从传统人事管理到现代人力资源管理课件.ppt

1、从传统人事管理到现代人力资源管理山东鲁能人力资源发展中心山东鲁能人力资源发展中心SHANDONG LUNENG HUMAN RESORCE DEVELOPMENT CENTER山东鲁能人力资源发展中心有限公司22022-5-30题外话n人力资源管理是总经理的管理 人事管理是人事经理、人事主管的管理山东鲁能人力资源发展中心有限公司32022-5-30例如薪酬：n薪酬管理领域，主流思路（西方管理思路）是以劳动力市场为基本的参考依据，系统考虑内部公平、业绩、资质等要素。而在当前中国： 在民营企业，通常倾向于以业绩为依据的薪酬管理模式，并且希望尽量降低固定薪酬成本，使浮动薪酬在总额中占很高的比例。是老

2、板来决定的 在国企，甚至高管的思路和经验都已不再重要，薪酬管理改革可能是个政治问题，更不是人力资源管理者可以插手的 Training House的“管理才能评鉴系统（Managerial Assessment of Proficiency/MAP）”在大中华地区的统计数据表明，本土企业管理者的管理观念倾向一切尽在掌握的“X理论”。在“Y理论”思想上所发展起来的“轻考核、重沟通”的业绩管理思想和综合了薪酬、职业发展、领导力、员工关怀等内容的全面激励模式等在“X理论”的观念下很难实践。 人力资源管理能否导入，是总经理的素养和环境决定的。山东鲁能人力资源发展中心有限公司42022-5-30n关于人力

3、资源管理的预测 人力资源管理成为企业的战略合作伙伴 人力资源管理职能将从企业中消亡 所有的直线经理就是人力资源经理山东鲁能人力资源发展中心有限公司52022-5-30 今日话题 一、从传统人事管理到现代人力资源管理 1、传统人事管理 2、人事管理 3、人力资源管理 二、现代人力资源管理艺术与技术的结合 1、不易的人力资源管理艺术 2、恒易的人力资源管理技术 山东鲁能人力资源发展中心有限公司62022-5-30n传统人事管理 组成HRHR管理管理理念理念人事职能人事职能管理管理企业政治企业政治与控制与控制人事行政人事行政管理管理 当前人事管理当前人事管理山东鲁能人力资源发展中心有限公司72022

4、-5-30n传统人事管理 职能缺失规划战略增值服务保障服务外部意志山东鲁能人力资源发展中心有限公司82022-5-30n传统人事管理 后果 公司政治泛滥，作秀，企业利益部门化、部门利益个人化本级职能门本 级 职 能 部门一级组织目标二组织目标本级职能部门本 级 职 能 部门三组织目标个人与小团体个人与小团体个人与小团体个人与小团体山东鲁能人力资源发展中心有限公司92022-5-30n人事管理 理论基础 工作分析工作分析 量化事量化事 人职匹配人职匹配 人事测评人事测评 量化人量化人实施管理实施管理山东鲁能人力资源发展中心有限公司102022-5-30n人事管理 产生与发展1. 贵族2. 门阀3

5、. 举孝廉4. 科举取士5. 干部与工人人事管理阶段（1930198x）1.科学量化工作岗位2.试图科学量化人的劳动3. 令人职匹配4.众多人事管理技术的创建与成熟 -工作分析 -定员与定额 -科学招聘 -组织设计 -业绩管理人力资源管理阶段（198x）1.雇员所有权2.2. 信息分享3. . 参与和授权4.4. 团队和工作再设计5.培训和技能开发6.6.交叉使用和交叉培训7.7.象征性的平等主义WTO前总干事穆尔先生说，中国企业的人事管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。山东鲁能人力资源发展中心有限公司112022-5-30规规划划招招聘聘甄甄选选培培训训与与开开发发薪薪酬酬绩绩

