精益现场质量管理课件.ppt

1、现场质量管理 质量管理理念发展质量管理理念发展质量改善的结构化方法质量改善的结构化方法质量改善的常用工具质量改善的常用工具现场质量改善案例现场质量改善案例目录质量管理发展史工业革命前事后检验特点：质量在匠人手中标志人物：泰勒特点：检验活动与其他职能分离，出现专职的检验员和检验部门标志人物：休哈特/戴明统计过程控制（SPC）理论应用统计技术对生产过程进行监控，以减少对检验的依赖全面质量管理标志人物：朱兰、费根堡姆特点：不能只注意个别部门的活动，而需进行覆盖所有职能需要部门的质量活动策划。统计过程 控制什么是质量？n 所谓质量，通常包括两种含义。一种是狭义的质量，就是指产品质量；广义的质量，则包括

2、产品质量、工程质量和工作质量。质量（广义）工作质量工程质量产品质量什么是质量？到底是什么样的产品才是有“品质”的产品质量是由顾客决定的n 消费者作主的时代来临了 产品到顾客手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、包装是多么的精美，但是，并不是顾客所需要的，结果是淘汰一途。因此，制造商的立场与观念： 用“最适质量”取代“最佳质量”；而“最适质量”即是让顾客感到“最满意的质量”。什么是全面质量管理（TQM）？n 全面质量管理定义： 为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种

3、有效的体系。（1）对全面质量的管理：对广义的质量管理；（2）对全过程的质量管理：包括市场调查、预测、计划、设计、试制、制造、检验和销售；（3）全员参加的管理：要求企业的党、政、工、团各级领导，到生产、后勤、服务等各类人员在自己的岗位上对产品质量负起责任；（4）全面采用科学的方法。全面质量管理是“四全”的管理全面质量管理的基本观点（1）“下道工序是顾客，用户第一”的观点；（2）“产品质量是设计、制造出来的，不是检查出来的”，这就是预防为主的观点；（3）“全面质量管理是每个员工的本职工作”的观点；（4）“一切用数据说话”的观点。全面质量管理的真正内涵强烈地关注顾客坚持不断地改进改进组织中每项工作的

4、质量精确地度量向员工授权。质量管理的现场基本原则三不原则1:10:100:1000原则质量绩效水平分级世界著名的管理咨询公司麦肯锡（McKinsey & Company, Inc)公司，对167家日本、欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查，以考察质量对企业经营成败的影响（参见质量烁金京特.隆美尔著 中国大百科全书出版社出版）。调查结果表明，按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平，可将他们分为四个等级。这四个等级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别。第一级：检验级管理特征： 1. 通过检验保证质量； 2. 缺乏质量意识和专业知识； 3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率； 4. 高层管理层

5、不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程； 5. 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。质量与可靠性技术的应用：1. 主要应用检验技术； 2. 在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%； 3. 不了解使生产过程稳定的措施方法。质量业绩水平：1. 平均缺陷率： 4,800 ppm （即 0.48% 注：ppm百万分缺陷率） 2. 废品率： 5% 3. 返工率： 3% 4. 过程能力指数Cpk： 没有测定第二级：质量保证级管理特征：1. 质量保证活动贯穿于企业的整个生产过程，注重生产过程的稳定性，但在产品开发和设计方面较弱； 2. 质量保证职能主要集中

6、在与生产活动有关的方面，开发部门很少介入； 3. 对采购、生产和最终产品有较明晰的质量目标，但通常设立的质量目标要求不高； 4. 存在质量改进活动，如“质量小组”和“问题解决小组”等用于解决质量问题，但并不是企业文化的永久组成部分，所以就效果来说，不像第三、第四级那样有效； 5. 通常出了质量问题才着手解决，绝大部分质量问题由质量保证方面的专业人员来处理。质量与可靠性技术的应用：1. 使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量； 2. QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”方法，没有系统地被采用。质量业绩水平：1.

