06-跨文化人力资源管理讲解课件.ppt

1、第六章第六章 跨文化人力资源管理跨文化人力资源管理n第一节第一节 跨文化人员配备跨文化人员配备n第二节第二节 跨文化员工培训跨文化员工培训n第三节第三节 跨文化绩效评估跨文化绩效评估n第四节第四节 跨文化薪酬管理跨文化薪酬管理n第五节第五节 跨文化劳资关系跨文化劳资关系第一节第一节 跨文化人员配备跨文化人员配备n一、跨国公司员工的来源一、跨国公司员工的来源n二、跨文化人力资源甄选方法二、跨文化人力资源甄选方法 n三、跨文化人力资源配置的四种方法三、跨文化人力资源配置的四种方法n四、影响跨文化人员配置方法的因素四、影响跨文化人员配置方法的因素一、跨国公司员工的来源一、跨国公司员工的来源1.母国员

2、工总部员工外派（高层管理者）母国员工总部员工外派（高层管理者）2.东道国员工东道国员工 聘用或提升当地员工聘用或提升当地员工 （中层或低层）（中层或低层）3.其他国员工其他国员工 任何国家任何国家 （中层管理者）（中层管理者）二、跨文化人力资源甄选方法二、跨文化人力资源甄选方法 1.甄选母国和其他国外派员工甄选母国和其他国外派员工2.甄选东道国员工甄选东道国员工1 1甄选母国和其他国外派员工甄选母国和其他国外派员工（1）甄选标准）甄选标准（2）甄选方式）甄选方式（1 1）甄选标准）甄选标准n职业职业/ /技术能力技术能力n交际关系能力交际关系能力n国际动力国际动力/ /态度态度n家庭配合程度家

3、庭配合程度 n语言技能语言技能 n表表7 71 1 外派成功因素和选拔方法外派成功因素和选拔方法 (P254)(P254)外派人员配偶的角色外派人员配偶的角色2008年全球员工调配趋势调查年全球员工调配趋势调查显示：显示：n 83%的已婚外派人员会选择配偶随行。但是，在外派前的已婚外派人员会选择配偶随行。但是，在外派前有有54%的配偶有自己的工作；而外派后，这一比例仅为的配偶有自己的工作；而外派后，这一比例仅为12%。只有。只有5%的跨国公司为配偶提供了支持和适应性培的跨国公司为配偶提供了支持和适应性培训。训。n有有61%的受访者认为家庭因素是其提前结束任务的首要或的受访者认为家庭因素是其提前

4、结束任务的首要或重要的因素。重要的因素。n另外调查显示，员工的平均流动率为另外调查显示，员工的平均流动率为13%，外派员工为，外派员工为25%；而结束任务一年后，外派员工的流动率提高到了；而结束任务一年后，外派员工的流动率提高到了27%。表表 选拔外派人员：选拔外派人员：根据任职特点排列的成功因素的优先程度根据任职特点排列的成功因素的优先程度外派人员的外派人员的成功因素成功因素任职特点任职特点更长的持续期更长的持续期更大的文化差异更大的文化差异与当地人更多与当地人更多的沟通要求的沟通要求更高的工作更高的工作复杂性和更复杂性和更大的责任大的责任专业专业/技术职能技术职能高高无无中中高高交际能力交

5、际能力中中高高高高中中出国动机出国动机高高高高高高高高家庭状况家庭状况高高高高无无中中语言技能语言技能中中高高高高无无（2 2）甄选方式）甄选方式n面谈面谈n标准化的智力测验或技术知识测验标准化的智力测验或技术知识测验n评价中心评价中心n个人资料个人资料n工作样本工作样本n推荐信推荐信 n表表7 71 1 外派成功因素和选拔方法外派成功因素和选拔方法 (P254)(P254)2022-5-3010案例分析案例分析: : 派谁去沙特，小李还是小王派谁去沙特，小李还是小王n中国某信息工程公司拥有出色的技术和服务，近年来在中国某信息工程公司拥有出色的技术和服务，近年来在国际市场尤其是亚洲地区的业务量

6、迅速增长，并在客户国际市场尤其是亚洲地区的业务量迅速增长，并在客户当中逐步培育起良好的市场声誉。最近该公司正在与沙当中逐步培育起良好的市场声誉。最近该公司正在与沙特阿拉伯客商洽谈一笔价值近特阿拉伯客商洽谈一笔价值近5000万人民币的信息系统万人民币的信息系统建设工程。公司决策层认为经过有成效的谈判一定能赢建设工程。公司决策层认为经过有成效的谈判一定能赢得这项跨国业务。所以，派谁代表公司去沙特谈判非常得这项跨国业务。所以，派谁代表公司去沙特谈判非常重要。关于首席谈判代表重要。关于首席谈判代表,公司现在有两个的候选人公司现在有两个的候选人:n小李（女性）和小王（男性）。小李（女性）和小王（男性）。