6、效效管管理理员员工工关关系系组织组织目标目标n人事管理 组成山东鲁能人力资源发展中心有限公司122022-5-30人事管理功能模块人事管理功能模块 工作分析与评价工作分析与评价1、组织设计与职务系列确定2、工作分析、编制职务说明书（职务与职务表）3、职务规范（职能与任职资格体系）4、职务价值评价人力资源规划人力资源规划1、根据企业发展战略、目标，预测人力需求2、对人员供求进行分析3、编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划4、人力成本分析和预算山东鲁能人力资源发展中心有限公司132022-5-30人事管理功能模块人事管理功能模块 甄选录用1、开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备

7、库2、选择各类人员甄选工具量表3、实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4、人力资源管理信息系统人员配置1、员工劳动合同管理2、工作轮换3、内部人才流动4、员工调入和调出手续劳动市场研究1、外部劳动力市场供给分析2、员工流动率、流动人员面谈3、吸纳、留人政策4、与人才中介的合作山东鲁能人力资源发展中心有限公司142022-5-30绩效管理1、建立员工分层、分类管理体系2、建立企业职务、职能等级系列3、建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标4、监督协助各层主管实施绩效考核5、对部门、分公司绩效考核的监督与考核6、绩效考核面谈7、绩效考核的应用8、考勤管理薪酬管理1、工资调查、确定

8、和调整2、利润分享、员工持股计划3、激励、奖励计划福利管理1、国家有关法律2、福利计划：住房、医疗、假期、离退休3、福利体系与后勤服务体系山东鲁能人力资源发展中心有限公司152022-5-30培训开发规划1、目标体系设计2、规划草案、预算培训开发组织实施1、教学方案、教材、师资2、培训开发基地建设管理3、培训效果评估管理者能力开发和评价1、管理继承人计划2、管理者任职资格设计考察3、管理者能力评价、潜能开发4、管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1、组织变革与员工适应性调查2、参与组织变革计划制定3、员工职业生涯设计指导山东鲁能人力资源发展中心有限公司162022-5-30员工关系1、劳资

9、协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与1、员工合理化建议2、人事申诉3、员工满意度调查4、质量小组、团队5、企业文化教育职业安全与健康1、法规2、事故处理3、职工安全规划4、工作环境、健康规划5、心理健康规划6、身体健康规划山东鲁能人力资源发展中心有限公司172022-5-30人事管理职能的变革 标准模式 非标准模式 具体的专业 零散复杂的问题 程式化解决方式 多专业协调 强力的职能部门 可信赖的合作者 咨询咨询人事职责人事职责 行政行政变革方向山东鲁能人力资源发展中心有限公司182022-5-30 以前以前 现在现在 不久以后不久以后 将来将来高级高级以行政方式 控制和遵守

10、从商务的角度 全员参与和集成初级初级 职业化专业化 依靠文化专家专家型型专家伙伴型专家伙伴型提供战略支持事务强硬型事务强硬型事务型事务型人事管理模式的转变人事管理模式的转变山东鲁能人力资源发展中心有限公司192022-5-30HRHR部门部门直线经理直线经理HR部门角色的转变n人事政策制定者n人事管理工作实施者 管理工具开发者n人事决策制定者 人事业务服务者山东鲁能人力资源发展中心有限公司202022-5-30从传统人事管理到科学人事管理之路 外部障碍 外部意志控制山东鲁能人力资源发展中心有限公司212022-5-30从传统人事管理到科学人事管理之路 内部障碍n彼得原理自信缺位（三支精锐）n过

11、渡难点技能缺位n既得利益主观抵触山东鲁能人力资源发展中心有限公司222022-5-30从传统人事管理到科学人事管理之路 割裂、职能重组、绩效导引n实施人事部门的组织和职能重组，割裂外部意志主导n以绩效管理为切入点，正反双向推动建立人事管理体系 山东鲁能人力资源发展中心有限公司232022-5-30n人力资源管理 理念基础 麦格雷戈的Y理论(Theory Y) ，以人为本政治家与社会学的以人为本，全球劳工契约，OSH18000、SA8000 人权，“人”与“人群” 人力资源管理中的以人为本 人性，弗洛依德的“本我”与“超我”山东鲁能人力资源发展中心有限公司242022-5-30n人力资源管理 主