7、平均缺陷率： 900 ppm 2. 废品率：3.1% 3. 返工率：2.7% 4. 过程能力指数Cpk： 1.67第四级：完美级管理特征：1. 高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程； 2. 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达到“零缺陷”质量； 3. 7080%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；4. 创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性，并为

8、努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制； 5. 形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标； 6. 形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。质量与可靠性技术的应用：质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用质量业绩水平：1、平均缺陷率： 100 ppm 2、废品率： 0.8% 3、返工率： 0.8% 4、过程能力指数Cpk： 2.0质量管理理念发展质量管理理念发展质量改善的结构化方法质量改善的结构化方法质量改善的常用工具质量改善的常用工具现场质量改善案例现场质量改善案例目录从戴明说起从戴明说起历史地位：现代质量改进之父 PDCA 循环分为四个阶段P(计划) : 从问题的

9、定义到行动计划D(实施) : 实施行动计划C(检查) : 评估结果A(处理) : 标准化和进一步推广什么是PDCA循环?PDCA循环的特点1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环PDCA循环的特点2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步原有水平新的水平PDCA循环的特点3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.4、推动PDCA循环的关键是“处理”阶段PDCA: 步步通1. 分析现状，找出存在的质量问题1.1 确认问题1.2 收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素3. 找出影响质量的主要因素

10、4. 制定措施，提出行动计划4.1 寻找可能的解决方法4.2 测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源5. 实施行动计划6. 评估结果（分析数据）7. 标准化和进一步推广8. 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环工具问题陈述5W + 1H流程图计划 步骤 1.1确认问题输入: 管理层设定和提出的最初的问题提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题?目的 对问题进行切实可行的定义过程1. 评审现有的描述问题的数据2. 收集团队的反馈 其它实际数据3. 如果可能，去调查一下问题4. 完整的描述 - 何事/何地/何人/何时/如何5

11、. 确认如果问题得到解决，情况会有什么 变化输出何事: 问题描述 有什么现象？何地 发现了问题?何人 同这个问题有关?何时 从何时开始? 重复发出?为何 问题是重要的?如何 用%, 个数, PPM, 时间等术语量化清晰的问题定义 (记录在项目记录上)流程图计划: 步骤 1.2收集和组织数据目标 收集数据以便更好地理解问题过程1.用头脑风暴法收集所需要的数据2.画流程图3.准备数据收集计划 (何人/ 何事/ 何时/ 如何)4.执行计划5.用直观的形式组织数据 (图表, 曲线, 排列图)6.分析组织好的数据输出 (步骤1.3的输入)n所有描述问题的图表n对问题完整的描述提示要明白你为什么要作这些图

12、形 “要避免没有目的地滥用图表” 戴明工具数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形计划 步骤 1.3设定目标和测量方法过程1.根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法2.同管理层确认目标目标清晰地界定和确认目标输出 (= 步骤2的输入)管理层认可的、可测量的目标举例说明何事: 对产品A59，有2个客户报告发现屏幕花缺陷。何地: 花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装。在射线管厂的检查中未发现花痕。何人: 客户X和Y , 货仓? 运输? 包装?何时: 对客户X是老问题了, 对客户Y，自9月份以来是第一次发现多少: 客户X是500ppm, 9月份跳到3800

13、ppm, 以前客户Y没有报告该缺陷, 9月份跳到2900ppm目标: 在3个月内将此缺陷降为0提示在这个阶段不要匆忙下结论计划 步骤 2分析原因输出 (= 步骤3的输入) 经过确认和测量的问题的原因目标寻找可能的原因和确认根本原因过程1.用头脑风暴法找出所有可能的原因2.组织数据 (因果图) 3.根据因果图选择 (通过小组讨论) 2 至 3个主要原因4.对主要原因进行进一步的分析, 5 whys5.通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因 (根本原因)提示不要匆匆忙忙就排除原因TOOLS头脑风暴排列图因果图散布图5 whys目的比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素

14、计划 步骤 3找出影响质量的主要因素过程1.收集所有的影响因素2.收集和整理所有的末端因素3.评估是否这些末端因素是可控的？4.对末端因素逐条确认5.找出真正影响问题的主要原因提示原因仅限于那些对质量有直接影响的输出 (= 步骤3.2的输入)主要原因工具排列图散布图关联图 / 亲和图矩阵图实验设计法目标确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性计划 步骤 4.1寻找可能的解决方法过程1.用头脑风暴法获得所有的解决方法2.针对主要原因验证所建议的解决方法3.选择那些最佳的备选方法4.明确描述解决方法5.决定简单的验证是否可能提示解决方案限制在10个以下输出 (= 步骤 3.2的

