MBA市场营销管理课件.ppt

1、运营战略公司战略经营单位战略营销战略财务战略其它职能战略企业基础管理：会计、统计、档案等 宏观环境和产业环境关键职能非关键职能顾客或客户需求质量 成本 交货期 柔性 服务 持续改善 环保 信息 价值=利益/成本= 功能利益+情感利益 金钱成本+时间成本+精力成本+体力成本供应商公 司营销者竞争者营销中介最终用户市场 环 境 现代营销系统中的关系网络现代营销系统中的关系网络资源市场制造商市场消费者市场政府市场中间商市场资源货币货币商品和服务服务服务税收税收服务资金税收商品服务资金税收商品资源货币货币商品和服务供给组合目标顾客促销组合营销组合战略营销组合战略营销组合的营销组合的4Ps营销调查营销计

2、划营销组织和执行营销控制市场计划产品计划价格计划分销计划广告计划销售促进计划公关计划推销计划内部结构设计外部结构设计人员招聘选拔考核年度计划利润计划战略计划顾客竞争者中间商供应商顾客（感觉质量） 员工（职能质量或主观质量） 企 业（技术质量或客观质量）外部营销交互营销内部营销把商品卖给顾客把工作卖给员工把服务和独特体验卖给顾客公司的整合营销技术质量职能质量感觉质量4P4C4R公司计划部门计划业务计划产品计划组织执行衡量结果诊断结果采取修正措施计划执行控制战略计划、执行和控制过程原料库存烹饪组装顾客订单传传 统统 方方 式式原料库存烹饪组装顾客订单麦当劳方式麦当劳方式成品库存医院内科 外科 泌尿

3、科 脑外科 眼科 五官科 口腔科流程化团队病 人工作流程计划表微电子芯片 彩色成像技术 重复成像技术 光学技术主导主导产品产品辅助辅助产品产品日本日本佳能佳能公司公司技术技术能力能力结构结构文化行为文化制度文化理念文化的构成文化的构成企业是干什么的顾客是谁对顾客的价值企业业务将是什么企业业务应是什么公司历史所有者和管理层当前的偏好市场环境资源独特能力使命使命施乐公司是做办公设备的。施乐的顾客是各种法人团体。施乐的价值：提高办公效率。施乐的业务将是与提高办公效率的需求相关的业务。施乐的业务应该是在市场机会和公司能力的结合点上产生市场成长率相对市场占有率高低低高高中低强中弱业务实力业务实力战略选择

4、：投资/成长选择/盈利、收获/放弃 市场吸引力市场吸引力通用电气公司模型业务优势市场吸引力高中低强中弱 战略选择矩阵战略选择矩阵多因素业务经营组合模型多因素业务经营组合模型计划销量现有销量战略计划缺口销售量时间（年）战 略 计 划 缺 口多样化成长一体化成长密集型成长老产品新产品老市场新市场安索夫产品/市场扩展方格5.放弃过时的业务。 成功概率成功概率高高 低低 发生概率发生概率高高 低低高高 低低 吸引力吸引力高高 低低 严重性严重性机会矩阵机会矩阵 威胁矩阵威胁矩阵业务任务外部环境分析内部环境分析目标制定战略制定计划形成执行反馈和控 制SWOT分 析业务战略计划过程业务战略计划过程同行业企

5、业产业新加入者替代品制造商供应商顾 客讨价还价讨价还价替代威胁进入威胁迈克迈克波特五力模型波特五力模型公司能力评价等级公司绩效优势/劣势分析检查表机会多机会少威胁小威胁大理想业务理想业务风险业务风险业务成熟业务成熟业务麻烦业务麻烦业务优势劣势机会威胁战略选择矩阵成本特色ABCD产品组合的宽度宽窄纵向一体化的程度低高战略群分析图光明蒙牛伊利新希望南京卫岗附件 6.计划制定： 制造计划、销售计划、人力资源计划、采购计划、新产品开发计划、财务计划、促销计划等。 7.执行（麦肯锡咨询公司7S管理架构） 1）硬件要素：战略、系统、结构。 2）软件要素：价值观、工作作风、人员素质、技能。 8.反馈和控制