12、流模式 哈佛模式 盖思特模式 斯托瑞模式 共同点：Y理论、人性假设（以人为本）、战略管理、共同愿景、 苛刻的外部条件 不同点：哈佛模式是假设式；另两种是对比式求证，区别一是强调 管理文化一是更强调战略地位 实践情况： “人力资源管理是修辞超过现实”盖思特山东鲁能人力资源发展中心有限公司252022-5-30人事管理与人力资源管理对比人事管理与人力资源管理对比 人人 事事 管管 理理 人人力力资资源源管管理理 环 境 国内 内部 全球 外部 管理导向 注重成果 注重过程 管理视角 视人力为成本 视人力为资源 机 构 事务性、实际操作性、执行层 战略性、决策层 部门性质 非生产、非效益部门 生产与

13、效益部门 与其它部门 职能式 合作关系 人 员 专家 通才 HRM 实践 集中于个人 范围狭窄 集中于群体 范围广泛 管理活动性质 被动反应型 主动开发型 管理焦点 以事为中心的绩效考核 强调人与事的统一发展的人力资源开发 管理对象 员工 劳资双方 管理深度 注重管好现有人员 更注重开发企业人员的潜在才能 管理方案 例行的、规范的 变化的、挑战的 劳资关系 从属的、对立的 平等的、和谐的 山东鲁能人力资源发展中心有限公司262022-5-30HR管理与人事管理区别之争 观点一：HR管理是人事管理在新的历史时代的新的发展，并不是一种新的价值观或学科，只是人事管理的发展，是一种表达方式的变化，两者

14、没有本质区别。 观点二：人力资源管理理论的提出是对人性的宏扬、其对被管理者地位的确认是前所未有的，这一模式的提出打破了人们一直以来的许多认识，人力资源管理不是一个描绘人事管理的新的行话，他是新的管理人的价值观，两者有本质的区别。 山东鲁能人力资源发展中心有限公司272022-5-30n有本质区别模式： 完整的人力资源管理体系本身结构上包括四个不同层次的系统：人事管理系统、员工发展系统、领导者系统、企业文化系统。人力资源管理就是从战略的角度，将以人为本的理念贯穿这四个层次的管理。 战略层面战略层面 战术层面战术层面 价值理念价值理念 安全健康安全健康 心情关系心情关系 团队沟通团队沟通 素质品格

15、素质品格 能力思维能力思维 心理交往心理交往 行为品质行为品质 职业生涯职业生涯 培训发展培训发展 选拔晋升选拔晋升 丰富工作丰富工作 薪酬福利薪酬福利 招聘录用招聘录用 奖惩考核奖惩考核 调配流动调配流动 人事管理人事管理企业文化企业文化领导者领导者员工发展员工发展山东鲁能人力资源发展中心有限公司282022-5-30n人力资源管理 战略性人力资源管理如何支撑企业可持续发展人力资源管理如何支撑企业可持续发展使使命命目目标标企业企业绩效绩效人力资人力资源能力源能力技能知识行为人力资人力资源行为源行为行为结果生产率外部分析战略形成战略形成战战略略执执行行战战略略评评价价战略战略选择选择人力资人力

16、资源需求源需求数量结构技能行为人力资源管理实践人力资源管理实践招募 工作分析培训 工作设计绩效管理 甄选员工关系 开发薪资结构 福利内部分析人力资源管理职能人力资源管理职能山东鲁能人力资源发展中心有限公司292022-5-30人力资源管理体系与公司战略相结合人力资源管理体系与公司战略相结合基本基本工资工资福利福利激励激励培训培训承认承认沟通沟通工作工作环境环境绩效绩效管理管理山东鲁能人力资源发展中心有限公司302022-5-30n人力资源管理 文化管理 企业文化的概念来自西方，但是中国企业的文化应该是本土的、也只能是本土的。企业文化可以从我们的传统文化中得到基本要素 金金-法家法家水水-兵家兵