7、2022-5-3011 小李拥有工商管理硕士学位，在公司营销部门小李拥有工商管理硕士学位，在公司营销部门工作近十年并且在两年前升任部门经理。她有着工作近十年并且在两年前升任部门经理。她有着丰富的国际商务经验，工作积极、认真、负责，丰富的国际商务经验，工作积极、认真、负责，海外客户的信任度越来越高，她到世界上任何国海外客户的信任度越来越高，她到世界上任何国家都可以充当首席谈判代表。当她听说可能被派家都可以充当首席谈判代表。当她听说可能被派往沙特谈判时，主动请求派她前往。往沙特谈判时，主动请求派她前往。如果她没有如果她没有被选中，她会认为公司对她缺乏足够信心。被选中，她会认为公司对她缺乏足够信心。

8、2022-5-3012 小王是计算机专业硕士，在公司也已工作多年。小王是计算机专业硕士，在公司也已工作多年。他早先主要做软件开发设计工作，后给公司总裁他早先主要做软件开发设计工作，后给公司总裁做助理，主要负责客户服务协调工作。一年前，做助理，主要负责客户服务协调工作。一年前，他曾随公司老总到巴基斯坦参加了一项重要的商他曾随公司老总到巴基斯坦参加了一项重要的商务谈判，并在谈判中发挥了重要作用。小王也乐务谈判，并在谈判中发挥了重要作用。小王也乐于被派往沙特，但如果没有被选中，也不会有任于被派往沙特，但如果没有被选中，也不会有任何怨言。何怨言。2022-5-3013 关于派谁代表公司前去沙特，公司领

9、导层形成关于派谁代表公司前去沙特，公司领导层形成两派意见。一派认为，应派小李去，虽然她是女性，两派意见。一派认为，应派小李去，虽然她是女性，而且女性在沙特地位低下，有可能不被沙特人接受，而且女性在沙特地位低下，有可能不被沙特人接受，但是她有着丰富的国际商务经验和处理复杂问题的但是她有着丰富的国际商务经验和处理复杂问题的能力，所以让她去一定可以带回一份满意的合同。能力，所以让她去一定可以带回一份满意的合同。另一派认为应派小王去，虽然他国际商务经验不如另一派认为应派小王去，虽然他国际商务经验不如小李，但近年来在与客户交往中也积累了一定的知小李，但近年来在与客户交往中也积累了一定的知识和技能，而且他

10、对公司产品有更全面、深入的了识和技能，而且他对公司产品有更全面、深入的了解，假以时日一定能成为一名有实力的专业谈判代解，假以时日一定能成为一名有实力的专业谈判代表，并赢得沙特同行的信任。表，并赢得沙特同行的信任。 讨论题讨论题1.两派意见的根据是什么？两派意见的根据是什么？2.你支持哪一派观点，你的理由是什么？你支持哪一派观点，你的理由是什么？3.你认为国际商务谈判代表应具备哪些素质？你认为国际商务谈判代表应具备哪些素质？课堂练习课堂练习n列一个表单说明你接受外派的原因；再列一个列一个表单说明你接受外派的原因；再列一个表单说明你拒绝外派的原因。这些原因与公司表单说明你拒绝外派的原因。这些原因与

11、公司的位置有关系吗？与你的同学的结果进行比较，的位置有关系吗？与你的同学的结果进行比较，并对你们列举的原因进行讨论。并对你们列举的原因进行讨论。多文化评价中心法多文化评价中心法（International Assessment Center, IAC）n通过跨文化角色扮演、案例研究、小组讨论和国际模拟谈通过跨文化角色扮演、案例研究、小组讨论和国际模拟谈判，测量候选人对不确定性的容忍程度、对他国文化的授判，测量候选人对不确定性的容忍程度、对他国文化的授受力、交际能力、沟通技能等，以此来评估候选人的多文受力、交际能力、沟通技能等，以此来评估候选人的多文化胜任能力。化胜任能力。n视频案例：中央电视台

12、中央电视台绝对挑战绝对挑战栏目栏目重庆力帆保加利亚公司总经理招聘（视频）（视频）2 2甄选东道国员工甄选东道国员工（1 1）符合当地的劳动立法和社会传统）符合当地的劳动立法和社会传统（2 2）注意东道国的种族、民族及宗教）注意东道国的种族、民族及宗教三、跨文化人力资源配置的四种方法三、跨文化人力资源配置的四种方法1.民族中心法民族中心法 (Ethnocentric) 2.多中心法多中心法 (Polycentric)3.地区中心法地区中心法 (Region-centric)4.全球中心法全球中心法 (Geocentric)1 1民族中心法民族中心法 (Ethnocentric) n民族中心法指跨