6、年度计划、利润计划、战略计划。结构战略技能人员系统作风共同的价值观麦肯锡7S构架战略营销战术营销公司价值链公司基础设施（管理基础）人力资源管理技术开发采购运入物流生产操作运出物流营销销售服务利润基础活动支持活动附加价值价值链分工研发制造 销售 先进国家企业的微笑曲线落后国家企业的苦笑曲线投料加工组装顾客成品库存反馈节拍2分10分3分1分1分麦当劳汉堡包加工组装流程麦当劳汉堡包加工组装流程 杜邦杜邦（纤维）（纤维） 美利肯美利肯（布料）（布料） 李维斯李维斯（服装）（服装） 西尔斯西尔斯（零售商）（零售商）顾顾客客订货送货法国瑞典英国荷兰德国加拿大西班牙意大利丹麦瑞士美国奥地利比利时在德国装配的

7、福特汽车外部价值链普通交易增值交易合作交易匿名交易自动采购供应商同客户或渠道参与者的完全合作和整合关关 系系 坐坐 标标 轴轴猜想顾客预期顾客预期顾客不合格者客户客户合伙人停止购买或过去的顾客重复购买顾客重复购买顾客主动性客户主动性客户顾客发展过程顾客发展过程首次购买顾客首次购买顾客 2）区分顾客关系建设水平： 基本型反应型可靠型主动型合伙型不同层次的关系营销80/20/30规律规律0.200.500.300.400.400.20盈利顾客非盈利顾客利润顾客 盈利产品 非盈利产品甜度奶油度同质偏好集群偏好扩散偏好罗杰贝斯特以需要为基础的细分步骤房地产公司的市场细分同行业企业产业新加入者供应商顾客

8、替代品制造商进入威胁替代威胁讨价还价讨价还价迈克波特的五 力 分 析 所所 研研 究究 的的 企企 业业行业内现有竞争者互补品生产者顾 客供应商替代品生产者潜在进入者格鲁夫的六种竞争力量分析模型M1M2M3P1P2P3目标市场进入战略M1M2M3P1P2P3全面覆盖战略无差异覆盖战略差异化覆盖战略目标市场覆盖战略顾 客计算机种类大型机中型机微型机航空公司铁路公司汽运公司逐个细分市场进入计划逐个细分市场进入计划AABBCCCC竞争优势的规模取得竞争优势的途径大小少多强度专业化僵化裂化波士顿竞争优势矩阵产品定位和价值建议以价值为基础的价格产品特点和质量服务组合和质量市场提供物的组成部分市场提供物的

9、组成部分市场提供物的吸引力高低美的集团产品组合空调器窗机系列柜机系列壁挂系列电饭煲手控系列电控系列电风扇鸿运系列台式系列落地系列壁挂系列微波炉烧烤系列微波系列双用系列宽度长度质量高中低重量低中高超高DDDBXCBXBAXAB属性利益使用者价值个性文化品牌定位（核心价值）品牌价值延伸空间成本产量短期平均成本长期平均成本组合价值定价法组合价值定价法诊诊 断断 法法密封投标定价密封投标定价质量高中低价格高中低模仿创新产品定价策略制造商客 户制造商零售商客 户制造商批发商零售商客 户制造商代理商批发商零售商客 户零层 科特勒一层二层三层营销渠道长度概览表（罗森布鲁姆）分销计划设计参考框架产品流产品流

10、谈判流谈判流 所有权流所有权流 信息流信息流 促销流促销流 制造商 制造商 制造商 制造商 制造商运输公司 运输公司 广告代理商批发商 批发商 批发商 批发商 批发商 零售商 零售商 零售商 零售商 零售商 消费者 消费者 消费者 消费者 消费者 啤酒营销渠道的五种流啤酒营销渠道的五种流销售成本销售量超市零售直销XX1X2Shipley标准批发商库存加工配送库存检验标签零售商物流传统的分工型物流配送流通加工库存批发商加工配送库存物流中心流通加工店头库存零售商物流信息流店店铺铺支支援援型型物物流流生产库存加工配送库存加工配送库存共同配送共同保管加工库存生产商批发商物流企业零售商物流中心生产导向型

11、物流信源传者媒介受传者信宿注意兴趣欲望反馈噪音干扰编码讯息传播所传信息所受信息反应译码申农信息传输模式刺激/反应模式现代社会传播模式感性知觉差异测验感性知觉差异测验12 13AC14理性知觉差异：民主、人权、博爱、自由、爱情民主、人权、博爱、自由、爱情 海峡两岸的中国人都承认只有一个海峡两岸的中国人都承认只有一个中国，台湾是中国的一个部分。中国，台湾是中国的一个部分。 宾馆内的所有盥洗设备均使用宾馆内的所有盥洗设备均使用进口产品。进口产品。 货到付款。货到付款。真实形象真实形象自我期望形象自我期望形象形象差距形象差距反反 应应 层层 次次 模模 式式2.确定传播目标营销控制类型10128广告费

