[企业管理]第五章-企业决策课件.ppt

1、第五章第五章 企业决策企业决策w本章重点：本章重点：w 决策的概念决策的概念w 决策的过程决策的过程w 决策的类型决策的类型u常用的决策方法常用的决策方法据有关资料显示，据有关资料显示，“八五八五”期间期间全国共引进彩电生产线全国共引进彩电生产线160160多条，生产多条，生产能力达到能力达到20002000多万台，而市场容量只有多万台，而市场容量只有10001000万台左右，有一半以上的企业开工万台左右，有一半以上的企业开工不足。不足。 全国易拉灌年需求量全国易拉灌年需求量5050亿只左右，亿只左右，而各地耗费巨资引进的易拉灌生产线年而各地耗费巨资引进的易拉灌生产线年产量高达产量高达1001

2、00亿只。亿只。一、决策的定义：一、决策的定义： 决策就是为了达到一定的目的，决策就是为了达到一定的目的，运用科学的方法从若干个可行方案运用科学的方法从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过中选择一个满意方案的分析判断过程。程。二、决策的含义：二、决策的含义：1 1、决策的主体既可以是组织，也可以是、决策的主体既可以是组织，也可以是组织中的个人。组织中的个人。2 2、决策可能是解决问题，也可能是利用、决策可能是解决问题，也可能是利用机会。机会。3 3、决策既包括对活动的方向的确定；也、决策既包括对活动的方向的确定；也包括对活动的方式确定。包括对活动的方式确定。4 4、决策是一个过程，这个

3、过程可能很长、决策是一个过程，这个过程可能很长也可能很短。也可能很短。5 5、实现决策要求的方案有两个或者更多。、实现决策要求的方案有两个或者更多。三、决策的原则和依据：三、决策的原则和依据： w 1 1、决策的原则是满意不是最优、决策的原则是满意不是最优w 2 2、决策的依据是信息、决策的依据是信息w 3 3、效益最大化原则（社会和经济效益）、效益最大化原则（社会和经济效益）案例阅读：小驴之死案例阅读：小驴之死（决策的原则是满意不是最优）（决策的原则是满意不是最优） 有这样一则寓言故事：有一头小驴，有这样一则寓言故事：有一头小驴，在一望无际的草原上迷失了方向，走了在一望无际的草原上迷失了方向

4、，走了一天一夜都没有找到回家的路，眼前是一天一夜都没有找到回家的路，眼前是一片枯黄的草地，饥饿使它四肢无力，一片枯黄的草地，饥饿使它四肢无力，它不得不坚持着一边朝前走，一边寻找它不得不坚持着一边朝前走，一边寻找食物，找啊，找啊，终于一块洼地里出食物，找啊，找啊，终于一块洼地里出现了两堆鲜嫩的青草，草叶在微风中飘现了两堆鲜嫩的青草，草叶在微风中飘动着，叶上的露珠在阳光下闪闪发亮。动着，叶上的露珠在阳光下闪闪发亮。它高兴极了，朝这两堆救命草狂奔而它高兴极了，朝这两堆救命草狂奔而去去w 然而，它并没有立即吃掉这两堆草，而是然而，它并没有立即吃掉这两堆草，而是站在草堆跟前，用鼻子嗅了好一阵，又用站在草

5、堆跟前，用鼻子嗅了好一阵，又用眼睛瞧了好一阵，却久久难以启齿，为什眼睛瞧了好一阵，却久久难以启齿，为什么？此刻它脑子里突然出现了许多疑问么？此刻它脑子里突然出现了许多疑问这里为什么会出现两堆青草？这两堆草这里为什么会出现两堆青草？这两堆草有没有毒？这两堆草为什么没有被其它的有没有毒？这两堆草为什么没有被其它的动物吃掉？经过一番否定之否定，最后，动物吃掉？经过一番否定之否定，最后，它相信这两堆草是可以给它用来充饥的草。它相信这两堆草是可以给它用来充饥的草。然而，当它准备张开嘴巴吃掉这两堆草的然而，当它准备张开嘴巴吃掉这两堆草的时候，脑子里又出现了一道难题：既然这时候，脑子里又出现了一道难题：既然