17、家木木-墨家墨家火火-儒家儒家土土-道家道家易易宗教宗教佛教佛教看破放下看破放下道教道教自然而然自然而然基督教基督教相信交给相信交给山东鲁能人力资源发展中心有限公司312022-5-30n企业文化 制度、习惯及二者的弥合度 “存在”分具体的存在和抽象的存在两种。具体的存在是在具体的时间、空间和特定条件下的存在，是暂时性的存在，称“无常物”；抽象的存在无形相、无生灭、无时空属性，称“恒常物”。 具体的存在分为分色法、识法、不相应法。“色法”是物质，包括色、声、香、味、触；“识法”指精神意识，包括视觉、听觉、嗅觉、触觉、意识；“不相应法”指的是一种非物质也非意识活动的存在，如时间、年、月、日、生、

18、死、无常和人等。如“人”并不是可见色体(人体)的名称，而是肉体和思想意识的总合名称，既不是单一的色体，也不是单一的意识，因此属于“不相应法” 。 企业文化是制度、习惯两种客观事物与两者的弥合度组成的不相应法。 山东鲁能人力资源发展中心有限公司322022-5-30n文化人力资源管理 制度的精进与习惯向制度的靠拢公司政治最小化 隐规则习惯 显规则制度山东鲁能人力资源发展中心有限公司332022-5-30 二、现代人力资源管理 艺术与技术的结合 不易的人力资源管理艺术 恒易的人力资源管理技术山东鲁能人力资源发展中心有限公司342022-5-30n不变的人力资源管理艺术 企业管理=人力资源管理的诠释

19、 管理艺术的共通性 哈佛总经理学：总经理当有三分侠气气质艺术 惠普开放式仓库、灵活作息时间、充分培训尊重艺术 王君可释囚义气艺术 刘备摔孩子权谋艺术 福特招聘斯坦因曼斯求士艺术 晋商招聘掌柜评价艺术 微软的独立办公室、失误许可制激励艺术 荣宗敬的救火与南山虎正负激励艺术 西南航空公司的“员工第一位”自信艺术 商场标价失误诚信艺术 李自成礼送郝摇旗战略艺术 摩托罗拉的员工“服务俱乐部”团队艺术山东鲁能人力资源发展中心有限公司352022-5-30问题的根源问题的根源问题的表现问题的表现核心问题核心问题问题的后果问题的后果竞争优势的不足导致员竞争优势的不足导致员工对企业的前途缺乏信心工对企业的前途

20、缺乏信心缺乏明确而有效的人力资缺乏明确而有效的人力资源战略和规划源战略和规划缺乏有凝聚力的企业文化缺乏有凝聚力的企业文化缺乏对员工的职业生涯规缺乏对员工的职业生涯规划，员工看不到自己未来划，员工看不到自己未来内部人力资源开发的不足内部人力资源开发的不足薪酬待遇难以反映员工的薪酬待遇难以反映员工的能力、业绩与质量能力、业绩与质量管理的落后导致员工对管管理的落后导致员工对管理层缺乏信任理层缺乏信任人力资源的人力资源的流失流失不能有效的不能有效的吸引人才吸引人才人力资源的人力资源的积极性不够积极性不够人力资源的人力资源的职业化素养职业化素养欠缺欠缺人力资源人力资源瓶颈瓶颈制约企业争夺市场能力制约企业

