中层管理的角色定位和认知课件.ppt

1、中层管理的角色定位和认知CONTENTS角色转变1 1定位误区2 2定位分析3 3定位认知4 4角色转变01角色转变管理者角色转变的对比1、专才通才2、英雄领袖3、依靠个人努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标4、善做具体业务工作做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作5、对技术性强的职业对管理职业有认同感6、面对事人与事的平衡角色转变业务员型精英型堕落型官僚型4种不同的类型管理能力业务能力能力坐标 请问，您属于那一型的？角色转变管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：骨干员工管理者组织中位置执行层监督管理层职责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业/业

2、务技能人际、管理评价标准个人成绩团队业绩自我实现技术专家/优秀业务员管理专家骨干员工与管理者的区别角色转变角色转变困难的4个原因： 能力差异 角色惯性与角色惰性 成就感缺失 定位模糊1 12 23 34 4定位误区02定位误区（常见角色错位）一土皇帝如一方诸侯或小国之君u 过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某总”；u 用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别；u 官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。u 认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。定位误区（常见角色错位）二民意代表站在下属的立场意气用事大多数企业

3、的中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。因为高层管理者委托中层管理者履行管理职能，所以中层管理者要对高层管理者负责。但是现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。定位误区（常见角色错位）三自然人把自己当成普通员工经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个

4、人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。u 对上司发表个人意见是没有问题的；u 对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的；u 对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见” 。四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。 定位误区（常见角色错位）四传声筒此类中层，可有可无。曾见到过这样一个中层，是一个负责安全管理的中层领导，高层问你们这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告

5、诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。定位误区（避免两种病症）“治疗”建议：正确面对挫折和痛苦；敢于管理、严格管理；善于管理、掌握技巧。新经理并发症症状一、急于表现：由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。症状二、过于缓和：不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先

6、生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。定位误区（避免两种病症）“治疗”建议：不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会让部门乃至企业走向衰败。老经理综合症症状一、经验主义：思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及工作经验，不愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。工作按常规惯性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制不利，事后检讨不予改进。症状二、“好好先生”：怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。定位误区（如何应对管理的两难现

7、象）应对办法：-有情的领导；-无情的管理；-绝情的制度。管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。百姓爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍从古到今，皆是如此。定位分析03定位分析（关于管理者角色的历史观点）亨利明茨伯格的管理者角色人际角色信息角色决策角色代言人以团队首脑的身份参与一些活动监听者作为信息中枢获取特定信息创业家变革、创新以便适应不断变化的环境领导者对员工的工作负责传播者将获取的信息传递

8、给其他团队成员危机处理者管理者必须善于处理冲突或解决问题联络者垂直指挥链之外与人接触的联络角色发言人把一些信息发送给组织之外的人资源分配者管理者决定组织资源用于哪些项目谈判者谈判是管理者不可推卸的职责而且是工作的主要部分定位分析（管理者在组织结构中的位置）经营者管理者基层员工员工员工员工董事会高层管理者中层管理者基层管理者员工定位分析（管理者在组织结构中的位置）高层管理 组织的领导者中层管理 行动的领导者基层管理 领导广大员工中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门

9、工作任务的同时，也在接受着上级的领导。定位分析（管理者在组织结构中的位置）不同层次管理者的工作重点类别基层中层高层例行工作70%20%10%遵守规定对例行工作的验收检查终端的符合性问题工作20%60%20%发现，并报告分析、查找根源提出解决方案及需要的资源批准方案，提供资源创新工作10%20%70%在新的例行工作中创新方法不走样的复制创新工作并转化为可操作的程序新的思路、方向、路线否定自己过去，并试验定位分析（上中下三层的定位分析）类别权责分析角色定位承上对组织目标负责规划者承担单位职责，执行上司的指示执行者发现问题和提出建议危机/问题解决者自我管理，对自我的成长、进步负责模范者启下对下属目标