15、输入)关于解决方法的简明清单工具头脑风暴和投票法计划 步骤 4.2测试和选择目标 选择将要实施的最终解决方法过程1.决定和执行针对简便验证方法的验证计划2.确认验证结果3.建立挑选矩阵图4.作出最终选择5.如有必要，同管理层确认所选方法输出 (= 步骤4的输入)按优先顺序排列的经挑选的方法（方案） (有待执行)提示制订准则以便优先顺序的统计工具数据收集散布图决策矩阵计划 步骤 4.3提出行动计划和相应的资源过程: 对每一个解决方案, 界定:1.做什么2.谁去做3.何时完成4.需要哪些资源5.预期结果是什么提示确保必要的协调，以免各项任务间的冗余如果行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信

16、息目标建立有效的和可操作的行动计划输出完整的行动计划工具行动计划甘特图实施 步骤 5实施行动计划目标 将措施付诸实施过程1.实施培训和信息计划2.在实验的基础上实施措施3.评估结果4.措施的全方位应用5.检查所有措施的完成情况输出所有完成了的措施相关的测量方法和收集的数据提示在现场推动和跟进将措施和结果可视化工具行动计划甘特图检查 步骤 6评估结果（分析数据）过程1. 收集数据和审核相关区域/流程2. 用有效的形式组织数据3. 分析信息1. 结果确实体现出改进吗? 结果同目标相比如何?, 分析差距? (5 why s),4. 如果可能，完成措施5. 确认每个措施的有效性1. 如果结果满意或可接

17、收- - 转到步骤72. 如果结果不满意 - - 回到步骤26. 决定后续步骤目标确认措施是否产生预期的结果检查项目目标是否得到满足输出针对将要标准化的措施的协议有关所学到的知识系统整理工具所有的图表 (参见1.2)5 why s处理 步骤 7标准化和进一步推广目标 保持改进，在类似区域内传播、分享知识和方法过程1.定义所需的规则和指标2.设立相关联的测量手段3.更新操作指示、设置要点和程序4.确保针对新的操作活动的沟通或培训5.列出其他也可以应用所实施的方法的地方6.向管理层展示小组过程/措施和标准化情况7.建议类似的措施在哪些地方也可以应用输出建立的新标准有准备地进行新的PDCA循环小组解

18、散或转向新的改进机会工具程序.ActPDC处理 步骤 8提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环总结未能解决的问题n不要期望在一次PDCA循环中就解决所有的问 题;n过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡;在下一个PDCA循环中考虑未解决的问题目前状况改善后状况PDCAPDCAPDCA现场改善标准化改善与PDCA循环质量管理理念发展质量管理理念发展质量改善的结构化方法质量改善的结构化方法质量改善的常用工具质量改善的常用工具现场质量改善案例现场质量改善案例目录简单问题处理方法5WHY在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。当场采取应急措施追查原因时应连续问5个为什么，直到找

19、到最直接的根本原因。第一个为什么：为什么停机了 ？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载 ？轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够 ？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够 ？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损 ？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中 ？吸油泵没有过滤器。直到找到根本原因为止案 例实现 0 故障的对策演绎5个为什么？（案例） 为什么前面堵车了 因为出车祸了 为什么出车祸了 一辆公共汽车超车时撞到对面的小长安 为什么超车时会撞到对面的小长安？ 因为超速了 为什么超速？ 赶着到前面载客？ 为什么要赶着到前面载客？ 因为他

20、和售票员的工资是拿提成的演绎5个为什么？（案例） 吊发动机为什么要用夹包机？ 因为发动机堆得太高手工搬运会摔坏发动机？ 为什么发动机堆得太高 因为发动机太多场地不够用？ 为什么发动机太多 因为每次都来两车 为什么每次都来两大车？ 因为路途比较远，采购员就一次采购回来了 为什么采购员可以一次采购回来 因为对他们没有考核（发动机在库量）你有一个苹果，我有一个苹果，我们交换一下，每人只有一个苹果；你有一个想法，我有一个想法，我们交换一下，每人会拥有两个想法。头脑风暴法Brainstorming不许评价！ 要到评估阶段才能进行评价讨论 评价 支持 宣扬 提问皱眉 咳嗽 冷漠 叹气规则一创造性见解评 价

21、庭外判决异想天开！说出能想到的任何主意规则二规则三越多越好！重数量而非质量搭便车 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥规则四集思广益，团队的叠加性！三种重要角色n主持人n 对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法 n参加者 n 如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领导人员不应参加，否 则可能对参加者造成某种压力。n 如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参加人员 职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。n 参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。但是，专家中最好包括一些学识