6、这两堆草都是上等的好草，先吃哪一堆草好两堆草都是上等的好草，先吃哪一堆草好呢？呢？就这样，小驴在长时间的犹豫、徘就这样，小驴在长时间的犹豫、徘徊、选择中，最后饿死在草堆旁。徊、选择中，最后饿死在草堆旁。 案例阅读：尿布大王（案例阅读：尿布大王（决策的依据是信息）决策的依据是信息） 日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、尿布等橡胶制余名职工，生产雨衣、游泳帽、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从新闻中得知，日本每感。公司董事长多川博从新闻中得知，日本每年大约出生

7、年大约出生250250万婴儿这条信息。他想如果每万婴儿这条信息。他想如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要个婴儿用两条尿布，一年就需要500500万条，这万条，这可是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放可是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，最终他成了业公司，集中力量，创立名牌，最终他成了“尿布大王尿布大王”。w 效益最大化原则（社会和经济效益）效益最大化原则（社会和经济效益）w 玉树地震捐款名单玉树地震捐款名单 (单位单位/元元)（节选）（节选）w 曹德旺、曹晖个人曹德旺、曹晖个人 1亿亿

8、w 大连万达集团大连万达集团 1亿亿w 广东加多宝（王老吉）集团广东加多宝（王老吉）集团 1.1亿亿w 中国泛海控股集团有限公司中国泛海控股集团有限公司 1亿亿w 浙江吉利控股集团浙江吉利控股集团2200万万w 深圳比亚迪汽车深圳比亚迪汽车 2000万万w 阿里巴巴集团阿里巴巴集团 2500万万w 苏宁电器苏宁电器 1000万万w 海尔集团海尔集团 1200万万四、决策的过程四、决策的过程： 人类在进行实践活动之前，都要人类在进行实践活动之前，都要在自己的脑海中对在自己的脑海中对做什么、如何做以及做什么、如何做以及将会出现什么后果将会出现什么后果等问题进行思考、设等问题进行思考、设计、选择，通

9、过一系列思维活动，形成计、选择，通过一系列思维活动，形成一个主意、打算、方案，然后才开始行一个主意、打算、方案，然后才开始行动。这其实就是决策的过程。动。这其实就是决策的过程。1 1、诊断问题（识别机会）、诊断问题（识别机会）2 2、确定目标、确定目标3 3、拟定方案、拟定方案4 4、筛选方案、筛选方案5 5、执行方案、执行方案6 6、评估效果、评估效果五、决策的影响因素五、决策的影响因素：1 1、环境因素、环境因素2 2、组织自身的因素、组织自身的因素3 3、决策问题的性质、决策问题的性质4 4、决策主体的因素、决策主体的因素六、决策的类型：六、决策的类型：长期决策长期决策短期决策短期决策决

10、策的重要性决策的重要性战略决策战略决策战术决策战术决策业务决策业务决策决策的类型决策的类型决策的时间决策的时间决策主体决策主体决策事件发生的决策事件发生的频率频率 决策的风险性决策的风险性 确定型决策确定型决策 风险型决策风险型决策 不确定型决策不确定型决策 集体决策集体决策个人决策个人决策非程序化决策非程序化决策程序化决策程序化决策群体决策群体决策个人决策个人决策风险性风险性决策速度决策速度决策成本决策成本对贯彻执对贯彻执行行的影响的影响适用范围适用范围w个体决策与群体决策的差别个体决策与群体决策的差别群体决策群体决策个人决策个人决策风险性风险性相对精确周密而全面相对精确周密而全面风险较低风

11、险较低受到个人制约受到个人制约风险较高风险较高决策速度决策速度较慢较慢较快较快决策成本决策成本决策总成本较高决策总成本较高决策成本较低决策成本较低对贯彻执对贯彻执行行的影响的影响决策执行阻力较小决策执行阻力较小执行阻力较大执行阻力较大适用范围适用范围适用于牵涉面广，影响适用于牵涉面广，影响大，需要依靠多方支持大，需要依靠多方支持的全面型、战略性决策的全面型、战略性决策适用于局部性、紧适用于局部性、紧急性、战术性决策急性、战术性决策w个体决策与群体决策的差别个体决策与群体决策的差别七、常用的决策方法七、常用的决策方法：l定性决策方法定性决策方法1 1、头脑风暴法、头脑风暴法2 2、名义小组技术、