10、达成负责绩效伙伴对下属按要求履行岗位职责负责监督/控制者对团队建设负责领导者对下属的成长、进步负责教练员平行沟通、协调、合作内部客户管理者的角色定位分析表角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的人的行为期待定位认知04定位认知（中层经理人的烦恼）转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：-上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；-下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属；-你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低；-你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手；-安排给下属的工作，经常不

11、能按要求完成，而你却不知道该怎么办？这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位。管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。定位认知规划者孙子兵法上说“夫未战而庙算胜者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。作为中层管理者：u 明确知晓公司整体战略；u 牢记部门年度工作目标 （来自战略目标分解及部门职责方面的目标）

12、；u 根据目标制定具体的执行计划和实施战术， 将总目标分解到每一个人。“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。清 陈澹然定位认知执行者【材料：中国企业执行力低下表现症状】-5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非-破坏性的做；-10的人正在等待着什么-不想做；-20的人正在为增加库存而工作-“蛮做”、“盲做”、“胡做”；-10%的人由于没有对公司做出贡献-在做，而是负效劳动；-40的人正在按照低效的标准或方法工作-想做，而不会正确有效地做；-只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高-做不好，做事不到位。作为中层管理者：u 把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方

13、案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工；u 明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。定位认知危机/问题解决者初入职场的故事： 记得几年前大学刚毕业，入职第一家公司3个月的时候遇到过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时的领导。我把事情陈述了一下，就问他，您看该怎么办？我的上司没有直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：“你说该怎么办？”我一下子就懵了，心想：“我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么给我顶回来了？”于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。他让我回去好好想一想，等想出什么建议或方法了再来找他。 我回去以后，一开始心里挺不舒服职场上的人怎么

14、这样呢？我找他帮忙，他一句话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定是很简单的事情，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他讲了一下。他静静地听我说完，盯着我问道：“就这一个办法？”得到我肯定的答复后，他又说：回去再好好想想，看能不能多想几个办法？经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他对我说：“我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案

15、还是由你自己决策，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，”因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。”这次对话给了我强烈的心理冲击。就人的本性来说，每个人都喜欢在自己擅长的领域展示自己，遇到自己的强项都有露一手的冲动，即使是很谦虚、很内向的人也不例外。定位认知模范者【王石的自我管理观点】-伟大的一种表现形式就是管理自己，而不是领导别人。-当你不能管理自己的时候，就失去了所有领导别人的资格和能力。-管理好自己，才能成为组织中最好的成员。其他成员多少有些放纵，而你是最好的成员，所以大家信任你，才敢把希望寄托给你。-当一个人走向伟大的时

16、候，千万要先把自己管理好，管理好自己的金钱、周边的人脉和社会关系，管理好自己的行为。-管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。作为中层管理者：u 要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企业进步的速度；u 通过良好的自我管理为下属树立榜样。定位认知绩效伙伴作为中层管理者：对于下属，可采用“月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核”的方式，作为中层管理者，要学习绩效考核方面的知识，以做好下属的绩效考核。对于“日汇报考核”，每天用上20分钟，每个人阐述今天的工作完成情况、理由分析及需要资源和需求，再阐述一下，明天的工作计划。给下属产生无形业绩压力同时，让每个人清楚了解到同事们都在做什么，相比

17、而言自己的工作是否出色？是否饱满？是否主动？这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么？每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。绩效伙伴的含义：A.绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。B.双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。C.从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。定位认知监督/控制者一个成功的企业，离不开科学的预测、正确的

18、决策、严格的管理和有效的监督。监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。曾经听过一位总经理说过：人间没有自动自发的人。大家都上过学，学校老师布置的作业如果不检查，学生会有应付与侥幸的心态出现。美国IBM有一位总裁他讲了两句话，第一句说员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。第二句说如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。余世维先生的观点：u 人越是有严格要求，越有绩效考核，他觉得活的越有尊严；u 管理不等于比赛谁的爱最多，不要当烂好人；u 做主管的应该不断建立你的体系，严格你的制度；u 做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。定