21、争夺市场能力制约企业技术创新能力制约企业技术创新能力制约企业严格规范管理制约企业严格规范管理n人力资源管理 现实瓶颈 山东鲁能人力资源发展中心有限公司362022-5-30n人力资源管理 技术特征 1、组织扁平化 团队管理、项目管理、 矩阵结构 2、薪酬宽带化 3、通道多元化 4、工作学习化 5、服务外包化 6、基础管理e化 7、多学科交叉化 8、多元文化化 山东鲁能人力资源发展中心有限公司372022-5-30n矩阵式与项目管理制的典范 台积电台湾标竿企业中的标竿 1.6万人规模的企业,组织设计上，为了应对市场环境愈来愈复杂，而创造了“流体组织”。鼓励任何人员，要主动争取跨部门协助，“假如争

22、取不到别人帮你，会被认为不太够劲”。 “人力资源项目经理”制度，每个厂、或每个副总手下都有一位对口的项目经理，深入各事业部提供“专业服务”，把同事当顾客对待，全然的“顾客导向”。山东鲁能人力资源发展中心有限公司382022-5-30宽带薪酬n所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。员工在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更

23、高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。n中国网通日前引进了美国HAY公司的职位簇群法。过去，网通的每个职位就是一个职级，49级职位体系。现在是一个宽带，公司从上到下6级，把公司所有的职位都包含。不用过多地考虑你现在是什么样的一个职位，无论是公司专员，还是经理，只要有业绩，都能获得高薪。原来每个职位很显眼，而在现在的职位体系下，你着重要考虑的是你在公司所处的角色，职位概念逐渐淡化，更多地突出你的角色。角色实际上反映的是你对公司的贡献大小。n宽带薪酬的潜在假设是：一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对企业的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献

24、并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要。n曾湘泉教授指出：“从国际趋势发展来看，薪酬管理的趋势是宽带化设计。比如一个财务总监，过去是812万元之间，中间也就是4万元之差，当你12万招不到人又不能不招时，就必须采用“宽带”薪酬的方法，比如是820万元。”山东鲁能人力资源发展中心有限公司392022-5-30华为与联想的双通道职业发展模型n从1998年开始，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，在公司推行任职资格制度，希望逐步实现制度化的新老接替，制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分，其中，“五级双通道”的职业发展通道模型，使得华为所有员

25、工，不仅仅可以通过管理职位的晋升来发展，也可以选择与自己业务相关的营销、技术等专业通道发展，对于每条通道的不同级别，都设立了相应的资格标准。原则上，每隔二年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定是继续留任、晋升，还是降级使用。n联想为员工设立了双通道的职业发展路线：专业发展路线和行政管理路线，两条发展路线都是以胜任能力的提升为核心。每一职位序列都有一套完整的任职能力体系要求，该体系阐述了所有联想人必须达到的核心能力以及与各序列工作特点相一致的专业能力要求，每一种要求都附以相应的典型行为描述。这种阐述不仅为员工能力评估提供了明确清晰的标准，更为员工未来的发展指明方向。联想集团员工绩效管理是

26、各级经理的基本职责之一，人力资源部的职责是对经理的绩效管理工作提供政策和方法论的支持。绩效考核成绩用于工薪调整、培训、轮岗、提升、奖金等方面，特别是用于转岗和辞退。在连续几次绩效考核之后，得出三类员工：优秀的、满意的和不满意的。山东鲁能人力资源发展中心有限公司402022-5-30工作学习化引领学习人力资源管理的新职能n领导者的新角色，从传统的管理型领导转化为学习型领导。通用电器总裁韦尔奇认为领导应该是“同时作为教练、启蒙者以及问题解决者来为企业增加价值”。通用在克罗顿维尔建立了领导才能开发研究所，每年有5000 名领导人在这里定期研修，财富杂志称其为“美国企业的哈佛大学”。在通用，学习和工作

27、没有矛盾，不能分离，学习就是工作，工作就是学习。通用职员在学习比较中发现新西兰的家电生产商实行了缩短商品周期的“快速反应”方法，并迅速应用到了加拿大的家电业务中去。这也是通用自信、简捷、速度原则的体现。n摩托罗拉大学、领导学习与业绩优化部人力资源管理职能新解山东鲁能人力资源发展中心有限公司412022-5-30HRM外包不可逆转的趋势nGartner研究组声称：HR外包服务的今年的收益将达到460亿美元，比去年的390亿美元增长了18%。Gartner预测到2004年外包销售将突破540亿美元。n早期的企业人事管理工作仅限于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等比较琐细的具体工作，后来逐

