2022年6月国开思政课毛泽东大作业一答案试述中国农村包围城市革命发展道路理论的主要内容和伟大意义是什么？.docx

1、试卷代号:3959国家开放大学2022年春季学期期末统一考试毛泽东思想和中国特色社会主义理论体系概论试题(开卷)论述题:在农村建立革命根据地,以农村包围城市,最后夺取城市的革命道路,是中国共产党把马克思列宁主义普遍真理和中国革命具体实践相结合而创立的一条独特的革命道路,也是中国革命走向胜利的必由之路。试述中国农村包围城市革命发展道路理论的主要内容和伟大意义是什么?(30分)答:农村包围城市、武装夺取政权的中国革命新道路的理论，是中国新民主主义革命理论的最基本内容，是马克思主义中国化的光辉典范。其中,毛泽东对这一理论做出了杰出贡献。其内容包括:1.1930年1月,毛泽东在星星之火,可以燎原中,阐

2、明了中国必须走而且只能走与资本主义国家无产阶级不同的道路。主要内容有:首先,批评了“城市中心论”的思想。中国是一个许多帝国主义国家互相争夺的半殖民地,在中国走城市武装起义的道路是行不通的;其次,提出了一条红色政权巩固和扩大的路线。即红色政权必须执行有根据地的、有计划地建设政权的、深入土地革命的、扩大。人民武装的路线,才能波浪式地向前扩大;再次,强调了农村根据地、斗争的意义。指出,必须这样,才能促进革命的高潮”.这些论述,实际上否定了照搬外国经验的城市中心论”,提出了以乡村为中心”的思想,标志着农村包围城市、武装夺取政权革命道路的理论基本形成。2.1930年5月,毛泽东又写了反对本本主义,第一次

3、明确提出:马克思主义的本本是要学习的,但是必须同我国的实际情况相结合”，这就从思想路线的高度为开创农村包围城市的道路指明了方向,并把它建立在坚实的唯物主义哲学基础之上。3.从1936年到1939年,毛泽东又发表了多篇文章,根据以往实践斗争的经验,从新的角度,再次系统地论述了农村包围城市道路的理论:其一,半殖民地半封建的中国不同于资本主义国家,内部没有民主制度,没有议会可以利用,也没有组织工人举行罢工的合法权利,因而共产党的任务,不是经过长期合法斗争以进入起义和战争,也不是先占城市后取农村,而是走相反的道路;其二,根据中国在较长时期内敌强我弱的特点,把游击战提高到战略地位;其三,明确提出统一战线

4、、武装斗争、党的建设是中国共产党在中国革命中战胜敌人的三个法宝,并阐述了三者之间的相互关系;其四,根据中国革命的敌人总是长期占据中心城市的特点,提出必须把落后的农村改造成先进的巩固的根据地;其五,指出根据地农村的武装斗争还要同其他各种必要的斗争形式相互配合。毛泽东的这些论述，使农村包围城市道路的理论更加完善、严整,成为全党的共识。4.农村包围城市、武装夺取政权道路的理论,具有伟大而深远的意义:第一,农村包围城市的革命发展道路,是中国革命唯一正确的革命道路。历史证明:这条道路是符合中国国情的正确革命道路。只有沿着这条道路前进,革命才能顺利地发展;第二,农村包围城市革命发展道路的理论,是以毛泽东为

5、代表的中国共产党人,坚持实事求是的原则,一切从实际出发,把马克思主义原理同中国革命实践相结合的产物,是马克思主义中国化的重要成果。第三,这条道路理论的产生、发展和完善,对马克思主义理论宝库做出了独创性的贡献,为殖民地半殖民地国家的人民进行革命夺取政权树立了榜样。第四,这条革命发展道路的理论及其实现,自始至终贯穿的基本思想就是马克思主义原理同中国革命实践相结合,走自己的路,对于中国进行社会主义建设具有启迪意义。仅供参考现代管理专题大作业2姓名得分根据案例材料分析以下问题（800-1000字）：1、柯达公司的业务流程是怎样的？2、你认为美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司经过了怎样的再造流