13、国公司从本国权益出发，民族中心法指跨国公司从本国权益出发，所有的关键岗位所有的关键岗位都由母国员工担任。都由母国员工担任。n这种策略对处于这种策略对处于国际化早期阶段国际化早期阶段的企业来说很普遍。的企业来说很普遍。 n美资公司外派失败率的调查显示：美资公司外派失败率的调查显示： 7%的公司：失败率为的公司：失败率为2040%； 69%的公司：失败率为的公司：失败率为10%20； 24%的公司：失败率为的公司：失败率为10%以下以下。外派失败率的调查研究结果：外派失败率的调查研究结果：n在美国派往国外子公司的雇员中，有在美国派往国外子公司的雇员中，有16%40%的员工提的员工提前离职，提前回国

14、的概率高达前离职，提前回国的概率高达70%。在那些平均年薪在。在那些平均年薪在25万美元以上的在位美国外派人员中，约有万美元以上的在位美国外派人员中，约有30%50%被公被公司认为无效或者勉强有效。司认为无效或者勉强有效。n美国和加拿大驻外人员的平均失败率在美国和加拿大驻外人员的平均失败率在25%40%之间，之间，特别是派往发展中国家的外派经理，失败率高达特别是派往发展中国家的外派经理，失败率高达70%。n欧洲公司则有低得多的失败率，从瑞典公司的欧洲公司则有低得多的失败率，从瑞典公司的3%到法国到法国公司的公司的14%，平均大约，平均大约10%的欧洲经理人提前结束任务或的欧洲经理人提前结束任务

15、或被召回。被召回。n日本外派的经理人失败率大约只有日本外派的经理人失败率大约只有5%。2 2多中心法多中心法 (Polycentric)：海外人才的本土化海外人才的本土化n多中心法指跨国公司聘用东道国员工担任子公司的关键管多中心法指跨国公司聘用东道国员工担任子公司的关键管理岗位，母国总部要职仍由母国员工担任。理岗位，母国总部要职仍由母国员工担任。n这样海外子公司基本独立于母公司，采取适合当地情况的这样海外子公司基本独立于母公司，采取适合当地情况的各种销售、财务、人力资源等政策。各种销售、财务、人力资源等政策。 表72 联合利华（中国）公司高管人员结构图管理岗位中国区总裁财务总监人力资源总监销售

16、总监供应链总监市场总监2003年前英国英国中国大陆德国英国中国香港2006年中国香港英国中国大陆中国大陆中国大陆 中国香港案例：海尔国际化经营中的人才本土化n海尔作为中国企业国际化的先行者，通过人才本海尔作为中国企业国际化的先行者，通过人才本土化策略，实现了土化策略，实现了设计、生产和销售设计、生产和销售的本土化，的本土化，成为一个广泛认可的国际品牌，其成功经验值得成为一个广泛认可的国际品牌，其成功经验值得后来者学习和借鉴。后来者学习和借鉴。管理就是借力 n针对美国市场，海尔在洛杉矶建立了针对美国市场，海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心海尔设计中心”，在南卡罗莱纳建立了在南卡罗莱纳建立了“海尔生

17、产中心海尔生产中心”，在纽约建立了在纽约建立了“海尔美国贸易公司海尔美国贸易公司”，这些机构的雇员主要是当地人，这些机构的雇员主要是当地人，形成本土化的美国海尔，取得了不俗的成果。形成本土化的美国海尔，取得了不俗的成果。 1) 设计 n米罗是加盟海尔的一名法国设计师，他在巴黎有一家独立米罗是加盟海尔的一名法国设计师，他在巴黎有一家独立的设计公司。的设计公司。20多年家电产品设计的从业经历，使米罗非多年家电产品设计的从业经历，使米罗非常清楚本地顾客的需求，能够设计适合欧洲消费者口味的常清楚本地顾客的需求，能够设计适合欧洲消费者口味的产品，帮助海尔开拓欧洲市场。产品，帮助海尔开拓欧洲市场。n于是，

18、原来在海尔看来捉摸不定的海外市场，经由象米罗于是，原来在海尔看来捉摸不定的海外市场，经由象米罗这样熟悉本土的人才进行设计，款款样式各异的海尔产品这样熟悉本土的人才进行设计，款款样式各异的海尔产品便逐一亮相了。这一切恐怕是中国设计师难以做到的。便逐一亮相了。这一切恐怕是中国设计师难以做到的。 2) 生产 n海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但除了中海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但除了中国青岛总部派去的主管和财务人员外，其余员工几乎都是国青岛总部派去的主管和财务人员外，其余员工几乎都是美国人。美国人。n海尔分布在全球的十几家工厂共有上千名这样的国外海尔分布在全球的十几家工厂共有