22、渊博，对所论及问题有较深理解的其它领域的专家。 n记录员纪录，分类，分组编制设想清单 阶段一：风暴阶段n 主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则n 在会议开始510分钟内创造一个自由交换意见的气氛，并激起参加者踊跃发言n 开始时，主持者可能需要采取询问的作法n 一旦参加者被鼓励起来以后，新的设想就会源源不断地涌现出来。这时，主持者只需根据“头脑风暴”的原则进行适当引导即可n 不发表评论，但要制止批评的声音n 制止参加者私下交流，以免打断别人的思维活动n 时间 n 20至60分钟阶段二：评价阶段-用“反头脑风暴法”进行质疑和完善。n 步骤一就是要求参加者对每一个提出的设想都要提出

23、质疑，并进行全面评论 n在质疑过程中，可能产生一些可行的新设想:n“XX设想是不可行的，因为，如要使其可行，必须。”n 步骤二主持者应首先简明介绍所讨问题的内容，扼要介绍各种系统化的设想和方案，以便把参加者的注意力集中于对所论问题进行全面评价上 n质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止n更新清单n 步骤三集体决策，找出关键的因素。鱼骨图(因果图) 鱼骨图是一个非定量的工具，它可以帮助我们找出引起问题的潜在根本原因 它使我们问自己：问题为什么会发生 鱼骨图是一个团队的工具，它由项目小组或者和那些实际上关心项目流程的人员一起完成。50机壳外表面擦花人员物料设备测量方法环境拿工具手式不对规定的方式不

24、顺手不知道对擦花有影响夹具安装方向不妥夹具擦伤气动紧固中的震动鱼骨图的例子案例 在烤制面包的过程中，发现烤制出来的面包太硬，请尝试利用鱼骨图挖掘造成面包硬的根本原因。构建鱼骨图的步骤1.把“问题(测量阶段发现的问题所在)”作为鱼头面包硬案例：在烤制面包的过程中，发现烤制出来的面包太硬，我们将利用鱼骨图挖掘造成面包硬的根本原因。构建鱼骨图的步骤2.选择主分支A.使用主要的流程步骤B.传统上的主分支a.人员/Manpowerb.机器/Machinec.方法/Methodd.物料/Materialse.环境/Environmentf.测量/MeasurementC.脑力激荡法 & 亲和图面包硬和面成

25、型烤焙构建鱼骨图的步骤3.找出主要原因对于每一主分支，利用头脑风暴法寻找造成问题的可能原因；在六西格玛项目中，结合细节流程图一起挖掘潜在根本原因。面包硬烤焙成型和面生面团太硬糖的种类不对水量不足水温低和面时间短生面包太硬烤焙时间烤焙温度烤箱湿度构建鱼骨图的步骤3.利用“5Why”的方法，继续往下挖掘潜在的底层原因。4.继续挖掘鱼骨图分支直到得到可验证的，特定的，可对之采取行动的根本原因为止，同时用圆圈把它圈起来.(避免如下这些非特定的原因:1. 缺乏培训2. 沟通缺陷3. 紧急)面包硬烤焙成型和面生面团太硬糖的种类不对水量不足水温低和面时间短生面包太硬烤焙时间烤焙温度烤箱湿度存放温度不符合标准

26、存放时间长构建鱼骨图的步骤5. 评估图表 5.1 检查逻辑 从 鱼头到主分支再到末分支 来问“为什么？” 符合情理吗? 是否完全? 从 末分支到主分支再到鱼头 来说 “.引起.” 符合情理吗? 是否完全? 5.2 检查以下情况: 足够的丰润 (不要漏掉潜在的根本原因！） 分支挖掘到足够详细了吗? 鱼骨图是否不均匀对称? 分支是否都在同一个层次上停止? 避免 “措施” 和 “症状”!症状和措施小张是一个电脑流程员, 最近他患上了有规则的头疼 (在公司和在家都是如此). 他用止痛片来镇痛，但疼痛周而复止的不断发作。 小张的妻子建议他去看一下医生当发现 小张患有弱视后, 医生给他配了副眼镜，从此小张的头疼消失了.58头痛没吃止痛片弱视?症状！根本原因！没有及时去看医生?可能的措施！辊棒故障炉门故障机床机械故障辊棒不转辊棒弯曲断裂炉门坏炉门传动损坏员工违规操作员工责任心差机床设计有缺陷机床超负荷范例质量管理理念发展质量管理理念发展质量改善的结构化方法质量改善的结构化方法质量改善的常用工具质量改善的常用工具现场质量改善案例现场质量改善案例目录感谢您的时间Thanks for your time因为专注，所以专业！