战略管理理论部分解析课件.ppt
- 【下载声明】
1. 本站全部试题类文档,若标题没写含答案,则无答案;标题注明含答案的文档,主观题也可能无答案。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
2. 本站全部PPT文档均不含视频和音频,PPT中出现的音频或视频标识(或文字)仅表示流程,实际无音频或视频文件。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
3. 本页资料《战略管理理论部分解析课件.ppt》由用户(三亚风情)主动上传,其收益全归该用户。163文库仅提供信息存储空间,仅对该用户上传内容的表现方式做保护处理,对上传内容本身不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知163文库(点击联系客服),我们立即给予删除!
4. 请根据预览情况,自愿下载本文。本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
5. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007及以上版本和PDF阅读器,压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 战略 管理 理论 部分 解析 课件
- 资源描述:
-
1、战略管理第1页战略管理思想范式的演进战略管理思想范式的演进一、战略规划学派一、战略规划学派二、环境适应学派与逻辑改良主义二、环境适应学派与逻辑改良主义三、产业组织学派与波特的战略思想三、产业组织学派与波特的战略思想四、资源基础学派与核心竞争力理论四、资源基础学派与核心竞争力理论战略管理第2页一、战略规划学派一、战略规划学派耗子问猫:耗子问猫:“请问我该从哪走?请问我该从哪走?”群猫回答:群猫回答:“这要看您想这要看您想到哪里去。到哪里去。” 战略:确定目标并根据目标决定行动方向。战略:确定目标并根据目标决定行动方向。耗子再问:我该怎么走?耗子再问:我该怎么走?属规划学派的猫甲:你应先订好计划再
2、走。属规划学派的猫甲:你应先订好计划再走。属适应学派的猫乙:你可摸索着走吧,有错就换一条路。属适应学派的猫乙:你可摸索着走吧,有错就换一条路。属产业组织学派的猫丙:你为什么要去那?是否换一个目的地。属产业组织学派的猫丙:你为什么要去那?是否换一个目的地。属资源基础学派的猫丁:你应先培养走路的能力,然后再去。属资源基础学派的猫丁:你应先培养走路的能力,然后再去。战略管理第3页一、战略规划学派一、战略规划学派 1960年代,三安范式(年代,三安范式(Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm)出现)出现三安:三安:R.N.Anthony H.I.Ansoff K.R.Andre
3、ws(一)(一)三安范式三安范式:战略乃是如何匹配(:战略乃是如何匹配(match)公司能力)公司能力 (capability)与其竞争环境的商机。)与其竞争环境的商机。商业机会商业机会公司资源公司资源战略战略基本工具:伦德(基本工具:伦德(learned)等的)等的SWOT分析分析 波士顿矩阵(波士顿矩阵(Boston Consulting Group Matrix)战略管理第4页三安范式的理论依据:三安范式的理论依据: 资源配置不仅是社会的任务,也是企业等经济组织的资源配置不仅是社会的任务,也是企业等经济组织的任务。经济组织的战略任务就是资源的配置过程,也就是任务。经济组织的战略任务就是资
4、源的配置过程,也就是资源与机遇的匹配过程(资源与机遇的匹配过程(match)(二)(二)战略规划的步骤战略规划的步骤1. 研究外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力。研究外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力。2. 识别外部机遇与风险,识别组织内部的优势、劣势。识别外部机遇与风险,识别组织内部的优势、劣势。3. 决定机遇与资源的匹配。决定机遇与资源的匹配。4. 战略选择:战略选择:优势优势机会战略机会战略劣势劣势机会战略机会战略优势优势威胁战略威胁战略劣势劣势威胁战略威胁战略SWOT战略管理第5页波士顿矩阵(波士顿矩阵(Boston Consulting Group Matrix)(C