19、上千名这样的国外“海海尔人尔人”。由于在当地影响越来越大，这些企业甚至吸引了。由于在当地影响越来越大，这些企业甚至吸引了竞争对手的一些非常好的管理人才。竞争对手的一些非常好的管理人才。 3) 销售 n亚默瑞曾经担任过飞利浦和梅洛尼的销售负责人，具有亚默瑞曾经担任过飞利浦和梅洛尼的销售负责人，具有40年销售家电的经验。后来，亚默瑞成为海尔全球经销商之年销售家电的经验。后来，亚默瑞成为海尔全球经销商之一，一，2001年海尔欧洲贸易公司成立后，他又担任总裁。年海尔欧洲贸易公司成立后，他又担任总裁。n在谈到开拓市场的经历时他说，开始确实不太容易让人相在谈到开拓市场的经历时他说，开始确实不太容易让人相信

20、中国产品的质量和信誉。由于自己已经在欧洲市场上做信中国产品的质量和信誉。由于自己已经在欧洲市场上做了很多年，所以进口商、分销商和零售商们都很相信他，了很多年，所以进口商、分销商和零售商们都很相信他，并进而接受他提供的海尔产品。并进而接受他提供的海尔产品。 案例案例7 71 1 摩托罗拉公司在中国的人才本土化摩托罗拉公司在中国的人才本土化（P258P258）n“最佳员工来自本地最佳员工来自本地”n中层管理人员基本雇佣本地员工，且保证高层人员中只有中层管理人员基本雇佣本地员工，且保证高层人员中只有10%是外国人是外国人n“新员工培训新员工培训”，每年培训费用相当于员工薪金总额的，每年培训费用相当于

21、员工薪金总额的3%3地区中心法地区中心法 (Region-centric)n该方法是多中心法基础上的功能合理化组合。跨国公司把该方法是多中心法基础上的功能合理化组合。跨国公司把它的经营按地理区域划分，使员工在区域内流动。它的经营按地理区域划分，使员工在区域内流动。n区域内各国子公司实施的政策是一致的，但区域间及各区区域内各国子公司实施的政策是一致的，但区域间及各区域同总部间联系非常有限。域同总部间联系非常有限。 表74 达能收购后的乐百氏公司高管人员结构图管理岗位中国区总裁销售总监财务总监供应链管理市场部总监人力资源总监采购总监研发总监国别或地区印度中国台湾中国香港中国大陆新加坡中国台湾 马来

22、西亚新加坡4.4.全球中心法全球中心法 (Geocentric) n即在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其即在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别，唯才是用。国别，唯才是用。n全球中心法从理论上分析是最有效的，也是一种比较理想全球中心法从理论上分析是最有效的，也是一种比较理想化的人员配置方式。化的人员配置方式。表75 可口可乐（中国）公司高管人员结构图（2006年）管理岗位中国区总裁北区总裁南区总裁市场总监人力资源总监财务总监信息总监供应链总监生产总监法律原材料采购国别或地区英国新加坡英国澳大利亚中国香港菲律宾中国大陆英国中国香港新加坡中国大陆四、影响跨文化人员配置方

23、法的因素四、影响跨文化人员配置方法的因素1.东道国的政策和法规东道国的政策和法规2.东道国的管理、教育和技术水平东道国的管理、教育和技术水平3.技术以及产品的地域属性技术以及产品的地域属性4.组织的生命周期组织的生命周期 5.文化上的区别文化上的区别 第二节第二节 跨文化员工培训跨文化员工培训一、母国和其他国员工的培训与开发一、母国和其他国员工的培训与开发二、东道国员工的培训与开发二、东道国员工的培训与开发三、开发国际员工队伍和跨国团队三、开发国际员工队伍和跨国团队n所有在星巴克工作的核心员工，无论来自哪个国所有在星巴克工作的核心员工，无论来自哪个国家，在商店开张之前，都要集体到西雅图（星巴家

24、，在商店开张之前，都要集体到西雅图（星巴克总部）接受克总部）接受3个月的培训。个月的培训。n学习研磨咖啡的技巧当然用不着学习研磨咖啡的技巧当然用不着3个月，培训的个月，培训的大部分时间主要用于磨合员工，让员工接受并实大部分时间主要用于磨合员工，让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。践平等快乐的团队工作文化。一、外派员工的培训与开发一、外派员工的培训与开发1.1.培训内容培训内容2.2.培训途径培训途径3.3.培训方式培训方式4.4.培训强度培训强度1. 跨文化培训的主要内容跨文化培训的主要内容n生活环境：生活环境：n文化导向：新城市的文化管理和价值体系；文化导向：新城市的文化管理和价值体系；

25、n文化吸收训练：不同文化遭遇的简短案例；文化吸收训练：不同文化遭遇的简短案例；n语言训练：当地语言课程培训；语言训练：当地语言课程培训；n敏感度训练：认识自己和他人，展开弹性态度训练；敏感度训练：认识自己和他人，展开弹性态度训练；n实地体验：判断外派人员是否能够接受与不同文化背景的实地体验：判断外派人员是否能够接受与不同文化背景的人一起工作、生活情况与压力人一起工作、生活情况与压力 表表 不同类型培训对不同培训者的使用频率不同类型培训对不同培训者的使用频率培训类型首席执行官首席执行官功能性领导功能性领导问题解决者问题解决者技工技工生活环境生活环境52%54%44%31%文化导向文化导向42%4