6、程？具有什么样的特色？你的学习体会是什么？（以下楷体字部分是案例内容，因字数较多，为节约纸张起见，务请同学们不要打印）柯达电子再造流程柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。

7、在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者各部

8、门经理无关，却成了执行经理的事务。1997年3月，盛行于美国的流程再造（Reengineering）的热潮传到了柯达电子（上海）有限公司，公司决定对其生产流程进行再造。由于公司规模本身不大，业务单一，而拟再造的生产流程又很普通，国外多有成功的模式，因此，该公司并没有组织再造小组，也无须流程分析、创意设计等，基本上是借鉴他人现成的模式。其再造过程十分简单，就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。原有的职能部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。经再造后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负

9、责的顾客满意度的问题，交由各产品经理负责。再造后，这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。经过再造流程后，柯达电子（上海）有限公司，无论是产品质量、生产效率，还是企业形象以及顾客满意度等都获得了较大的提高。不仅如此，再造流程的后果的直接承担者部门经理，从他们自身的变化上更能看出再造流程的本质所在。经过再造，原职能经理变为流程经理或称产品经

10、理，他们对此有着深切的体会。主要表现在：（1）责任扩大，工作强度提高。再造流程前，各部门经理工作性质不同，工作内容单调、忙闲不一，人浮于事的现象比比皆是，再造流程后，各产品经理的责任范围扩大了几倍，各产品经理不仅要协调不同工种的工作人员，而且要对整个产品生产流程负责，对顾客的满意度负完全责任，工作内容也多样化，由此使其工作强度大大提高。在再造流程前，各部门经理加班加点的现象并不多见；再造后，各产品经理早出晚归则司空见惯。（2）权力的扩大。再造流程前，各部门经理都只对执行经理负责，完成执行经理下达的工作任务和计划，决策权有限。而再造流程后，除了某些特殊情况外，各种有关问题的处理基本上由产品经理来

11、决策。由此，他们的自主决策权迅速增加。（3）避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。再造前，各部门经理仅对整个生产流程的某一环节负责，由于眼睛只是向内，注重本部门的利益，彼此之间的摩擦和矛盾经常发生。尤其当产品出现问题时，各部门经理之间就相互“踢皮球”，推卸责任，纷纷到执行经理那里打小报告。因此，执行经理也就整日忙于调和各部门经理之间的矛盾。再造后，原来需要外部配合的活动“内部化”了。各产品经理对完整的产品流程负责，中层经理之间的矛盾也就自然消失了。由此，执行经理也可从日常的协调工作中解放出来，集中精力于战略性和全局性的工作。（4）工作效率提高。在原来职能部门经理各司其职的情况下，当生产的

12、某一环节出现问题时，由于缺乏对整个流程的系统思考，各部门经理就让生产停下来共同开会研究，寻找原因和责任。在讨论过程中，由于各部经理相互扯皮，推诿责任，往往使小问题也难以解决。再造后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，无须开会研究，也无可推卸责任的现象，因此，生产的效率大大提高。（5）顾客成为第一服务对象。在再造流程前的组织架构里，各部门经理只关心自己的工作任务完成的情况，而对整个产品流程不关心；一心只想取悦于执行经理，而不关心、也无须关心顾客的满意程度。再造流程后，各产品经理的工作业绩不再由执行经理评价，而是由顾客满意度直接反映，顾客满意度成为其工作成效的衡量标准。因此，顾客在产