5、ash cow)奶牛奶牛(Dog)瘦狗瘦狗(Star)明星明星(Problem Child)问号问号高高低低低低市场份额市场份额销销售售增增长长率率明星业务:一体化,市场与产品开发明星业务:一体化,市场与产品开发问号:市场渗透、产品开发、市场开拓问号:市场渗透、产品开发、市场开拓奶牛:相关多元化,可能衰退则马上收缩、剥离奶牛:相关多元化,可能衰退则马上收缩、剥离瘦狗:清算、剥离、收缩瘦狗:清算、剥离、收缩另外还有另外还有SPACE矩阵、矩阵、IE矩阵等。矩阵等。战略管理第6页1.1.2.2.3.3.4.4.业务组合分析BCG组合(增长率/份额)矩阵基本框架关键在于各部分业务组合的有机匹配关键在
6、于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利性的平衡。与长短期盈利性的平衡。 明星明星问题问题瘦狗瘦狗金牛金牛行业销售增长率行业销售增长率高高 +20%+20%中中 0 0低低 - -20%20%在行业中相对市场份额地位在行业中相对市场份额地位高高1.01.0中中0.50.5低低0.00.0战略管理第7页 高 销 售 赠 长 率 低 高 市场占有率 低饼干糖果雪糕月饼酒店餐厅健康食品代理面包整顿结果: 发展(Develop): 维持(Hold):(建议策略) 收割(Harvest): 放弃(Divest): 香港嘉顿公司产品整顿案例 2000 Arthur Andersen All rights r
7、eserved.战略管理产业结构分析与竞争战略采用不同策略 明星:进行较大规模的投资,但这类产品所需的资金必须由明星产品从市场上自己赚回来。 金牛:不必再进行不必要的投资,主要的工作是回收,还要求它提供资金,以支援A象限产品的开发与投资。 问题:进行较大规模的投资,从事研究发展,新产品开发,市场开拓,以期望本公司产品能在市场上提高占有率。 瘦狗加速回收,早一点收摊,或转换战场 2000 Arthur Andersen All rights reserved.战略管理产业结构分析与竞争战略企业总体策略分析 把公司各种产品座落的象限确定,然后看公司应该如何把资源分配在这些产品身上。 如何看待企业成
8、功与明星类、金牛类、问号和狗类产品的关系? 安排在不同生命周期的阶段都有产品存在,当某一产品走到生命周期的尾声,看看可不可以开发一种变更产品,而再创第二春。 成功的路线 金牛投资问号向明星转化,投资明星向金牛转化 2000 Arthur Andersen All rights reserved.战略管理产业结构分析与竞争战略企业总体策略分析 失败的陷阱: 金牛投金牛,用将来的机会赚取今天的钱; 70年代美国的跑鞋市场ADDIDAS与NIKE之间的地位转换。主要是由于忽视竞争对手的挑战,使自己的明星变成瘦狗。 金牛的钱投到不明朗的产品,在牛身上挤了太多的奶,结果把牛挤死了。施乐在复印机上赚了很多
9、钱,但没有注意维护,而是去开发电脑,在低中端市场被CANON蚕食了一大片。 思考:国内不同行业之间的相互渗透。如家电业去做电脑、战略管理第11页1.1.2.2.3.3.4.4.失败的路线BCG组合(增长率/份额)矩阵基本框架明星明星问题问题瘦狗瘦狗金牛金牛行业销售增长率行业销售增长率高高 +20%+20%中中 0 0低低 - -20%20%在行业中相对市场份额地位在行业中相对市场份额地位高高1.01.0中中0.50.5低低0.00.0战略管理第12页3.3.2.2.4.4.1.1.新BCG矩阵分层分层专业分工专业分工产量规模产量规模僵持僵持企业取得的独特企业取得的独特优势优势多多少少企业竞争地
10、位差别企业竞争地位差别小小大大 产量规模类:汽车、摩托车、冰箱产量规模类:汽车、摩托车、冰箱 僵持:进入障碍低或退出障碍高,原材料,初加工行业僵持:进入障碍低或退出障碍高,原材料,初加工行业 分层:医院、餐馆分层:医院、餐馆 专业分工:专业分工:战略管理第13页新BCG矩阵中市场占有率和利润的关系企业取得的独特优势企业取得的独特优势多多少少企业竞争优势的差别企业竞争优势的差别小小大大市场占有率市场占有率投投资资回回收收率率市场占有率市场占有率投投资资回回收收率率市场占有率市场占有率投投资资回回收收率率市场占有率市场占有率投投资资回回收收率率战略管理第14页 产量规模类行业随着市场占有率的提高,