26、1%31%24%文化吸收训练文化吸收训练10%10%7%9%语言培训语言培训60%59%36%24%敏感性培训敏感性培训3%1%1%0% 实地经验实地经验6%6%4%1%资源来源：资源来源：RosalieL.Tung,Selection and TrainingofPersonnel for OverseasAssignments跨文化培训的时机跨文化培训的时机生存所需信息其他所需信息生存所需信息子女就学就医，租屋薪酬待遇其他所需信息适应新环境结交新朋友融入当地社会如何做好工作高抵达新国家抵达3个月后临行前3个月低2. 跨文化培训方式跨文化培训方式1. 事实法（讲座、区域学习）事实法（讲座、区

27、域学习）2. 分析法分析法 （1）文化同化、案例研究、文化比较培训）文化同化、案例研究、文化比较培训（2）敏感性培训）敏感性培训3. 体验法体验法（1）体验式培训、实地观摩、文化模拟、角色扮演、实地）体验式培训、实地观摩、文化模拟、角色扮演、实地体验、互动式学习；体验、互动式学习；（2）行为修正）行为修正n表表7 76 6 跨文化培训方式总结跨文化培训方式总结 （P265-266P265-266）跨文化情景的培训模式跨文化情景的培训模式n1) 信息授予训练模式（强度低，信息授予训练模式（强度低，周）周）n2) 情感式训练模式（中等强度，情感式训练模式（中等强度，周周）n3) 沉浸式训练模式（高

28、强度，沉浸式训练模式（高强度，个月个月）1) 信息授予训练模式信息授予训练模式 (Information given approach）n国外的人文地理、政治经济、历史文化、风土人情、文化习国外的人文地理、政治经济、历史文化、风土人情、文化习俗等。俗等。n专家提供信息或陈述事实的训练方式。专家提供信息或陈述事实的训练方式。n受训者亦可通过远程教学、网络教学或参加讲习班及大学课受训者亦可通过远程教学、网络教学或参加讲习班及大学课程等方式来获得信息。程等方式来获得信息。n一般为一周。一般为一周。n培训方式培训方式:-当地信息简报（当地信息简报（Area briefing）-文化简报（文化简报（Cu

29、lture briefing）-影片书籍网络（影片书籍网络（films/books/internet）-基本语言训练（基本语言训练（”survival level” language training）2）情感式训练模式）情感式训练模式（affective approach）n文化同化训练（文化同化训练（cultural assimilator training）：教授不）：教授不同的文化价值观；同的文化价值观；n角色扮演（角色扮演（role playing）n归因训练（归因训练（attribution training）n文化认知训练（文化认知训练（cultural awareness tr

30、aining）n认知行为修正（认知行为修正（cognitive-behavior modification）n互动训练、中级语言训练互动训练、中级语言训练3） 沉浸式训练模式沉浸式训练模式（immersion approach）n敏感度训练：把不同文化背景的人或在不同文化地区工作敏感度训练：把不同文化背景的人或在不同文化地区工作的人员结合在一起进行多种文化训练；的人员结合在一起进行多种文化训练；n经验学习；经验学习；n密集语言学习；密集语言学习；n海外硕士课程；海外硕士课程；n现场经验：让外派人员在国内小型文化环境中居住一段时现场经验：让外派人员在国内小型文化环境中居住一段时间，适应不同民族文

31、化间，适应不同民族文化4. 跨文化培训的强度与目标跨文化培训的强度与目标1） 低强度目标低强度目标：提供有关东道国商业和国家文化背景，以：提供有关东道国商业和国家文化背景，以及有关公司经营的基本信息；及有关公司经营的基本信息；）中等强度目标中等强度目标：培养东道国文化的一般知识和具体知识，：培养东道国文化的一般知识和具体知识，减少民族中心主义；减少民族中心主义；）高强度目标高强度目标：与东道国国家文化、商业文化和社会制度：与东道国国家文化、商业文化和社会制度融洽相处。融洽相处。表表 7 72 2 确立跨文化培训强度的区域：方法和目标确立跨文化培训强度的区域：方法和目标 （P267P267）图图

32、 培训的强度与海外任职的特点培训的强度与海外任职的特点任职特征任职特征长期任命长期任命相异文化相异文化工作责任大工作责任大需要与当地人深入交流需要与当地人深入交流任职特征任职特征短期任命短期任命相似文化相似文化工作责任不大工作责任不大与当地人交流需要不大与当地人交流需要不大低培训强度低培训强度40402020小时小时中等培训强度中等培训强度20206060小时小时高培训强度高培训强度160160小时以上小时以上二、东道国员工的培训与开发二、东道国员工的培训与开发1东道国管理人员的培训与开发东道国管理人员的培训与开发（1）培训内容）培训内容（2）培训方式）培训方式2东道国基层员工的培训东道国基层