12、名义小组技术3 3、德尔菲技术、德尔菲技术4 4、波士顿矩阵决策法、波士顿矩阵决策法1 1、头脑风暴法、头脑风暴法（Brain Storming） 头脑风暴法是一种专家会议法，它头脑风暴法是一种专家会议法，它是年由创造性思维专家奥斯本是年由创造性思维专家奥斯本（Alex F.OsbornAlex F.Osborn）首先提出的一种加强）首先提出的一种加强创造性思维的手段，它可以用来产生大量创造性思维的手段，它可以用来产生大量关于解决问题的潜在解决办法的建议。它关于解决问题的潜在解决办法的建议。它通过召集一定数量的专家（通常在人通过召集一定数量的专家（通常在人左右）一道开会研究，共同对某一问题做左

13、右）一道开会研究，共同对某一问题做出集体判断。出集体判断。 头脑风暴法的优点是：能够发挥一头脑风暴法的优点是：能够发挥一组专家的共同智慧，产生专家组专家的共同智慧，产生专家“智能互补智能互补” 和和“思维共振思维共振”作用，爆发出更多的创造作用，爆发出更多的创造性思维的火花。性思维的火花。l头脑风暴法应遵守如下原则：头脑风暴法应遵守如下原则： 1庭外判决原则。决策过程中不庭外判决原则。决策过程中不能对别人的意见提出批评。能对别人的意见提出批评。 2欢迎各抒己见，自由鸣放。创欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛。造一种自由的气氛。 3追求数量。意见越多，产生好追求数量。意见越多，产生好意见

14、的可能性越大。意见的可能性越大。 4探索取长补短和改进办法。除探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充和改他人已经提出的设想进行补充和改进。进。头脑风暴法案例阅读（一）头脑风暴法案例阅读（一）w 吉普车广告创意如下：吉普车广告创意如下：w 1 1、一辆、一辆JeepJeep停在爱斯基摩人的冰屋外。停在爱斯基摩人的冰屋外。w 2 2、路牌，一个向右的箭头，指向不远的、路牌，一个向右的箭头，指向不远的山峰，箭头下方文字山峰，箭头下方文字“ONLY Jeep”ONLY Jeep”。w 3 3、低角度车尾拍摄，轮胎上的花纹都是、低

15、角度车尾拍摄，轮胎上的花纹都是由各个著名山峰的名字和海拔数字组成。由各个著名山峰的名字和海拔数字组成。w 4 4、一辆停在旷野上的、一辆停在旷野上的JeepJeep上，粘满了各上，粘满了各式各样的唇印，有大象、兔子、狼、狮式各样的唇印，有大象、兔子、狼、狮子等等。子等等。w 5 5、一只大黑熊站在一辆、一只大黑熊站在一辆JeepJeep上，正在捅上，正在捅一个巨大的马蜂窝。一个巨大的马蜂窝。头脑风暴法案例阅读（二）头脑风暴法案例阅读（二） 有一年，美国北方格外寒冷，大雪有一年，美国北方格外寒冷，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。

16、过去，常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，公司组织专家对设想进行分类论人员，公司组织专家对设想进行分类论证。证。l大家来思考一下什么看看有没有好的办法？大家来思考一下什么看看有没有好的办法？ 专家们认为设计专用清雪机，采专家们认为设计专用清雪机，采用电热或

17、电磁振荡等方法清除电线用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因效。那种因“坐飞机扫雪坐飞机扫雪”激发出激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，又高效的好办法。经过现场试验，发现发现用直升机扇雪用直升机扇雪真能奏效，一个真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。会中得到了巧妙的解决。2 2、各义小组法、各义小组

18、法 (Nominal group technique)(Nominal group technique) 所谓名义小组法，是指群体成员在决策过所谓名义小组法，是指群体成员在决策过程中虽然也要坐在一起，但他们是独立思考程中虽然也要坐在一起，但他们是独立思考的。的。l 具体来说，它遵循以下步骤：具体来说，它遵循以下步骤：（1 1）成员集合成一个群体；但在进行讨论之）成员集合成一个群体；但在进行讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法；前，每个成员独立地写下他对问题的看法；（2 2）每个成员将自己的想法提交给群体。然）每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直后一个接

19、一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止到每个人的想法都表述完并记录下来为止( (通常记在一张活动挂图或黑板上通常记在一张活动挂图或黑板上) )。在所有。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。的想法都记录下来之前不进行讨论。（3 3）群体现在开始讨论，以便把每个想法搞）群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价。清楚，并作出评价。（4 4）每一个群体成员独立地把各种想法排出）每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。次序，最后的决策是综合排序最高的想法。 这种方法的主要优点在于，使群体成员正式这种方法的主要优点在于，使群体成员正式

