4生产组织决策解析课件.ppt

1、4生产组织决策 一、最优生产批量决策 1、生产一种零件的最优批量决策 生产批量决策的关键在于寻找每次生产的数量，使总的批量成本最低，而这个批量成本，不包括产品的变动成本，只包括储存成本、生产准备成本。 Plc=年储存成本年准备成本 平均储存数量单位产品年储存成本年需要量/经济生产批量每次准备成本符号约定 A-年总需要量 Q-每批生产数，A/Q生产批次数 C-单位储存成本 T-总成本 S-批准备成本 X-日产量 Y-日耗用量年成本合计公式 每批生产完工时的最高储存量： Q-Q/XY=Q(1-Y/X) 年平均储存量Q(1-Y/X)/2 年储存成本Q(1-Y/X)C/2 年准备成本SA/Q 年成本合

2、计Q(1-Y/X)C/2+SA/Q 年储存成本是线性函数，年准备成本为反比例函数，两曲线在第一像限有交点，为年成本合计的极值。求最优批次解公式SACCASACASACASQCASQCTCTCQTXYXYXYQAXYXYQASXYQASXYQASXY2)1 ()1 (2)1 (2)1 (2)1 (2)10,0)1 ()1 (2*2212121*22最优批次：解出：（则：令最低年储存及生产准备成本合计)1 (2)1 (2212)1 (21)1 (2)1 (*)1 (221)1 (21:*XYXYXYXYXYXYASCASCASCCASASCXYCASQASCQ成本最大年储存及批次准备例18 公司生

3、产a产品年需求甲零件200件。设备每日产能为80件，每日消耗量20件，每批生产准备成本600元，每件零件年储存成本8元。求经济生产批量。 经济批量 最优批次7200/1200=6次 最低年成本7200元件1200)1 (*8600*7200*28020二、生产工艺决策 工艺先进，则设备先进，设备价高，固定成本高，但是单位变动成本低； 工艺落后，则设备落后，设备价低，固定成本低，但单位变动成本高。 决策时考察产量在什么位置。 如果要考虑风险时，则决策方法又不同。决策图例三、根据成本分派生 产任务 例21、需求甲乙丙三种零件，数据如下表628A车间生产B车间生产数量合计甲产品数量x11x12240

4、乙产品数量x21x22380丙产品数量x31x32560甲产品单位成本5660乙产品单位成本8388丙产品单位成本4552甲产品工时34乙产品工时45丙产品工时23工时合计工时限制24001500问题 应如何安排,甲乙丙产品由谁生产使总成本最小。即求X11,X12,X21,X22,X31,X32 使总成本最小。 对各产品在A,B车间生产的单位成本，如果A,B车间的固定成本不会随着是否安排生产与否而变动的话，则取单位变动成本为宜。建立线性规划方程 mjijniijnijijijijiinjijijijCXtcnjMhijhijCmiiQQXmjniXijX1111)min(.1,.1,.1,.1

5、int,目标函数小组工时限制：种产品的工时小组生产第为第种产品的单位成本小组生产第为第种产品的需求量为第产品数量限制：产品的数量，小组生产第表示第设用excel解线性规划根据成本分派生产任务的线性规划解例四、赶工决策 PERT（又叫网络规划法）的由来：最早于1958年由美国的海军与洛克希德公司在建造北极星导弹及阿波罗登月的研制工程中，创立和应用。1962年发展出成本计划评估法（pert/cost)。 Pert的基本思路：把一项工程划分为若干个工序（或作业），预计完成各工序的正常时间、赶工时间，正常成本、赶工成本。 赶工时间完成该工序的最短时间，一般小于支出时间。 赶工成本按最短时间完成工序的成

6、本，一般大于正常成本。Pert的基本工具网络图网络图规定：用箭头表示某项工序，箭杆上面写工序名称，下面标示工序所需正常时间及赶工的时间成本；箭杆两端打上表示节点，表示某项工序的完成与下项的开始；对节点按先后次序编号。网络图不能有回路。概念：赶工单位时间成本（成本斜率）某项工序每提前一个单位时间比正常时间多消耗的成本，它的计算公式：赶工单位时间成本（赶工成本正常成本）/(正常时间最短时间）网络图关键路线从开始节点到最终节点，所需正常时间合计最大的箭头连起来的路线。赶工单位时间收益由于工程提前完成而取得的收益除以提前的时间。成本计划评审法的工作原则 1、安排赶工时，要在所有关键路线上进行 2、安排