33、员工的培训三、开发国际员工队伍和跨国团队三、开发国际员工队伍和跨国团队n国外任职国外任职一直被看成是外派人员管理技能开发的重要方法，一直被看成是外派人员管理技能开发的重要方法，而建立真正的全球企业，需要有一支由母国员工和其他国员而建立真正的全球企业，需要有一支由母国员工和其他国员工组成的遍布世界各地的国际员工队伍。工组成的遍布世界各地的国际员工队伍。 n为了开发国际员工队伍，跨国公司需要向各种不同层次的经为了开发国际员工队伍，跨国公司需要向各种不同层次的经理提供国际经验，而不是只提供给一小部分母国的骨干。理提供国际经验，而不是只提供给一小部分母国的骨干。 n国际工作轮换国际工作轮换是开发跨国团

34、队和跨国管理人员的好办法。是开发跨国团队和跨国管理人员的好办法。n案例案例7 72 2 英特尔的跨文化培训英特尔的跨文化培训 (P272)(P272)课堂案例讨论1：迪斯尼公司的培训项目n1）迪斯尼培训项目的主要目的是什么？n2）它有哪些特点？n3）该培训项目的有效程度如何？课堂案例讨论2：日本公司的管理培训项目n1）日本公司培训目的是什么？n2）该培训项目有哪些特点？n3）该培训项目的有效程度如何？第三节第三节 跨文化绩效评估跨文化绩效评估n一、跨文化绩效评估标准一、跨文化绩效评估标准n二、海外子公司绩效的影响因素二、海外子公司绩效的影响因素n三、外派人员的绩效评估三、外派人员的绩效评估n四

35、、东道国员工的绩效评估四、东道国员工的绩效评估一、跨文化绩效评估标准一、跨文化绩效评估标准（1 1）母国标准）母国标准（2 2）东道国标准）东道国标准（3 3）区域标准）区域标准（4 4）全球性标准）全球性标准二、海外子公司绩效的影响因素二、海外子公司绩效的影响因素1.母国总部的整体利益母国总部的整体利益2.不可靠的数据不可靠的数据3.复杂多变的环境复杂多变的环境4.由时间和地理造成的分隔由时间和地理造成的分隔5.当地文化差异当地文化差异三、外派人员的绩效评估三、外派人员的绩效评估1.1.外派人员绩效考核标准的指标体系外派人员绩效考核标准的指标体系2.2.实施绩效评估的主体实施绩效评估的主体1

36、外派人员绩效考核标准指标体系外派人员绩效考核标准指标体系n硬指标（客观、定量标准）：硬指标（客观、定量标准）：目标达成率、产品市场占有目标达成率、产品市场占有率、营销额、服务质量和及时性等；率、营销额、服务质量和及时性等；n软指标（工作行为和态度）：软指标（工作行为和态度）：领导技能、管理技能、人际领导技能、管理技能、人际沟通技能、语言技能、谈判技能、工作主动性、积极性、沟通技能、语言技能、谈判技能、工作主动性、积极性、团队合作性、工作灵活变革意识和能力等方面。团队合作性、工作灵活变革意识和能力等方面。n表表 外派人员绩效考评指标体系示例外派人员绩效考评指标体系示例表表 外派人员绩效考评指标体

37、系示例外派人员绩效考评指标体系示例考评领域考评领域考评指标示例考评指标示例不同层次经营管理不同层次经营管理目标目标母公司下达的目标、海外子公司目标、部门工作目标母公司下达的目标、海外子公司目标、部门工作目标等目标完成情况等目标完成情况外派者工作业绩外派者工作业绩外派者个人工作岗位工作结果（如产品市场占有率、外派者个人工作岗位工作结果（如产品市场占有率、营销额、服务质量和及时性等）营销额、服务质量和及时性等）外派者技能外派者技能领导技能、管理技能、人际沟通技能、语言技能、谈领导技能、管理技能、人际沟通技能、语言技能、谈判技能判技能外派者工作行为外派者工作行为外派者个人工作主动性、积极性、团队合作

38、性、工作外派者个人工作主动性、积极性、团队合作性、工作灵活变革意识和能力灵活变革意识和能力绩效评估的注意事项绩效评估的注意事项（1 1）区别子公司业绩考核和外派人员业绩考核的标准）区别子公司业绩考核和外派人员业绩考核的标准（2 2）外派人员的考核不能只注重有形的数字指标）外派人员的考核不能只注重有形的数字指标（3 3）考虑汇率对外派人员业绩的影响）考虑汇率对外派人员业绩的影响（4 4）总部战略目标对外派人员业绩的影响）总部战略目标对外派人员业绩的影响表表7-7 7-7 海外雇员业绩考核的评估渠道、标准和时期海外雇员业绩考核的评估渠道、标准和时期(P278)(P278)评估渠道评估渠道标准标准时