20、开会但不限制每个人的独立思考。开会但不限制每个人的独立思考。3、德尔菲法（、德尔菲法（Delphi technique） 德尔菲方法是一种直觉决策技德尔菲方法是一种直觉决策技术，它是年由兰德公司的术，它是年由兰德公司的研究人员首先发明的，以古希腊神研究人员首先发明的，以古希腊神话中的神谕之地、可预卜未来的阿话中的神谕之地、可预卜未来的阿波罗神庙地址波罗神庙地址“德尔菲德尔菲”（DelphiDelphi）命名。命名。l德尔菲法应遵守的原则：德尔菲法应遵守的原则：第一，匿名原则第一，匿名原则所有参与的专家要遵守所有参与的专家要遵守匿名原则，不把身份公开。匿名原则，不把身份公开。第二，循环往复原则第

21、二，循环往复原则由主持人收集参与由主持人收集参与者的意见并加以公开宣布，如此循环往复者的意见并加以公开宣布，如此循环往复数次（一般为四个回合），允许参与者在数次（一般为四个回合），允许参与者在参考别人判断的资料之后修正自己的看法。参考别人判断的资料之后修正自己的看法。第三，专家共识原则第三，专家共识原则德尔菲法的主要目德尔菲法的主要目的是使专家达成共识，得出最后预测结果。的是使专家达成共识，得出最后预测结果。w 德尔菲法案例德尔菲法案例 小王紧蹙的眉头小王紧蹙的眉头 小王正在读硕士研究生，快毕业了，小王正在读硕士研究生，快毕业了，还没有在学术刊物上发表过一篇论文，还没有在学术刊物上发表过一篇论

22、文，十分着急，因为根据规定，没有发表过十分着急，因为根据规定，没有发表过论文是不能拿到学位的。这天，他拿着论文是不能拿到学位的。这天，他拿着写好的论文来到他的导师张教授的办公写好的论文来到他的导师张教授的办公室，想请张教授推荐到学校的学报上发室，想请张教授推荐到学校的学报上发表。小王想，张教授很有名，有他推荐表。小王想，张教授很有名，有他推荐谁还不给个面子。张教授看了他的论文，谁还不给个面子。张教授看了他的论文，说这稿子修改得不错，可以定稿了。说这稿子修改得不错，可以定稿了。 他答应推荐，但能否刊登很难说，他答应推荐，但能否刊登很难说，因为学校最近进行用稿制度的改革，审因为学校最近进行用稿制度

23、的改革，审稿采用了稿采用了“德尔菲法德尔菲法”，每篇稿子都至，每篇稿子都至少要两名专家进行匿名审稿。导师不能少要两名专家进行匿名审稿。导师不能审自己学生的稿子，审稿专家也不知道审自己学生的稿子，审稿专家也不知道稿子作者是谁。作者也不知道由哪几位稿子作者是谁。作者也不知道由哪几位专家审他的稿，专家也不知道审同一稿专家审他的稿，专家也不知道审同一稿的还有谁，编辑部有纪律不能向外透露。的还有谁，编辑部有纪律不能向外透露。 审稿专家看了稿之后将自己的审稿专家看了稿之后将自己的意见填在一个表格上交给编辑部，意见填在一个表格上交给编辑部，如果大家意见一致了就可确定是用如果大家意见一致了就可确定是用还是不用

24、；如果意见不一致，还要还是不用；如果意见不一致，还要将这些意见归纳后再反馈给各位专将这些意见归纳后再反馈给各位专家，让他们有机会修改自己的意见。家，让他们有机会修改自己的意见。有些文章比较重要，有不同意见还有些文章比较重要，有不同意见还要反复几次才能确定。经过导师这要反复几次才能确定。经过导师这么一说，小王原来舒展的眉头又紧么一说，小王原来舒展的眉头又紧蹙起来。蹙起来。 4、波士顿矩阵决策法、波士顿矩阵决策法 波士顿矩阵是由美国大型商业咨询波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司公司波士顿咨询集团（波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业）首创的一种规划企业