11、投资回收率越高,因此应想办法提高市场占有率 僵持类行业的投资回收率与市场占有率无关,不能通过提高市场占有率提高投资回收率 分层类行业的投资回收率取决于企业的独特竞争优势,与市场占有率无关,所以获得某种独特竞争优势最关键 专业分工类行业里的大、小企业投资回收率比中型企业高,(这是一个统计结果,而不是逻辑结果)新BCG矩阵中市场占有率和利润的关系战略管理第15页启示:不要同时追求过多的目标,特别是不要同时追求相互矛盾的目标。企业不要“夹在中间”,做一条夹在峡谷中间的狗一个聪明人的目标选择 公务员?企业家?大学教授?新BCG矩阵中市场占有率和利润的关系战略管理第16页BCG模型优点 对不同产品进行分
12、类管理; 注意资金在不同产品间的最优配置; 有利企业业务组合的平衡;不足 对市场地位和行业吸引力评价过于简单; 有时难以确定业务属于哪一类; 业务间的资金共用/配合可能并不是最关键的;战略管理第17页(三)战略规划学派批判(三)战略规划学派批判假设环境可预测:而环境是在不断变化假设环境可预测:而环境是在不断变化要确定明确的目标:企业往往对目标模糊化要确定明确的目标:企业往往对目标模糊化注重现有资源与未来资源匹配:没有创新意识注重现有资源与未来资源匹配:没有创新意识致命弱点:致命弱点:明茨伯格(明茨伯格(H.Mintzberg)指出:)指出: 在现有的战略规划思想中强调企业作为一个游戏规则在现有
13、的战略规划思想中强调企业作为一个游戏规则接受者(接受者(Rule taker)在产业中竞争,很少强调如何刻意)在产业中竞争,很少强调如何刻意去培养企业某种能力来赢得竞争优势;战略规划学派也不去培养企业某种能力来赢得竞争优势;战略规划学派也不注重企业的长期竞争优势的培养,对企业如何通过创新打注重企业的长期竞争优势的培养,对企业如何通过创新打破游戏规则来获得优势没有提出有效的建议。破游戏规则来获得优势没有提出有效的建议。战略管理第18页二、环境适应学派与逻辑改良主义二、环境适应学派与逻辑改良主义背景:背景:1970年代,世界经济环境大幅变化(年代,世界经济环境大幅变化(73年石油危机)打年石油危机
14、)打 破了三安范式的基石:环境可预测性。破了三安范式的基石:环境可预测性。产生:三安范式(战略规划学派)是以未来可预测为前提的,产生:三安范式(战略规划学派)是以未来可预测为前提的, 1970年代以来的动荡环境动摇了企业组织对战略规划的年代以来的动荡环境动摇了企业组织对战略规划的 信仰。而以环境不确定为基础的信仰。而以环境不确定为基础的“环境适应学派环境适应学派”应运而应运而 生,这一学派强调生,这一学派强调“战略的动态变化战略的动态变化”,即最合适的战略,即最合适的战略 制定与决策过程依赖于环境波动的程度。制定与决策过程依赖于环境波动的程度。(一)代表人物及主要思想(一)代表人物及主要思想1
15、. 奎因(奎因(J.B.Quinn):提出):提出(Logic Incrementalism) 奎因认为:决策者知道自己的局限性及未来环境变化的不可奎因认为:决策者知道自己的局限性及未来环境变化的不可测性,所以他会自觉地去尝试获取环境的相关信息,他还会让最测性,所以他会自觉地去尝试获取环境的相关信息,他还会让最初的承诺保持为初步的、框架式的以接受未来的修正。这种渐进初的承诺保持为初步的、框架式的以接受未来的修正。这种渐进改良有助于消除局限性,有助于形成共识,从而实施其战略。改良有助于消除局限性,有助于形成共识,从而实施其战略。战略管理第19页2. 自然选择与适应进化论自然选择与适应进化论 林德
16、布罗姆的林德布罗姆的“摸着石头过河摸着石头过河”(Muddling Through) 沃特斯(沃特斯(J.Waters):应急战略():应急战略(Emergent Strategy) 明茨伯格等都认为战略是意外的产物,是企业应对环明茨伯格等都认为战略是意外的产物,是企业应对环境变化所采取应急对策的总结。总之,管理不确定性成了境变化所采取应急对策的总结。总之,管理不确定性成了企业的核心能力。企业的核心能力。 伊丹敬之认为战略成功的本质在于战略的适应性。伊丹敬之认为战略成功的本质在于战略的适应性。 钱德勒(钱德勒(A.D.Chandler)的著名观点:)的著名观点:“组织结构随组织结构随战略而改变
