友4.自我奖励 管 理 者 角 色 素 养 领导的定义 领导能够激励, 并带领他人一起去实 现大家共同的目标。 领导鼓舞士气,领导 指引大家展望未来。德才兼备,先德后才,以德为重奥康的用人标准:有德有才,破格使用,有德无才,培养使用,有才无德,限制使用 管理者的素养员工心中的好干部有责任感,
7、勇于承担责任睿智,高瞻远瞩宽容大度,有人格魅力关心下属工作并为其发展制定计划奖罚分明,一碗水端平,说到做到有原则性能调动和营造良好的工作氛围,真让员工说话,有人情味有效率,有组织协调能力有经验,能吃苦孤芳自赏的主管不允许下属提出负面的问题从不将自己的真实想法告诉下属从未在其上级面前替下属辩护觉得私底下和下属交往有损其权威下决心不果断对于意外事件总是不果断不了解自己的缺点否决较无经验的下属提出的新构想认为惩罚是最有效的激励因素从来不对下属说“谢谢”头脑风暴案例一小胡最近表现很好,你想表扬他,你会用什么方式?1、写一封信公示2、写信息给本人3、全员会议上给予表扬4、叫来办公室,亲自表扬5、在上司面
8、前表扬赞美检测表要真诚、具体、及时依员工个性、能力选不同方式进行要说明赞美的事是多么的有价值赞美要公开,但不能顺便贬低他人不要再赞美中夹杂责备,别让其打折扣案例二小钱最近这段时间屡犯错误,你想与其说,怎么说?1、以自己的经验和其交流学习心得,再次勉励他2、摊牌,让其知道严重性3、开始时以别人遇到问题会怎样处理暗示其应正确处理4、先表扬其贡献,再批评5、把之前的错误一并展现管理沟通不要兜圈子指责检测表是否根据事实指责对事不对人,不否定整个人给员工找台阶下给他改过的建议提及具体损失,提高其重视程度要敢于批评要敢于批评 管理者需要能够管理者需要能够批评下属批评下属一位企业家朋友十分困惑的对我说: 现
9、在中层管理者有“三怕” - 第一,怕难事; 第二,怕惹人(得罪人); 第三,怕责任; 中国企业缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇气做坏人! 王永庆不敢批评 管理的目的绝不是评选谁最受欢迎。管理的目的是提高组织和个人的效率。为什么不敢批评部属?怕怕你 怕 ,部属就是真真老虎;你不怕,部属就是纸纸老虎; 你是一个优秀的上司吗?看不出下属的错,当上司还不合格;看不出下属的错,当上司还不合格;告诉下属告诉下属“你错了你错了”是仅仅入门的上司;是仅仅入门的上司;告诉下属告诉下属”你错了,错在哪你错了,错在哪“,是个普通上司;,是个普通上司;告诉下属告诉下属”你错了,错在哪,怎样才对你错了,错在哪,怎样才
10、对“,是一个不,是一个不错的上司;错的上司;告诉下属告诉下属“你错了,错在哪,怎样才对你错了,错在哪,怎样才对,将来怎样避将来怎样避免再错免再错”,这才是一个优秀上司。,这才是一个优秀上司。要敢于批评要敢于批评 勇于自我批评勇于自我批评骨干和管理者 一个不能认错的人,是不配当领导的 管理者需要能够批评下属要敢于批评要敢于批评 能够接受批评勇于自我批评勇于自我批评骨干和管理者 一个不能认错的人,是不配当领导的 管理者需要能够批评下属案例三领导安排工作,已经定了该如何做,但按其方法有风险,该怎样沟通?1、不接受2、接受,当面指出其风险,让其明白后果3、先接受,工作中再改进4、按指示工作,风险以后再
11、说5、接受,边工作边沟通案例四下属给你打小报告,说某人在说你的坏话1、告诉他不要道人长短,观察此事2、告诉他不要道人长短,询问说坏话的人3、告诉其已知其事,谢谢帮忙4、感谢帮忙,并核实其真实性5、感谢帮忙,并向说坏话的人核实 56q什么是激励q激励的源头q有效激励机理分析q日常管理激励技巧q四类下属的激励技巧 激励的定义 “调动、激发、鼓舞他人的士气” 调动积极性 两个女孩在厨房里找到一个桔子,你认为应该怎么分?往往给予对方的方案,不一定是对方需求的。需求的三个特点因人而异不同的人有不同的主导需求因时而异同一个人在不同的阶段需求不同因环境而异环境会刺激人的需求主讲:张习宁主讲:张习宁Page6
12、3关于激励的三点建议高层次需求的激发不一定以低层次需要的满足为前提如果高层次需求不能得到满足,那么低层次需求就会更加强烈一个人可以有一个以上的需要同时存在 美国哈佛大学心理学教授斯金纳(BPSkinner)指出: 人类为了达到某种目的,本身会采取行动作用于环境。当行为结果有利时,这种行为就重复出现;不利时,这种行为就减弱或消失。正强化奖励负强化惩罚不强化轻视预强化警告 常用的激励方法目标激励评判激励表率激励逆反激励许诺激励危机激励尊重激励参与激励荣誉激励竞争激励文化激励感情激励讨论:如何激励员工更有效?物质激励聚餐送礼品到员工家给员工过生日自己出钱给员工赠送购物卡请员工家人吃饭给员工小孩送礼品