25、业务组合的方法。业务组合的方法。 目的是使企业的产品品种及其结构目的是使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化；以及如何将企业有适合市场需求的变化；以及如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业未来的收益。去，以保证企业未来的收益。C CA A C CD DB BA A销售增长率销售增长率相对市场占有率相对市场占有率高高低低高高明星业务明星业务金牛区金牛区问题区问题区狗的产品狗的产品w波士顿矩阵波士顿矩阵lA A区的业务被称为明星业务，区的业务被称为明星业务，30%30%lB B区被称为金牛区，区被称为金牛区，40%40%lC C区被称

26、为问题区，区被称为问题区，20%20%lD D区的产品被称为狗的产品，区的产品被称为狗的产品，10%10%l定量决策方法定量决策方法1 1、确定型决策法、确定型决策法2 2、风险型决策法、风险型决策法1 1、确定型决策方法、确定型决策方法 确定型决策是指有多个方案可供选择，确定型决策是指有多个方案可供选择，各备选方案都只有一种确定结果的决策。各备选方案都只有一种确定结果的决策。w （1 1）盈亏平衡分析法）盈亏平衡分析法w 在盈亏平衡点上，利润等于零在盈亏平衡点上，利润等于零: :w 盈亏平衡点产销量盈亏平衡点产销量 固定成本固定成本/ /（单价（单价- -单位变动成本单位变动成本）w 固定成

27、本固定成本是指在一定时期内企业产销量是指在一定时期内企业产销量变化时其总额保持不变的成本，如折旧变化时其总额保持不变的成本，如折旧费、租凭费、利息支出和一般管理费等。费、租凭费、利息支出和一般管理费等。w 单位变动成本单位变动成本是指随随产销量的增加而是指随随产销量的增加而同时增加的费用，如直接人工费、原材同时增加的费用，如直接人工费、原材料消耗费等。料消耗费等。 w 确定型决策例题一确定型决策例题一( (盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法) )w是否接受外商的定货？是否接受外商的定货？ 某电子玩具公司推出了一种新产品，某电子玩具公司推出了一种新产品，年生产能力为年生产能力为9 9万件，产销万件，产

28、销固定成本为固定成本为210210万元万元，每件产品生产所花的人工费、，每件产品生产所花的人工费、材料费、电费等费用为材料费、电费等费用为5050元元（单位变动（单位变动成本）成本）。该厂在全国订货会上已有。该厂在全国订货会上已有7 7万万件的订单，件的订单，每件价格为每件价格为8080元元。最近有一。最近有一外商要求用比较低的价格订一批货，如外商要求用比较低的价格订一批货，如果价格为果价格为6060元他就订元他就订1 1万件，价格是万件，价格是5050元元 他就订他就订2 2万件，价格再高万件，价格再高 他一件也他一件也不要。不要。w 你觉得是否接受订单？接受那个？你觉得是否接受订单？接受那

29、个？w 公司经理算了一笔帐：公司经理算了一笔帐：w 该产品盈亏平衡点的产销量为：该产品盈亏平衡点的产销量为：w 210/210/（80-5080-50）=7=7（万）件（万）件w 而全国订货会上的订单已有而全国订货会上的订单已有7 7万件，说万件，说明已达到盈利平衡点，再有明已达到盈利平衡点，再有订货只要单订货只要单价高于单位变动成本（价高于单位变动成本（5050元）就有盈利元）就有盈利。所以，他决定接受这位外商的订货，价所以，他决定接受这位外商的订货，价格格6060元，数量元，数量1 1万件，这样可赚万件，这样可赚1010万元。万元。 w 确定型决策例题二：确定型决策例题二：w 2、确定型决

30、策例题、确定型决策例题w 某公司从外地购进了一批价值十万某公司从外地购进了一批价值十万元的水果，现要运输，各种运输方案的元的水果，现要运输，各种运输方案的费用及对水果的损耗如下：费用及对水果的损耗如下：w *铁路运输费用铁路运输费用2000元；损耗千分之四元；损耗千分之四w *水路运输费用水路运输费用1000元；损耗千分之二十元；损耗千分之二十w *公路运输费用公路运输费用3000元；损耗千分之六元；损耗千分之六w 请确定最经济的运输方案。请确定最经济的运输方案。2 2、风险型决策方法、风险型决策方法 风险型决策也称随机型决策，是风险型决策也称随机型决策，是指决策方案的自然状态（即客观条件）指