13、品经理心目中占有很重要的地位，顾客不再是抽象的概念，而是看得见、摸得着的对象了。（6）统筹、协调力度提高。再造流程前，各部门经理管理的对象是工作性质相同的各专业人员，其沟通简单，协调容易，整个产品的统筹与协调由执行经理承担。再造后，各产品经理统筹安排整个产品生产的各环节，促进各不同专业人员共同工作，因而其统筹协调的难度增加了。各产品经理也不能再满足于自己的专业知识，而要通晓相关的各方面知识。总之，再造流程在柯达电子上海）有限公司中，并不是体现在对生产流程的再设计，而是打破组织的藩篱，将生产流程中的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中，流程参与者们的工作也许并没有发生多大变化，但职能经理，或

14、者说产品经理们的工作性质与工作内容却发生了巨大的变化。再造前，他们是流程运作各环节的监督者与协调者，他们的活动本身并不为顾客创造价值；再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们工作的本身也成为了流程运作的一部分。原工程部经理、现为APS经理讲：“再造流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的”手”和”脚”的功能，执行其身体的局部职能；再造流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。再造流程使执行经理分身有术。”更值得一提的是，虽然这些经理们经过再造流程后，工作强度成倍增强，工作时间普遍变长，但在工作报酬未变的情况下，他们的工作热情非但没减少，反而高涨。究其原因，用他们自己的话来说，我们自己的工作满意度

15、提高了，工作的成就感增强了，工作不再仅仅是挣薪水，工作成了我们生活的一部分。通过柯达电子（上海）有限公司对其生产流程的再造，我们可以看出，局部流程再造有以下几个特点：（1）再造的范围窄。若按组织结构分，柯达电子（上海）有限公司可分生产、财务、人事及研究与发展四大部分。再造实施的范围只是生产这一部分，范围相当狭窄。对整体组织的冲击力很小，公司的其他几个部分甚至感觉不到生产这一部分的变化。（2）牵涉面小，在该公司的局部流程再造中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。事实上，该公司再造流程过程中，还不是再造所有流程参与者，如流水线上工作的员工，他们并没有感受到再造的变化

16、，其工作性质、工作内容等与以前基本上是相同的。这里再造的重点，是流程各环节的协调者，如工程部的工程师、品管部的工程师等。在再造以前，他们服务于流程的运作，但受制于各职能部门的管理。再造流程，他们的“身”与“心”达到和谐的统一。（3）再造流程的方式简单。再造流程有很多种方式，并且大部分都借助于信息技术的强大威力，来对流程进行重新设计。但在柯达公司的再造流程过程中，我们看不到采用了什么复杂的方式，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。这种方式只是关键点突破方式中的一种，即活动承担者的突破。可以说，简单得不能再简单了。（4）实施阻力小。由于再造流程的过程，往往是打破既得利益

17、者们的既得利益而重新进行利益分配的过程，因此，再造流程所牵涉的面越广，涵盖的范围越宽，实施过程中的阻力就越大。从柯达公司的再造流程的过程来看，受再造直接影响的既得利益者是原职能部门的经理们。再造流程前，他们工作轻松，责任小，压力不大，工作是下属去做，遇事则由执行经理去解决，顾客满意与否并不关他们的事；再造流程后，他们要对流程负整个责任，各工种的协调成了他们的分内之事，并且他们业绩的直接衡量标准就是顾客的满意度，因此，对其工作要求就提高了很多，他们的工作压力与以前相比也成倍增加。由于该公司的其他配套改革没有同时进行，如绩效的衡量标准变了，但奖励的标准与力度并没有相应调整，因此，个别经理人员对如此强度的工作，却依然领取原有的薪水，感到有点想不通，不免有些微词；但其他产品经理人员则把充分授权，工作内容丰富化，工作的成就感当作一种报酬，因而，感到这没有什么。整体说来，支持再造的经理多，而阻止再造的经理只是个别人，再造阻力很小。这也是为什么该公司的再造流程的过程不仅很简单，而且花费时间十分的短暂。不需要构筑再造流程小组，仅执行经理一个人就可以领导并推行。当然，局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与再造开始实施时相比，有明显的减弱。可见，系统再造是必然的。