12、/销售额比率时 期控制上限期望水平控制下限控控 制制 图图 表表 模模 型型利润率 0.15资产周转率 3.2 净利润 净销售额资产报酬率 4.8财务杠杆率 2.6 净值 报酬 率12.5净利润 总资产 总资产资产净值管理层的第一目的营销投资回报率ROMI营销投资的边际贡献 营销费用ME=总收益总变动成本管理层的第二目的简化的损益表向各渠道分配职能性费用的依据各渠道的损益表需求预测销售预测销售计划销售目标销售目标分解产品别地域别部门别销售员别顾客别时间别销售目标体系需求分析销售预测销售策略目标确定销售增长率本年度销售实绩上年度销售实绩100计算年度销售收入目标值本年度销售实绩销售增长率市场占有

13、率本公司销售收入业界总销售收入100计算年度销售收入下年度业界总销售收入市场占有率预测值市场增长率 本年度市场销售总额前一年度市场销售总额100下年度销售收入目标值本年度销售额市场增长率损益平衡点的销售收入固定成本1变动成本率变动成本率 （变动成本/销售收入）100 固定成本销售收入变动成本率销售收入（利润为0）损益平衡点的销售收入150万元130214.28万元销售收入目标值销售费用预期纯利润1销货毛利率变动成本率目标管理（MBO）:提高生产力的9个步骤（美）道格代顿 微软营销主管预测目标确定独立变量和非独立变量建立预测程序选择预测分析方法整体预测程序收集和分析数据对 数 据提出假设进行预测

14、并对预测结果进行总结评价预测结果一般环境预测 行业销售预测 公司销售能力 公司销售预测 产品线 个别产品 顾客地区大区区域美国世界 使用分解法进行销售预测的步骤分解汇总 调查法 专家意见法使用者期望法销售机构分解法订单制造法 数学法 市场检验法回归法无偏模型法趋势分析法移动平均法指数平滑法常见的两类预测方法预测方法指南1984 85 86 87 88 89 906005004003002001000已知销售额预测销售额趋势预测法趋势线你是否已经建立了有效的预测程序市场决策支持体系多元预测方法你是否考虑过增加精确度和选择预测方法的基本原理你应该采取哪一种或哪些方法是否需要寻求外部专业机构的帮助计

15、算机和软件是否有帮助预测改善销售精确性需要回答的问题确定预测目标内部因素企业绩效外部因素初步预测选择预测方法和程序调整预测公司目标可行不可行执行评估比较反 馈选择配额的形式决定设置配额的基准根据基准设置标准调整配额以适应每个销售人员销售配额类型销售管理销售人员区域管理客户管理访问管理自我管理区域范围市场潜力市场规模客户基础潜在客户可能客户市场份额增长率交易关系客户关系客户档案客户潜力客户覆盖销售记录订单规模客户渗透客户报告客户满意访问准备推销技巧销售训练沟通购买者反应访问效果处理异议个人形象个人风格沟通技能个人能力态度推销能力第一步：制定工作目标第二步：设定年度目标1、常规目标2、解决的问题3

16、、创新销售管理销售人员区域管理客户管理访问管理自我管理设定年度目标制定销售预算基本工资、佣金、特别奖励、办公费、交通费、招待费差旅费、培训费、产品样品费、销售辅助工具费用、其它费用（社会安全保障、医疗保险费等）销售经理A地区经 理B地区经 理C地区经 理区域结构型组织区域结构型组织优点：1.地区经理权力相对集中，决策速度快；2.地域集中，费用低；3.人员集中，容易管理；4.区域内有利于迎接销售竞争者的挑战。缺点：销售人员从事所有的销售活动，技术上不够专业，技术含量高的产品不适宜采用这种模式。职能结构型组织销售经理直接销售部经理零售商管理经理电话销售经理地区销售经理区域经理销售队伍区域经理销售人员区域经理销售人员职能结构也可以按照销售活动的功能类型划分营销副总经理销售经理产品经理A产品经理B产品经理C品牌经理品牌经理产品结构型组织销售经理顾客经理区域经理销售人员适用条件：1.销售对象不同，销售技巧不同。2.产品关联性强。3.本企业的产品在市场上处于有利地位。顾客结构型组织顾客结构型组织顾客经理顾客经理职能型组织