31、决策方案的自然状态（即客观条件）有若干种，但每种自然状态发生的概有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以做出客观估计的决策。（如率是可以做出客观估计的决策。（如天气预报）天气预报）w 例题例题w 风险型决策：（期望值法）风险型决策：（期望值法）w 某企业技术改造有三个方案：一是某企业技术改造有三个方案：一是扩建现有厂房；二是建分厂；三是引进扩建现有厂房；二是建分厂；三是引进国外先进设备。未来市场需求状况可能国外先进设备。未来市场需求状况可能为好、中、差，三种状态，各状态出现为好、中、差，三种状态，各状态出现的概率以及每种方案在每种状态下的损的概率以及每种方案在每种状态下的损益值如下表所示：益值

32、如下表所示：w请确定最经济的方案。请确定最经济的方案。决策树法决策树法 w 决策树法决策树法用于风险决策用于风险决策w 是用树状图来描述各种方是用树状图来描述各种方案在不同情况案在不同情况( (或自然状态或自然状态) )下的收下的收益，据此计算每种方案的期望收益益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。从而作出决策的方法。决策树型结构决策树型结构 决策点决策点方案枝方案枝状态点状态点概率枝概率枝损益值损益值第一级决策第一级决策第二级决策第二级决策图中符号的意义图中符号的意义 w 决策结点，表示在这一点决策者面临各种备选方决策结点，表示在这一点决策者面临各种备选方案需要选择，决策点后引出

33、若干分枝，表示可能的行动案需要选择，决策点后引出若干分枝，表示可能的行动方案数目，称为方案枝。方案数目，称为方案枝。w 状态结点，其上方的数字表示该方案的损益期望状态结点，其上方的数字表示该方案的损益期望值。从它引出的分枝为概率枝，每条分枝的上面要注明值。从它引出的分枝为概率枝，每条分枝的上面要注明自然状态名称及其出现的概率值。自然状态名称及其出现的概率值。w 表示结果结点，在概率枝的末梢，表示每一方案表示结果结点，在概率枝的末梢，表示每一方案在相应自然状态下的损益值。在相应自然状态下的损益值。w |在方案枝上，为剪枝符号，表示对该方案的舍弃。在方案枝上，为剪枝符号，表示对该方案的舍弃。 决策

34、树法的基本步骤决策树法的基本步骤w 第一步第一步:绘制决策树。绘制决策树。w 按按从左到右的顺序画决策树从左到右的顺序画决策树，画决策树过程的本，画决策树过程的本身就是对决策问题的再分析过程。身就是对决策问题的再分析过程。 w 第二步第二步:计算期望损益值。计算期望损益值。w 按按从右到左的顺序计算各方案的期望值从右到左的顺序计算各方案的期望值，并将结，并将结果写在相应方案节点的上方。期望值的计算是从右向果写在相应方案节点的上方。期望值的计算是从右向左沿决策树的反方向进行计算的。左沿决策树的反方向进行计算的。期望损益综合值，期望损益综合值，表示该方案的经济效果。表示该方案的经济效果。w 第三步

35、第三步:剪枝决策。剪枝决策。w 比较各方案的期望收益值，从中选择收益值最大比较各方案的期望收益值，从中选择收益值最大的方案作为最佳方案，其余选择的方案枝一律剪掉，的方案作为最佳方案，其余选择的方案枝一律剪掉，最终剩下一条贯穿始终的方案枝，即决策方案。最终剩下一条贯穿始终的方案枝，即决策方案。决策树法决策树法(例题例题)w 例例 某某 企业为了生产某产品，拟建设新厂。据市场预企业为了生产某产品，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为测，产品销路好的概率为0.60.6，销路差的概率为，销路差的概率为0.40.4。有三种方案可供企业选择有三种方案可供企业选择: :w 方案方案1 1，新建大厂，需

36、投资，新建大厂，需投资500500万元。据初步估计，销万元。据初步估计，销路好时，每年可获利路好时，每年可获利200200万元；销路差时，每年亏损万元；销路差时，每年亏损6060万元。服务期为万元。服务期为1010年。年。w 方案方案2 2，新建小厂，需投资，新建小厂，需投资200200万元。销路好时，每年万元。销路好时，每年可获利可获利8080万元；路差时，每年仍可获利万元；路差时，每年仍可获利2020万元。服务万元。服务期为期为1010年。年。w 方案方案3 3，先建小厂，先建小厂，3 3年后销路肯定好时再扩建，需追年后销路肯定好时再扩建，需追加投资加投资300300万元，服务期为万元，服