17、战略而改变”(Structure follows Strategy),钱德勒认),钱德勒认为为企业战略应当适应环境,即满足市场需要,而组织结构则企业战略应当适应环境,即满足市场需要,而组织结构则应适应企业战略的改变。应适应企业战略的改变。 本质上,环境适应理论是一种进化观,它的核心是本质上,环境适应理论是一种进化观,它的核心是“”战略管理第20页3. 学习模型与学习型组织学习模型与学习型组织 吉尔斯(吉尔斯(William Giles)通过研究壳牌公司,提出了)通过研究壳牌公司,提出了“”。 圣吉(圣吉(P.Senge)则在)则在1990年代进一步发展了这种理年代进一步发展了这种理论,提出论,
18、提出“学习型组织学习型组织”战略。战略。 “学习型组织学习型组织”的前提是:外界环境在不断变化,组的前提是:外界环境在不断变化,组织织要通过不断学习来更新知识以赶上时代发展的步伐(即适要通过不断学习来更新知识以赶上时代发展的步伐(即适应市场)。当然,这种学习不能只为适应与生存而学习,应市场)。当然,这种学习不能只为适应与生存而学习,而要进行创造性的学习,并进行系统思考才行。而要进行创造性的学习,并进行系统思考才行。 “学习型组织学习型组织”发展它的员工,使员工热衷于并有能发展它的员工,使员工热衷于并有能力力适应环境变化与变革自身;这种理论还强调组织内应有适应环境变化与变革自身;这种理论还强调组
19、织内应有“共同愿景共同愿景”,公开沟通,使组织利益高于个人和部门利,公开沟通,使组织利益高于个人和部门利益。益。战略管理第21页(二)环境适应学派的分析工具(二)环境适应学派的分析工具 适应学派的重点放在对不确定性环境的分析上,它最适应学派的重点放在对不确定性环境的分析上,它最具代表的思想是具代表的思想是“试错性试错性”。1. SMFA法法 S(Scanning)审视:早期讯号、预警)审视:早期讯号、预警 M(Monitoring)监控:观察趋势)监控:观察趋势 F(Forecasting)预测:预测可能发生的结果)预测:预测可能发生的结果 A(Assessing)评估:环境变化对企业的影响)
20、评估:环境变化对企业的影响 SMFA法强调动态分析,不断修正:环境的机遇代表法强调动态分析,不断修正:环境的机遇代表可能,环境的威胁是潜在的约束。可能,环境的威胁是潜在的约束。战略管理第22页2. 战略不确定性评估矩阵战略不确定性评估矩阵两维:重要性和紧迫性两维:重要性和紧迫性用以评价环境事件用以评价环境事件策略组合:策略组合: 影响大,紧迫性强影响大,紧迫性强深入分析并制订战略;深入分析并制订战略; 影响大,紧迫性弱影响大,紧迫性弱监控、分析、应变;监控、分析、应变; 影响小,紧迫性强影响小,紧迫性强监控监控 影响小,紧迫性弱影响小,紧迫性弱监控与分析监控与分析3. 脚本分析(脚本分析(Sc
21、enario Analysis) 确定脚本:对环境变化做出评估确定脚本:对环境变化做出评估 制定脚本战略:应对脚本制定应对措施制定脚本战略:应对脚本制定应对措施 估计脚本发生可能性:估计事件发生的概率估计脚本发生可能性:估计事件发生的概率 悔过分析(悔过分析(Regret Analysis):试错):试错 战略管理第23页(三)适应学派的局限(三)适应学派的局限1. 由于战略规划学派注重对环境的分析,而环境适应学派由于战略规划学派注重对环境的分析,而环境适应学派 则弥补了规划学派关于环境是可测的缺陷,所以战略规则弥补了规划学派关于环境是可测的缺陷,所以战略规 划学派把环境适应思想纳入了自身的体
22、系。如规划学派划学派把环境适应思想纳入了自身的体系。如规划学派 三安范式之一的安索夫(三安范式之一的安索夫(Ansoff)同时也是环境适应学)同时也是环境适应学 派的重要人物。派的重要人物。 所以我们无法认为环境适应学派是一个所以我们无法认为环境适应学派是一个“新的范式新的范式”。2. 环境适应学派带有浓厚的生态类比色彩,这种战略思想环境适应学派带有浓厚的生态类比色彩,这种战略思想 把企业的战略看成是:设计一种生存在某种环境的动物。把企业的战略看成是:设计一种生存在某种环境的动物。 这种生态类比思想产生一个悖论,即奥斯伯恩定律这种生态类比思想产生一个悖论,即奥斯伯恩定律 (Osborn)起作用
展开阅读全文