7、赶工时应先安排赶工单位时间成本低的工序 3、安排赶工的单位时间成本应低于由于提前完成工程而产生的收益。成本计划评审法赶工决策的工作步骤 1、划出网络图，标出各工序的可赶工天数和赶工单位时间成本； 2、找出关键路线； 3、在关键路线上，寻找可赶工天数大于0并且赶工单位时间成本低于赶工单位时间收益的工序，若没有这样的工序，则结束评审，转到6； 4、在关键路线对赶工单位时间成本低于赶工收益的工序安排赶工，重新计算工程总成本 5、重新绘制网络图，转向1； 6、结束。赶工决策例解 例：某改造工程有以下工序： A:拆迁，连接节点13 B:工程设计，12 C:土建工程设计，前接工序为B，23 D:采购设备，

8、前接工序为B，24 E:土建施工，前接工序为A,C，34 F:设备安装调试，前接工序为D,E，45划网络图6113245计算各工序赶工单位时间成本完成需用时间（天）正常最短可赶工正常最短增加成本1-2422170020003001502-3541160021005005001-3853150024009003002-4871240028004004003-4532210025004002004-576114001750350350合计101070013550工序赶工单位时间成本（元/天）成本寻找关键路线1 1、计算各节点的最早开工时间；最早开工时间为前导工序最迟完成天数节点最早开工时间1024

9、39414 max(3节点开始3-4,2节点始+2-4)=max(9+5,4+8)521max(2节点开始2-3,1-3)=max(4+5,8)计算过程max(4节点开始45)=14+7max(1-2)寻找关键路线22、计算各节点的最迟开工时间最迟开工时间表示本节点距离第一天的最迟开工时间，即不能迟于这一天开工，否则不能按时完成工程。最迟开工时间为后序节点最迟开工时间减去本节点到后节点的工序时间天数，取最小值，从最后节点倒退计算。节点最迟开工时间1024394145215节点的21天（45)de7天=144节点的14天-(3-4）的5天=9最早开始时间计算工程min(4接点的14天-(2-4)

10、的8天,3节点的9天-(2-3的5天)寻找关键路线33、计算各工序的时差工序时差下节点最迟开工时间本工序正常完成时间本工序开始节点最早开工时间。工序时差为0的工序连接起来为关键路线。始终节点（工序）下节点最迟开工时间本工序施工时间开工节点最早开工时间工序时间差1244002395401398012414842341459045217140关键路线为12，23，34，45,总工期为455721关键路线网络图6213245工序12的赶工单位时间成本为150元，45赶工成本350元/天，全部安排。赶工后各工序的成本天数如下表。增加成本650元。完成需用时间（天）正常最短可赶工正常最短增加成本1-22

11、2200020002-3541160021005005001-3853150024009003002-4871240028004004003-4532210025004002004-56617501750合计71135013550工序赶工单位时间成本成本安排赶工后的网络图63新的关键路线改变了，关键线路工期19天，缩短工期2天。 T=8, 400/1 1 3 2 4 5 T=2 150 元/0 T=5 200/2 T=8 300/3 T=5 500 元/1D T=6 350 元/0d 工序13的赶工单位时间成本为300元，可安排赶工。45也安排赶工，赶工后的总成本为12650，增加1300元，

12、完成需用时间（天）正常最短可赶工正常最短增加成本1-222200020002-3541160021005005001-355240024002-4871240028004004003-433250025004-56617501750合计71265013550工序成本赶工单位时间成本成本比较新的关键线路有两条，长16天，减3天，可获奖励1800元。图64 T=8, 400/1 1 3 2 4 5 T=2 150/0 T=3 200/0 T=5 300/0 T=5 500/1 T=6 350/0 从图64知可以在23和24之间赶工，每条线路缩短1天，增加成本500+400，总成本13550元。图6

13、5 T=8, 400/1 1 3 2 4 5 T=2 150/0 T=3 200/0 T=5 300/0 T=5 500/1 T=6 350/0 赶工后关键线路不变，长15天，但是有一条非关键线路1-3-4-5,长14天,赶工太快了,可在1-3增加1天，减少成本300元，总成本13250元。图66 T=7 400/0 1 3 2 4 5 T=2 150/0 T=3 200/0 T=5 300/0 T=4 500/0 T=6 350/0 新的网络图全部是关键线路，已不能再赶工，也不能增加工时了，为最优安排。总成本13250元，比原来增加2550元，工期15天，缩短6天。图67 T=7 400/0 1 3 2 4 5 T=2 150/0 T=3 200/0 T=6 300/1 T=4 500/0 T=6 350/0 如果对未来的情况估计不确定，可以采用概率决策方法，计算各种情况出现的概率和导致的损失期望，取损失期望小的方案作为决策方案。五、生产作业中的期望成本决策