37、务期为7 7年，估计每年获利年，估计每年获利250250万万元。元。w 问哪种方案最好问哪种方案最好? ? 1.绘制决策树绘制决策树1123好好 0.6200万元万元差差 0.4-60万元万元好好80万元万元好好H4250万元万元580万元万元差差20万元万元20万万元差差扩建扩建不扩建不扩建销路好销路好1.0销路差销路差1.02.计算备选方案在不同自然状态下的损益期望值计算备选方案在不同自然状态下的损益期望值3.计算综合期望损益值计算综合期望损益值4.剪枝决策剪枝决策1123好好200万元万元差差-60万元万元好好80万元万元好好H4250万元万元580万元万元差差20万元万元20万万元差差

38、扩建扩建不扩建不扩建0.6200 10=12000.4 (-60) 10=-2400.6 80 10=4800.4 20 10=80250 7=175080 7=5600.420 10=800.6803=14446036089414505601450894w (1200-240)-500=460w (480+80)-200=360w (144+14500.6+80)-200=894l定性与定量相结合决策法定性与定量相结合决策法1 1、不确定型决策方法、不确定型决策方法 不确定型决策是指方案实施可能会不确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能出现的自然状态或者所带来的后果不

39、能做出预计的决策。做出预计的决策。 这样的决策相当难，有时只能凭决这样的决策相当难，有时只能凭决策者的学识、智慧、胆略甚至是运气来策者的学识、智慧、胆略甚至是运气来决策。决策。 w 乐观派、悲观派、折衷派、和后悔派乐观派、悲观派、折衷派、和后悔派 本章结束本章结束第六章第六章 企业计划企业计划w本章重点：本章重点：w 计划的概念计划的概念w 计划与决策的区别与联系计划与决策的区别与联系w 编制计划的方法编制计划的方法（滚动计划法和目标管理）（滚动计划法和目标管理）w一、计划的概念：一、计划的概念： 所谓计划就是对行动的预先设所谓计划就是对行动的预先设计，它是在决策目标指导下，以预计，它是在决策

40、目标指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动作出具体安排的一项活动 。 计划是决策的重要环节，它是计划是决策的重要环节，它是行动方案的设计过程。行动方案本行动方案的设计过程。行动方案本身并不是行动，而是人们在行动之身并不是行动，而是人们在行动之前对行动的内容、程序、方式、方前对行动的内容、程序、方式、方法等进行的预先设计。人的愿望与法等进行的预先设计。人的愿望与客观现实之间无疑会存在一道鸿沟，客观现实之间无疑会存在一道鸿沟，而计划正是连接这一鸿沟的桥梁。而计划正是连接这一鸿沟的桥梁。二、计划与决策的区别与联系：二、计划与决策的区别与联系：w

41、区别：区别：决策是关于组织活动方向、决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；而计划则内容以及方式的选择；而计划则是对组织内部不同部门和成员在是对组织内部不同部门和成员在一定时期内具体任务的安排。一定时期内具体任务的安排。w 联系：联系：第一，决策是计划的前提，第一，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。第二，计划是决策的逻辑延续。第二，在实际工作中，计划与决策相互在实际工作中，计划与决策相互渗透，有时甚至是不可分割地交渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起。织在一起。w三、计划的重要性三、计划的重要性 ：w 1 1、计划是管理活动的依据计划是管理活动的依据 w 2 2、计划是合理配置资源、

42、减少浪费、计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段提高效益的手段 w 3 3、计划是降低风险、掌握主动的手段计划是降低风险、掌握主动的手段 w 4 4、计划是管理者制订控制标准的依据计划是管理者制订控制标准的依据 w 四、计划工作内容（四、计划工作内容（“5W+H” ）w WhyWhy为什么要做？即明确计划工作的原为什么要做？即明确计划工作的原因及目的因及目的w WhatWhat做什么？即明确活动的内容及要做什么？即明确活动的内容及要求求w WhoWho谁去做？即规定由哪些部门和人员谁去做？即规定由哪些部门和人员负责实施计划负责实施计划w WhenWhen何时做？即规定计划中各项工作何时做