39、期时期自我评价自我评价实现目标实现目标6 6个月和在主要项目结束时个月和在主要项目结束时管理技能管理技能项目成功项目成功下属下属领导技能领导技能主要项目完成之后主要项目完成之后沟通技能沟通技能下属发展下属发展外派管理者和东道国管理者外派管理者和东道国管理者的观察的观察团队建设团队建设6 6个月个月人际交往技能人际交往技能跨文化沟通技能跨文化沟通技能现场监管现场监管管理技能管理技能 在重大项目结束时在重大项目结束时领导技能领导技能达到目标达到目标顾客和主顾顾客和主顾服务质量和及时性服务质量和及时性每年每年谈判技能谈判技能跨文化沟通技能跨文化沟通技能影响外派人员绩效高低的因素影响外派人员绩效高低的

40、因素n（1）文化差异）文化差异n（2）总部的支持与承诺）总部的支持与承诺n（3）东道国外部环境）东道国外部环境n（4）外派人员文化适应）外派人员文化适应n（5）外派人员的性格）外派人员的性格四、东道国员工的绩效评估四、东道国员工的绩效评估n不同文化对员工绩效考核的衡量对象和考核方法都有重不同文化对员工绩效考核的衡量对象和考核方法都有重要的影响。跨国公司对东道国员工进行绩效考核时，必要的影响。跨国公司对东道国员工进行绩效考核时，必须考虑与东道国文化的适应性。须考虑与东道国文化的适应性。 如：如：1.任务与目标是否被设定清晰任务与目标是否被设定清晰2.权力距离大小权力距离大小3.目标是否具有挑战性

41、与不确定性规避目标是否具有挑战性与不确定性规避4.工作态度与事业生活导向工作态度与事业生活导向5.考核评价与人际关系等是否重要考核评价与人际关系等是否重要6.个体主义与集体主义等。个体主义与集体主义等。第四节第四节 跨文化薪酬管理跨文化薪酬管理一、跨文化薪酬管理的目的与特点一、跨文化薪酬管理的目的与特点二、跨文化薪酬管理的操作二、跨文化薪酬管理的操作三、母国和其他国员工的薪酬制定三、母国和其他国员工的薪酬制定四、东道国员工的薪酬制定四、东道国员工的薪酬制定一、跨文化薪酬管理的目的与特点一、跨文化薪酬管理的目的与特点n1 1跨文化薪酬管理的目的跨文化薪酬管理的目的n2 2跨文化人力资源薪酬管理的

42、发展趋势跨文化人力资源薪酬管理的发展趋势n3. 3. 跨文化薪酬管理的复杂性跨文化薪酬管理的复杂性1 1跨文化薪酬管理的目标跨文化薪酬管理的目标n公司目标：公司目标：n（1）最大限度地吸引、保留并激励全球各地的优秀人才，以）最大限度地吸引、保留并激励全球各地的优秀人才，以保持核心竞争力。保持核心竞争力。n（2）公司的薪酬制度相对于其主要竞争对手而言有较强的竞）公司的薪酬制度相对于其主要竞争对手而言有较强的竞争力。争力。n（3）有利于员工在母公司与子公司之间或者子公司与子公司）有利于员工在母公司与子公司之间或者子公司与子公司之间的调动。之间的调动。n（4）成本目标：经济有效。）成本目标：经济有效

43、。n（5）使国内外各子公司的薪酬制度保持一种稳定公平的关系。）使国内外各子公司的薪酬制度保持一种稳定公平的关系。1 1跨文化薪酬管理的目标跨文化薪酬管理的目标n满足员工个人目标：满足员工个人目标： 得到在国外的福利、社会保险和生活费等经济保障；得到在国外的福利、社会保险和生活费等经济保障； 通过外派增加个人收入；通过外派增加个人收入； 保证在海外工作时的住房、子女教育和娱乐等基本条件；保证在海外工作时的住房、子女教育和娱乐等基本条件； 利于外派人员的职业生涯规划及回国发展。利于外派人员的职业生涯规划及回国发展。2 2跨文化人力资源薪酬管理的发展趋势跨文化人力资源薪酬管理的发展趋势（1）可比性：

44、）可比性： 内部员工之间有可比性，且在外部内部员工之间有可比性，且在外部市场上有竞争力市场上有竞争力（2）成本：降低成本。）成本：降低成本。n 表表78 美国籍首席财务官的薪酬计划（美国籍首席财务官的薪酬计划（P281） 表表78（P281） 美国籍首席财务官的薪酬计划美国籍首席财务官的薪酬计划工资130000汽车和司机12000医疗3000养老金13000住房97000回国旅费10000休假10000教育费25000合计300000 （单位：美元）（单位：美元）3.3.跨文化薪酬管理的复杂性跨文化薪酬管理的复杂性n（1 1）国际薪酬的多样性）国际薪酬的多样性-内在薪酬和外在薪酬不同；内在薪酬