19、位认知领导者领导者决定了团队的一切！领导者的风格决定团队的风格；领导者的思维决定团队的思维！领头人的速度决定整个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车头带”）。领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！拿破仑说过：“一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子”。因此，不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重要，重要的是你是不是一头雄狮！拿破仑又说，“从来没有无能的士兵，只有无能的军官。”一个团队的工作没有成效，不能责怪下属，要责怪这个团队的领导。“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。这就是“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。正所谓，搞好一个组织需要大家方方面面；搞坏一个组织只要一个人

20、组织的领导者。定位认知教练员“兵随将转，无不可用之兵”，部属的素质就是领导的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。人是天底下最好的宝藏。一个领导要有这样的度量和能力，凡是跟着自己的人，有责任把他们的宝藏都开发出来。要宁肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”而自己去干。领导不能自恃权重、能力比下属强，就随意干扰下属做事，抢夺下属的权利。但是，若是将一个资质平庸的下属，培养成卓越人才，谈何容易！不是每位领导都有这份雅量和耐性。且看李鸿章是怎样对待下属袁世凯的，据说，李鸿章对袁世凯事事点拨、勉励训诫，二人往来书信，留存于世的就有百万字以上。“下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所

21、掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升， 否则，这个领导就是没有良心的。”思考：会不会有人担心“教会徒弟，饿死师傅”？定位认知内部客户顾客的第一层含义是：“购买我们的产品的人”；顾客的第二层含义是：“与之打交道的人”；因此，我们的部门之间、同事之间，也就是互为彼此的客户，他有一个新鲜的名字，叫做“内部客户”。将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。当工作结束后，内部客户在我们的背后还默默对我们翘大拇指，我们才算是成功了！中层管理者的三大内伤 心态浮躁，借口太多中层管理者找借口的几种方法平行推卸责

22、任向下推卸责任向上推卸责任向外推卸责任把责任推给平行部门是中层管理者在受到责难时的常见做法，这也是推诿扯皮的根源所在。向下找借口是中层管理者在受到上司的责难时，把责任推向下属的做法。事实上，下属的错误归根结底还是中层管理者的责任。向上找借口是把责任推到上司身上去，抱怨上司没有接受自己的建议而做出了某项错误决策。向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。中层管理者受到上司责难时，即使有一千个伤心的理由，也应该在上司面前把悲伤留给自己。聪明领导者的两个指导思想就是：1.我自己没干好就等于下属没干好；2.下属没干好就等于我没干好。特别强调中层管理者的三大内伤 危机感淡薄，学

23、习力不够一个人若失去了危机感，就会变得裹足不前，安于现状。等待他的是只有被淘汰的命运。据说，中国的很多企业，尤其民营企业总经理的危机感很重，自我学习的愿望非常强烈。但是中层管理者的学习愿望并不高，企业聘请专家培训中层管理者，而中层管理者却要靠罚款来强制参加培训课。总结来讲：中层管理者学习力不高一方面是由于公司高层没有做好引导工作，没有创造一个良好的学习氛围（学习型团队）；另一方面则是由于中层管理者自身动力不足。这种状况会导致中层管理者与总经理学识差距拉大，难以沟通。羚羊每天早上起来的时候就知道要比跑得最快的非洲豹跑得快，否则就会被吃掉；非洲豹每天早上起来就知道要比跑得最慢的羚羊要快，否则就会被

24、饿死！可见，不管我们是强者还是弱者，都要努力去做到更好。这就是危机感！你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！（杰克韦尔奇）中层管理者的三大内伤 缺乏总经理/老板心态老板心态就是对企业设施、工作程序（质量、效率）以及费用花销充分负责，具有主人的责任感。老板心态，就是当家者的心态！洞房花烛夜，当新郎兴奋地揭开新娘的盖头，羞答答的新娘正低头看着地上，忽视间掩口而笑，并以手指地：“看，看，看，老鼠在吃你家的大米，(*_*) 嘻嘻”。第二天早上，新郎还在酣睡，新娘起得床来，一声怒喝：“该死的老鼠！敢来偷吃老娘的大米！”“嗖！”的一声一只鞋子飞了过去。新郎不禁莞尔。很显然，新娘子快速完成心态的转变，拥有了当家者的心态，也就是老板的心态。感谢聆听