第-1-讲-从专业人员向管理者转型的角色定位(讲师版-06-10-18)解析课件.ppt

1、从专业走向管理从专业走向管理北洋咨询集团北洋咨询集团 张理军张理军 博博 士士目录目录第第 1 讲讲 从专业人员向管理者转型的角色定位从专业人员向管理者转型的角色定位第第 2 讲讲 培养你的领导力培养你的领导力第第 3 讲讲 什么是目标管理什么是目标管理第第 4 讲讲 如何设定目标如何设定目标第第 5 讲讲 领导行为与领导风格领导行为与领导风格第第 6 讲讲 确定追随者的准备状态确定追随者的准备状态第第 7 讲讲 提升追随者准备度水平的策略提升追随者准备度水平的策略第第 8 讲讲 做要事，而不是做急事做要事，而不是做急事 时间管理策略与技巧时间管理策略与技巧第一讲第一讲 从专业人员向管理者从专

2、业人员向管理者转型的角色定位转型的角色定位本讲重点本讲重点 管理人员的五大疑虑管理人员的五大疑虑 管理人员的三大障碍管理人员的三大障碍 管理者的角色定位管理者的角色定位一、管理人员的五大疑虑一、管理人员的五大疑虑五大疑虑五大疑虑1. 下级不执行到底谁的错？下级不执行到底谁的错？2. 在信息不对称的情况下如何做决策？在信息不对称的情况下如何做决策？3. 我是管理者，到底要不要做领导者？我是管理者，到底要不要做领导者？4. 怎样发动怎样发动他人他人工作？工作？5. 对同一个人，能否采取同一种管理方法？对同一个人，能否采取同一种管理方法？1、下级不执行到底谁的错？、下级不执行到底谁的错？执行力法则执

3、行力法则 人们不会做你希望的，只会做你检查人们不会做你希望的，只会做你检查的。的。忠忠 告告 请牢记这一点，每当你认为问题出在请牢记这一点，每当你认为问题出在别人身上，那么这个想法本身就有问题。别人身上，那么这个想法本身就有问题。 如果你的下属的执行力出了问题，与如果你的下属的执行力出了问题，与其在他们身上找原因，不如找你自己的原其在他们身上找原因，不如找你自己的原因。因。 我就是问题的根源！我就是问题的根源！专业人员与管理者的不同专业人员与管理者的不同比较项目比较项目专业人员专业人员管理者管理者执行力执行力完成本职工作完成本职工作创造完成工作的环境创造完成工作的环境2、在信息不对称的情况下、

4、在信息不对称的情况下如何做决策？如何做决策？鲍威尔的鲍威尔的40%理论理论 通常信息是不对称的。通常信息是不对称的。 如果你有一分信息，就有一分成功机会，如果你有一分信息，就有一分成功机会， 你在拥有多少信息时采取行动？你在拥有多少信息时采取行动？ 你应当在拥有你应当在拥有40%-70%信息的这段时间内采取行信息的这段时间内采取行动动 不到不到40%信息就行动信息就行动 超过超过70%信息才行动信息才行动专业人员与管理者的不同专业人员与管理者的不同比较项目比较项目专业人员专业人员管理者管理者执行力执行力完成本职工作完成本职工作创造完成工作的环境创造完成工作的环境信息不完整时信息不完整时请示请示

5、 指示，作决定，指示，作决定，承担决策风险承担决策风险3、我是管理者，、我是管理者，到底要不要做领导者？到底要不要做领导者？重点提示重点提示 中层管理者工作的实质是处理人际关系。中层管理者工作的实质是处理人际关系。 核心工作：核心工作：影响和协调。影响和协调。协调人的协调人的影响影响力力 协调人协调人可可动员的对象人群，包括四个方面：动员的对象人群，包括四个方面： 上级上级 下属下属 其它部门的同事其它部门的同事 客户客户（供应商）（供应商）核心提示核心提示 主管的作用在于发挥影响力主管的作用在于发挥影响力 影响影响力力就是领导力就是领导力中层管理者的角色有何特点中层管理者的角色有何特点 协调

6、人协调人处理人际关系处理人际关系发挥影响力发挥影响力 领导力领导力由管理者转化为领导者由管理者转化为领导者 拥有目标和计划的人向别人发号施令，拥有目标和计划的人向别人发号施令，而没有目标和计划的人被别人发号施令。而没有目标和计划的人被别人发号施令。 拿破仑拿破仑希尔希尔十七条定律十七条定律 1、积极的心态、积极的心态 2、明确的目标、明确的目标 3、多走些路、多走些路 4、正确的思考方法、正确的思考方法 5、高度的自制力、高度的自制力 6、培养领导才能、培养领导才能 7、建立自信心、建立自信心 8、迷人的个性、迷人的个性 9、创新致胜、创新致胜 10、充满热忱、充满热忱 11、专心致志、专心致