45、和外在薪酬不同；-不同国家对福利的管理不同不同国家对福利的管理不同n（2 2）汇率的波动）汇率的波动- - 需要一年一度调查调整需要一年一度调查调整n（3 3）国际化经营导致的薪酬成本的计算问题以及公平问题）国际化经营导致的薪酬成本的计算问题以及公平问题-考虑考虑发展中发展中国家国家与发达国家员工的公平性；与发达国家员工的公平性；-考虑考虑外派风险及职业规划风险外派风险及职业规划风险的的高薪酬激励高薪酬激励。调查显示，调查显示，29%29%的企业外派人员薪酬是国内员工的的企业外派人员薪酬是国内员工的2-2.92-2.9倍；倍；50%50%的企业称的企业称是是3-3.93-3.9倍；倍；18%1

46、8%的企业称是的企业称是4-54-5倍。倍。 二、跨文化薪酬管理的操作二、跨文化薪酬管理的操作1跨国公司薪酬体系设计流程跨国公司薪酬体系设计流程2薪酬的日常管理薪酬的日常管理1 1跨国公司薪酬体系设计流程跨国公司薪酬体系设计流程n（1 1）根据企业战略规划，选定薪酬管理模式）根据企业战略规划，选定薪酬管理模式n（2 2）市场薪酬调查）市场薪酬调查n（3 3）职位比较）职位比较n（4 4）职位评价）职位评价n（5 5）确定薪酬水平、薪酬结构和薪酬构成，画出薪酬曲）确定薪酬水平、薪酬结构和薪酬构成，画出薪酬曲线线2 2薪酬的日常管理薪酬的日常管理n（1 1）薪酬调整时间）薪酬调整时间n（2 2）薪

47、酬调整的依据）薪酬调整的依据n（3 3）薪酬管理的信息沟通手段）薪酬管理的信息沟通手段三、外派员工的薪酬制定三、外派员工的薪酬制定n“如果你同另外一名外派员工一起工作，但你和他的待遇不一如果你同另外一名外派员工一起工作，但你和他的待遇不一样，这会引起很多纠纷。样，这会引起很多纠纷。” DUPONT INC.DUPONT INC.（杜邦）全球外派行动经理（杜邦）全球外派行动经理n“把一个年薪把一个年薪1010万美元的美国行政人员派往伦敦，他的身价万美元的美国行政人员派往伦敦，他的身价立刻就会变成立刻就会变成3030万美元。如果把他派往斯德哥尔摩或者东京，万美元。如果把他派往斯德哥尔摩或者东京，那

48、么他很容易就可以变成百万美元的经理人。那么他很容易就可以变成百万美元的经理人。” 华尔街日报评论华尔街日报评论n “外派员工在德国上缴的所得税是在美国的两倍，并且他们外派员工在德国上缴的所得税是在美国的两倍，并且他们还需要为住房和生活补贴上税。这个经济雪球效应便是我们还需要为住房和生活补贴上税。这个经济雪球效应便是我们决定是否真的需要一名外派员工的巨大动力因素。决定是否真的需要一名外派员工的巨大动力因素。” CH2MHILLCH2MHILL国际人力资源部副总裁，国际人力资源部副总裁，200320031. 外派人员的薪酬构成外派人员的薪酬构成n1） 基本工资基本工资n2） 奖金奖金n3） 津贴津

49、贴n4） 福利福利n“保持外派员工的一致性保持外派员工的一致性”原则：原则：人力资源管理专家面临的挑战是，如何通过追加额外费人力资源管理专家面临的挑战是，如何通过追加额外费用补贴，使外派员工的生活水平与国内同事保持一致。用补贴，使外派员工的生活水平与国内同事保持一致。生活习惯的不同使薪酬构成差异很大生活习惯的不同使薪酬构成差异很大n例如，在东欧，匈牙利人、波兰人及捷克人将例如，在东欧，匈牙利人、波兰人及捷克人将35%40%的可支配收入用于食物和公共设施，而在俄罗斯，这一比的可支配收入用于食物和公共设施，而在俄罗斯，这一比例高达例高达75%。n现金工资的比重也不同：美国经理人的现金工资只占基本现

50、金工资的比重也不同：美国经理人的现金工资只占基本工资的工资的40%，而东欧经理人工资的现金比例必须达到，而东欧经理人工资的现金比例必须达到65%80%（余下部分是长期激励、资金和福利）。（余下部分是长期激励、资金和福利）。 不断改变中的各国薪酬策略不断改变中的各国薪酬策略n日本：传统的终身雇佣制、资历工资和受保障的养老金制日本：传统的终身雇佣制、资历工资和受保障的养老金制度正逐渐让步于职位竞争和绩效工资，员工还需自己负责度正逐渐让步于职位竞争和绩效工资，员工还需自己负责退休金问题。退休金问题。 n中国：绩效工资逐渐盛行。调查也显示，在过去几年中，中国：绩效工资逐渐盛行。调查也显示，在过去几年中