43、？即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间的起始时间和完成时间w WhereWhere何地做？即规定计划的实施地点何地做？即规定计划的实施地点w HowHow如何做？即制定实现计划的手段和如何做？即制定实现计划的手段和措施措施五、编制计划的方法五、编制计划的方法（一（一）滚动计划法）滚动计划法w 滚动计划法是一种制定长期计划的方法，滚动计划法是一种制定长期计划的方法，它是在原计划的基础上，每经过一段时它是在原计划的基础上，每经过一段时期（一年，一个季度），就根据变化了期（一年，一个季度），就根据变化了的环境和计划的实际执行情况，对原计的环境和计划的实际执行情况，对原计划进行调整，保持原计划期限

44、不变，将划进行调整，保持原计划期限不变，将计划期限顺次向前推进一个时期，使计计划期限顺次向前推进一个时期，使计划不断滚动、延伸。比如，年度计划每划不断滚动、延伸。比如，年度计划每一个季度编制一次，每次向后滚动一次；一个季度编制一次，每次向后滚动一次；五年计划每年编制一次，每年向后滚动五年计划每年编制一次，每年向后滚动一年。一年。 图：图： 滚动计划法滚动计划法2004-20082004-2008年的五年计划年的五年计划 具体具体 较细较细 较粗较粗 2004 2004 20052005200620062007200720082008计划修正因素计划修正因素 差异分析差异分析 客观条件变化客观条

45、件变化 经营方针调整经营方针调整 2005-20092005-2009年的五年计划年的五年计划 具体具体 较细较细 较粗较粗 2005 2005 20062006200720072008200820092009本 年 实 际本 年 实 际完成完成 计划与实计划与实际差异际差异 （二）目标管理（彼得（二）目标管理（彼得. .德鲁克）德鲁克）w 目标管理（目标管理（MBOMBO）2020世纪世纪5050年代产生于年代产生于美国，美国，19541954年，美国管理学家彼得年，美国管理学家彼得 德鲁德鲁克（克（PeterDruckerPeterDrucker）在）在管理的实践管理的实践中提出了中提出了

46、“目标管理和自我控制目标管理和自我控制”的理的理论，并对其原理作了全面的概括。他认论，并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标。以此来达到企业的总的目标。w 目标管理是以泰罗的目标管理是以泰罗的科学管理科学管理和后来的和后来的行为科学行为科学（其中的参与管理）为基础形（其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使员工亲自参加

47、目标的制定，实现以使员工亲自参加目标的制定，实现“自我控制自我控制”，并努力完成目标。对于，并努力完成目标。对于员工的工作成果，由于有明确的目标作员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成目标而努力。这种管理激发员工为完成目标而努力。这种管理制度在美国得到了广泛的应用，被称之制度在美国得到了广泛的应用，被称之为为“管理中的管理管理中的管理”。1、目标管理的概念：、目标管理的概念： 是指组织中的上级和下级一起商定组织是指组织中的上级和下级一起商定组织的共同

48、目标，并由此确定上下级的责任和分的共同目标，并由此确定上下级的责任和分目标，再把这个目标作为经营评估和奖励单目标，再把这个目标作为经营评估和奖励单位与个人的标准。位与个人的标准。2 2、目标管理的意义：、目标管理的意义：u指明组织的方向指明组织的方向u激励和凝聚组织成员激励和凝聚组织成员u衡量组织绩效的标准衡量组织绩效的标准比例比例目标状态目标状态成就状态成就状态27%27%没有目标没有目标社会最底层社会最底层60%60%目标模糊目标模糊社会中下层社会中下层10%10%有清晰但比较短有清晰但比较短期的目标期的目标社会中上层社会中上层3%3%有清晰且长期的有清晰且长期的目标目标顶尖的成功顶尖的成

49、功人士人士人对目标的期望强度人对目标的期望强度u1 1、如果期望强度为、如果期望强度为0 0，那么它相应的表现特征就有，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！然他的结果是得不到！u2 2、期望强度为、期望强度为20%-30%20%-30%，表现特征是空想，整天做，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，

50、不知从何开始，连自白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想，其己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。u3 3、期望强度为、期望强度为50%50%，表现为有最好，没有也罢，努，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事力争取一段时间之后便会放弃，凡事3 3分钟热度，碰分钟热度，碰到困难就退缩，这一类定义为想要，但十有八九不成到困难就退缩，这一类定义为想要，但十有八九不成功！功！人对目标的期望强度人对目标的期望强度u4 4、期望强度为、期望强度