13、加班时候请员工吃夜宵帮助员工调班出差给员工带礼物(当地的特产)精神激励全体员工面前表扬随时随地赞美员工评选优秀员工,发放荣誉证书给员工培训和参观学习的机会帮员工解决家庭的问题(如帮孩子找学校)给员工家人寄感谢信请员工家人参加表彰会和公司晚会逢年过节给员工家人发短信或打电话祝福给员工做职业规划并且进行训练让员工参与决策让员工作为抽奖嘉宾尊重每一个员工(每次见面都打招呼)指挥型的激励技巧指挥型的激励技巧关系型的激励技巧关系型的激励技巧智力型的激励技巧智力型的激励技巧工兵型的激励技巧工兵型的激励技巧 以自我为中心,对管理他人感兴趣,敢于承担责任,办事客观,重事不重人,务实并讲究效率,喜欢奖赏,重视结
14、果,懂得竞争,以成败论英雄,轻视人际关系。 重人不重事,善于处理人际关系,为人随和乐观,很少盛气凌人,不喜欢竞争和冲突,做决定时有些优柔寡断,有时不愿意承担压力和责任,他们希望能够受到别人的关注,没有了观众,他们也就没有了工作的动力。智慧、博学,偏于思考,富有探索精神,对事情的来龙去脉总是刨根问底,乐于收集信息但是不讲究信息的实用性,他们的想法有些偏激,重视点而忽视面,重事不重人,不长与人交流。属于执行类,乐于从事单调的重复性的工作,缺乏创意;忠实可靠,守纪律,清楚自己的职责,绝对不会越线,只做自己分内的事情,不愿意指挥别人,只拿属于自己的那份薪酬。讨论:每种类型的员工应该用什么样的激励方式?
15、q明确地设定工作目标,邀请参与讨论计划q使他们的工作有一定的自主性 q表现出真切地期望,并明确奖励计划(物质激励)q让他们承担需要高效率完成的任务q鼓励竞争q关心他们的个人生活q授权工作之后,应承诺为他们担负一定的责任q及时与他们沟通,给他们提供一些交流感情的机会q安排工作时,强调工作完成对于团队和成员的重要性,注意指明完成期限q给他们安全感q与他们探讨问题,不要试图说服他们q肯定他们的思考能力,对他们的分析表示感兴趣。q提醒他们完成工作目标,别过于追求完美。q赞美他们的一些发现和创意q让他们自己制定方案q为他们做决定,制定明确的目标与计划q支持他们的工作,对于他们的认真态度和敬业精神给予肯定
16、和鼓励。q多给他们出主意、想办法。q不要勉强他们其身正,不令而行其身不正,虽令不从 论语01. 目标的达成率比绝对数额更有意义02. 部门职责是部门工作目标唯一来源03. 重点资源就应该倾斜照顾先进员工04. 绩效考核就是对员工日常工作考核05. 上级应该和下属共同设定各项目标06. 岗位所有绩效考核指标都必须量化07. 绩效考核是考核结果而非考核过程08. 绩效管理目的是为了更好考核员工09. 达成目标的计划应该由下属先提出10. 目标一旦确定则无论如何不能调整11. 经理应该对目标预测的准确性负责12. 每个员工的目标设定应该是同样的测试题小游戏自订目标奖惩措施10个完成目标加10分未完成
17、目标扣10分每超额一个加2分15个完成目标加20分未完成目标扣20分每超额一个加4分20个完成目标加40分未完成目标扣40分每超额一个加8分25个完成目标加80分未完成目标扣80分每超额一个加16分左:如 扣 仲 阳 旭 冲右:吓 吗 吐 吃 吁 吸上:吉 舌 合 名 后 吕 各下:吊 虫 早 内:因 回 团 百 囡 囟 西 曲 自外:吏 亘 问 同 向 目标管理法目标管理法目标设定目标评价目标执行目标改进岗位考核系统流程目标管理法,就是根据目标进行管理,就是部门日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分,而不是额外的工作或形式主义。什么是目标管理(MB
18、O)?目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段,通过员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。MBO-一种管理方法1.目标是什么?实现目标的中心问题、项目名称2.达到什么程度?达到的质、量、状态3.谁来完成目标?责任人与参与人4.何时完成目标?期限、预定计划表、日程表5.怎么办?应采取的措施、手段、方法6.如何保证?需要的资源配备和授权7.是否达成既定目标?对成果的检查、评价8.如何对待完成情况?与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环目标目标、目标写什么(定义)、目标写什么(定义)、目标写什么(来源)、目标写什么(来源)、目标写什么(衡量标准)、目标写什么(
19、衡量标准)、目标书写注意点、目标书写注意点是(现实是什么)想能目标就是今年的工作目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作1、目标定义、目标定义2、目标写什么?目标来源职务说明职务说明 客户的需求与期望客户的需求与期望 公司发展的战略性目标公司发展的战略性目标 职责职责 内外部客户需求内外部客户需求 上级交办上级交办 目标目标岗位今年做的工作?岗位今年做的工作?“为了什么,今年做什么,做到什么程度?为了什么,今年做什么,做到什么程度?”目标标杆说法目标标杆说法3,目标写什么定义,目标写什么定义 目标书写原则:目标书写原则:能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化,尽量流程化。能量化的尽量量