28、渐涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、其他人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。2003年宝洁7亿美圆外包其人事管理业务给IBM。n人事外包的出现，促使企业人力资源部门的进一步简化，但仍然要保留必要的人员配备，他们将从事务性的人事管理工作中解放出来，专注于企业的人力资源战略管理。在1994年美国人力资源管理协会年度会议上，Galeparker主席认为：知识经济时代，人力资源部门将越来越多地参与企业的战略规划，传播人力管理技术，担当员工群体的沟通、宣传和倡议者角色，成为首席执行官的战略伙伴。企业人力资源经理要从过去的行政、总务、福利委员会角色转变为学习型组织、教育的推动者、高层主

29、管咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革倡导者。 n中国的HRM外包已经起步。山东鲁能人力资源发展中心有限公司422022-5-30n1e-HR之于HR部门HR管理体系的建立、HR管理活动的计划、管理过程的监控、管理结果的汇总与分析、以及结果应用统一完成等工作，对HR部门而言，除了负责eHR平台的系统管理之外，更多地是通过eHR平台来进行HR管理活动的计划、监控与分析，大量的数据维护经授权后将逐渐由一线经理与员工分担完成。n2e-HR之于高层对公司高层而言，e-HR首先是人力资源信息查询与决策支持的平台。决策者不通过HR部门的帮助，自助地获取企业人力资源的状态信息，其次，利用e-HR平台，

30、当某个HR管理活动的流程到达高层决策者桌面时，决策者还可以在网上直接进行处理。n3e-HR之于中层经理e-HR是其参与HR管理活动的工作平台，通过这个平台，中层经理们在授权范围内在线查看下属员工的人事信息，更新员工考勤信息，向HR部提交招聘、培训计划和申请，对员工的转正、培训、请假、休假、离职等流程进行在线审批，并能在线对员工进行绩效评估和管理，并对各级管理人员和员工进行在线民主评议。n4e-HR之于员工员工利用e-HR可查看企业规章制度、组织结构、内部招聘信息、个人薪资及薪资历史情况、个人福利累计情况、注册内部培训课程、提交请假/休假申请，更新个人数据，进行个人绩效和目标管理，与HR部门进行

31、在线沟通等等。山东鲁能人力资源发展中心有限公司432022-5-30n宗教、哲学、行为科学、社会科学、心理学、精神分析、数学、IT、法律、经济学、管理科学。 BSC、EVA山东鲁能人力资源发展中心有限公司442022-5-30n霍夫斯特德对IBM的50种职业、66种国籍的雇员所回答的11.6万份问卷（每份问卷大约有50个问题，涉及价值观、知觉和满足）进行分析的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面：个人主义与集体主义、权力差距、不确定性的规避、价值观念的男性度与女性度。此后，他接受了有的学者用中国人的价值观（儒家文化的价值观）进行跨文化研究后对其理论的质疑，从中归结出他的文化价值观的第五个方面：长期观-短期观。从霍氏的各文化维度指标值中，可得出东西方的文化差异是十分明显的，就是在同为东方文化圈的中国大陆、日本、香港、新加坡等也是较明显的。就如中日两国文化都是一种集体主义导向，但两种集体主义却有较大的不同，日本企业中的集体主义更是一种团队主义，具有团队精神。n文化差异是由各国的历史传统以及不同的社会发展进程所产生的，表现在社会文化的各个方面。此外，除了民族、地域文化差异之外，不可否认，还有投资合作伙伴公司“公司文化”的风格差异。可以说，公司内文化差距越大，产生文化冲突与困惑的可能性与强度就会越来越大。山东鲁能人力资源发展中心有限公司452022-5-30 谢谢！