7、志 12、富有合作精神、富有合作精神 13、正确看待失败、正确看待失败 14、永葆进取心、永葆进取心 15、合理安排时间和金钱、合理安排时间和金钱 16、保持身心健康、保持身心健康 17、养成良好的习惯、养成良好的习惯 十七条定律十七条定律: 开发人际关系及其影响力的指南开发人际关系及其影响力的指南角色认知：需要什么样的心态角色认知：需要什么样的心态 你提供的服务的质量、数量，以及你你提供的服务的质量、数量，以及你提供服务时的心态，决定了你职务的高低提供服务时的心态，决定了你职务的高低和收入的多少。和收入的多少。 拿破仑拿破仑希尔希尔重点提示重点提示 领导是一个影响的过程。领导是一个影响的过程

8、。 领导是通过影响他人或者群体，来实现目领导是通过影响他人或者群体，来实现目标的一种能力。标的一种能力。小结：小结：今天的今天的管理者做管理者做什么什么1、将工作的责任归属转移到实际执行者身上。创造、将工作的责任归属转移到实际执行者身上。创造 这样这样的环境的环境员工能为自己的表现自行负责。员工能为自己的表现自行负责。2、教导、教导和督促和督促员工，开发个人的能力与竞争力；员工，开发个人的能力与竞争力；3、给别人带来自信给别人带来自信；4、创新思考、创新思考：怎样把：怎样把“好好”做成做成”最好最好”；5、培养员工不通过你就、培养员工不通过你就“自主行动自主行动”的能力；的能力；6、与他人建立

9、关系与他人建立关系。以上工作就是以上工作就是领导领导者的工作者的工作重要提示重要提示 领导者不同于管理者，但是管理者必须是领导者不同于管理者，但是管理者必须是一个领导者。一个领导者。管理者与领导者的区别管理者与领导者的区别管理者管理者领导者领导者强调的是效率强调的是效率强调的是结果强调的是结果接受现状接受现状强调未来的发展强调未来的发展注重系统注重系统注重人注重人强调控制强调控制培养信任培养信任运用制度运用制度强调价值观和理念强调价值观和理念注重短期目标注重短期目标强调长远发展方向强调长远发展方向强调方法强调方法强调方向强调方向接受现状接受现状不断向现状挑战不断向现状挑战要求员工顺从标准要求员

10、工顺从标准鼓励员工进行变革鼓励员工进行变革运用职位权力运用职位权力运用个人魅力运用个人魅力避免不确定性避免不确定性勇于冒险勇于冒险专业人员与管理者的不同专业人员与管理者的不同比较项目比较项目专业人员专业人员管理者管理者执行力执行力完成本职工作完成本职工作创造完成工作的环境创造完成工作的环境信息信息不完整时不完整时请示请示 指示，作决定，指示，作决定，承担决策风险承担决策风险沟通能力沟通能力一般性的一般性的人际交流能力人际交流能力调整人际关系调整人际关系的能力的能力发挥影响力发挥影响力的方式的方式技术特长和技术特长和实践经验实践经验 制定团队游戏规则制定团队游戏规则调整人际关系调整人际关系正确运

11、用领导行为正确运用领导行为4、怎样发动、怎样发动他人他人工作？工作？你最重要的工作不是把最差的员工变你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。变成最好的。 韦尔奇韦尔奇专业人员与管理者的不同专业人员与管理者的不同比较项目比较项目专业人员专业人员管理者管理者执行力执行力完成本职工作完成本职工作创造完成工作的环境创造完成工作的环境信息信息不完整时不完整时请示请示 指示，作决定，指示，作决定，承担决策风险承担决策风险沟通能力沟通能力一般性的一般性的人际交流能力人际交流能力调整人际关系调整人际关系的能力的能力发挥影响力发挥影响力

12、的方式的方式技术特长和技术特长和实践经验实践经验 制定团队游戏规则制定团队游戏规则调整人际关系调整人际关系正确运用领导行为正确运用领导行为有责任心的有责任心的表现表现严于律己严于律己克尽职守克尽职守 成为他人的楷模；成为他人的楷模；为员工的发展负责为员工的发展负责绩效管理绩效管理完成任务完成任务员工分类；针对不同的人，员工分类；针对不同的人，采取不同的管理方法采取不同的管理方法5、对同一个人，能否采取同一种、对同一个人，能否采取同一种管理方法？管理方法？小结：因人制宜，还要因事制宜小结：因人制宜，还要因事制宜 同一个人在同一个人在不同任务不同任务中会有中会有不同的表现不同的表现 对此，应采用不

13、同的领导行为对此，应采用不同的领导行为二、管理人员的三大障碍二、管理人员的三大障碍三大障碍三大障碍 左脑思考还是右脑思考？左脑思考还是右脑思考？ 效率与效能哪个重要？效率与效能哪个重要？ 员工是下属，还是追随者？员工是下属，还是追随者？ 1、左脑思考还是右脑思考？、左脑思考还是右脑思考？为什么要讨论左右脑的问题为什么要讨论左右脑的问题 管理，需要善用你的左右脑管理，需要善用你的左右脑管理，需要善用你的左右脑管理，需要善用你的左右脑左脑左脑 管理管理 右脑右脑 领导领导左右脑的分工左右脑的分工左脑左脑右脑右脑逻辑思考逻辑思考创造力创造力分析分析直觉直觉擅长处理语言文字擅长处理语言文字擅长图像擅长