20、化,不能量化的尽量细化,尽量流程化。目标设定的要求及依据目标设定的要求及依据S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的1 1 具体的和可理解的具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么?”2 2 有量化的考核标准有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗?”3 3 切合实际的切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的?”4 4 时间性时间性“员工
21、应该在什么时间完成?”员工有完成这个目标所需的权限吗?完成这个目标需要其他人/部门的支持吗?这些目标的轻重缓急,优先次序是什么?目标在文字阐述上清楚吗?4,写目标的注意事项,写目标的注意事项:)目标以“事”为主,它不记录过程,只是明确最终结果。)目标有大有小,以岗位中主要的、重大的为主,不小于权重。)具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。)只要是清晰的、可考核的就是团队目标。形式不必 拘泥,考核标准选取最主要的考核指标。职责与目标的区别内容内容 应该做什么作用作用 岗位功能时间时间 固定的,长远的清晰度清晰度 笼统地设定方式设定方式 必须做的职责职责目标目标今年做什么设定的标杆今年具体的,可
22、考核的可选择的数量数量成本成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润质量质量时间时间合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量 客户(上级)评价客户(上级)评价例如例如.步骤二:步骤二:沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点步骤四:步骤四:与员工达成一致与员工达成一致步骤一:步骤一:澄清主要责任澄清主要责任步骤三:步骤三:设定员工的工作目标设定员工的工作目标工作目标的填写工作目标的填写 1. 澄清员工在完成部门任务中的角色和职责澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标将部门的行动计划落实为个人的工作
23、目标 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工将内部和外部客户的需要落实为个人的工 作目标作目标1. 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息概述这次讨论的目的和有关的信息* 概述部门和自己的主要任务* 对员工本人的期望2. 2. 鼓励员工参并提出建议鼓励员工参并提出建议* 倾听员工不同的意见,鼓励他说出顾虑* 通过提问,摸清问题所在* 对于员工的抱怨进行正面引导* 从员工的角度思考问题,了解对方的感受3. 3. 对每项工作目标进行讨论并达成一致对每项工作目标进行讨论并达成一致* 鼓励员工参与,以争取他的承诺* 对每一项目标设定考核的标准和期限我们强调4. 4. 就行动计划和所需的支持和资源达成
24、共识就行动计划和所需的支持和资源达成共识* 帮助员工克服主观上的障碍* 讨论完成任务的计划* 提供必要的支持和资源5. 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期总结这次讨论的结果和跟进日期* 确保员工充分理解要完成的任务* 在完成任务中,何时跟进和检查进度我们强调01. 目标的达成率比绝对数额更有意义02. 部门职责是部门工作目标唯一来源03. 重点资源就应该倾斜照顾先进员工04. 绩效考核就是对员工日常工作考核05. 上级应该和下属共同设定各项目标06. 岗位所有绩效考核指标都必须量化07. 绩效考核是考核结果而非考核过程08. 绩效管理目的是为了更好考核员工09. 达成目标的计划应该由下属先提出
25、10. 目标一旦确定则无论如何不能调整11. 经理应该对目标预测的准确性负责12. 每个员工的目标设定应该是同样的测试题领导是影响他人的一种尝试 有效的领导是针对被领导者个人或团队绩效的需求来适应的调整自己的行为。定义领导力:领导力是对他人或团队的行为进行影响的一种尝试,包括各个方面的影响(对上、对下或平行)领导风格:是指在他人眼中领导者的言语和行动的格调行为领导行为研究俄亥俄州立大学的研究 - 结果是将领导行为分为两类:主导型 让下属做事儿尊重型 尊重员工密歇根大学的研究:同样将领导行为分为两类:员工导向 让员工有自我发挥的余地工作导向 以工作为首要的目标,强调员工按时按质完成任务一、领导的
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