14、图像重局部与分析重局部与分析重整体与整合重整体与整合管理管理领导领导 最理想的状况是左右脑的均衡发展，但实最理想的状况是左右脑的均衡发展，但实际上，每个人或多或少都是某半边大脑较际上，每个人或多或少都是某半边大脑较发达。发达。 面对外界刺激时，人们倾向于用较发达的面对外界刺激时，人们倾向于用较发达的一边做反应。一边做反应。 善用鎯头的人往往认为所有东西都是钉善用鎯头的人往往认为所有东西都是钉子。子。 心理学家马斯洛心理学家马斯洛 目前是个崇尚左脑的世界，语言文字、逻目前是个崇尚左脑的世界，语言文字、逻辑推理等被奉为重要的才能，而感官直觉、辑推理等被奉为重要的才能，而感官直觉、艺术创造总是居于从

15、属地位，无怪乎一般艺术创造总是居于从属地位，无怪乎一般人多不习惯于发挥右脑的功能。人多不习惯于发挥右脑的功能。2、效率与效能、效率与效能核心问题核心问题 1、你的工作有焦点吗？、你的工作有焦点吗？ 2、你知道集中（聚焦）的意义吗？、你知道集中（聚焦）的意义吗？ 3、哪些工作具有高附加值？完成哪项工作可、哪些工作具有高附加值？完成哪项工作可 以使我们事半功倍？以使我们事半功倍？ 4、与谁搭档能够使单位时间产生更多的增值、与谁搭档能够使单位时间产生更多的增值 效应？效应？ 5、有哪些工作是能够创造效益的工作？、有哪些工作是能够创造效益的工作？ 6、哪些工作并不能带来近期效益，也无长远、哪些工作并不

16、能带来近期效益，也无长远 效益？效益？ 7、哪些工作可以授权（委托）给别人做？、哪些工作可以授权（委托）给别人做？核心观点核心观点 问自己：问自己： 难道我真的需要做这么多的工作吗？难道我真的需要做这么多的工作吗？ 什么是每一天里我最重要的事？什么是每一天里我最重要的事？3、员工是下属，还是追随者？、员工是下属，还是追随者？ 惠普企业文化的精髓惠普企业文化的精髓 相信任何人都愿意努力地工作，并能创造相信任何人都愿意努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。能成功。 惠普创始人惠普创始人 比尔比尔休利特休利特核心观点核心观点

17、要懂得：公司只要创造适当的环境、员要懂得：公司只要创造适当的环境、员工必然全力以赴。工必然全力以赴。怎样理解怎样理解“只要赋予他们适宜的环境只要赋予他们适宜的环境”？ 这是指这是指 建立适当的组织结构、制度和运作流程；建立适当的组织结构、制度和运作流程； 有意识地向个人授权；有意识地向个人授权； 将企业更为宏观的长远战略目标转化成实际的将企业更为宏观的长远战略目标转化成实际的日常工作和团队目标。日常工作和团队目标。 简言之，人们被充分赋予了完成工作的权简言之，人们被充分赋予了完成工作的权利。利。三、管理者的角色定位三、管理者的角色定位课堂讨论课堂讨论 你认为管理人员的一般特质是什么？你认为管理

18、人员的一般特质是什么？ 管理者，到底要不要做领导者？管理者，到底要不要做领导者？请分析请分析 大雁型组织大雁型组织 野牛型组织野牛型组织专业人员与管理者的不同专业人员与管理者的不同比较项目比较项目专业人员专业人员管理者管理者执行力执行力完成本职工作完成本职工作创造完成工作的环境创造完成工作的环境信息信息不完整时不完整时请示请示 指示，作决定，指示，作决定，承担决策风险承担决策风险沟通能力沟通能力一般性的一般性的人际交流能力人际交流能力调整人际关系调整人际关系的能力的能力发挥影响力发挥影响力的方式的方式技术特长和技术特长和实践经验实践经验 制定团队游戏规则制定团队游戏规则调整人际关系调整人际关系

19、正确运用领导行为正确运用领导行为有责任心的有责任心的表现表现严于律己严于律己克尽职守克尽职守 成为他人的楷模；成为他人的楷模；为员工的发展负责为员工的发展负责绩效管理绩效管理完成任务完成任务员工分类；针对不同的人，员工分类；针对不同的人，采取不同的管理方法采取不同的管理方法管理者与领导者的区别管理者与领导者的区别管理者管理者领导者领导者强调的是效率强调的是效率强调的是结果强调的是结果接受现状接受现状强调未来的发展强调未来的发展注重系统注重系统注重人注重人强调控制强调控制培养信任培养信任运用制度运用制度强调价值观和理念强调价值观和理念注重短期目标注重短期目标强调长远发展方向强调长远发展方向强调方法强调方法强调方向强调方向接受现状接受现状不断向现状挑战不断向现状挑战要求员工顺从标准要求员工顺从标准鼓励员工进行变革鼓励员工进行变革运用职位权力运用职位权力运用个人魅力运用个人魅力避免不确定性避免不确定性勇于冒险勇于冒险