管理学4(决策)解析课件.ppt

1、5/31/20221第四部分管理决策与问题解决5/31/20222 模型问题解决群体决策个人决策决策风格5/31/20223 我国大城市的交通问题 大城市交通问题已经成为现代社会尤其是城市社会面临着的最大课题之一。我国迅速推进的城市化以及大城市的急剧扩大，加之城市基础设施建设滞后和城市管理中存在的诸多问题进一步加剧了业已存在的大城市交通问题。1、交通拥挤。 中国大城市交通负荷不断增长，1986-1990年，北京市区干道交通负荷平均年递增4.5%；1990-1994年，市区干道负荷递增猛升到18.5%，市区交通干道饱和程度达85%的水平。交通拥塞造成高峰时期机动车辆行驶速度普遍降低，车速十分缓慢

2、。高峰时间段的公共汽车运行时速，1993年中国城市一般仅有5-10公里。据1995年10月调查表明，北京市区11条主要干道的机动车时速已降至12公里，交通堵塞导致交通运输效率持续下降，浪费了大量运力，增加了能耗，上海1996年公交营运里程损失达4222.7万公里，日均损失里程比1986年增加220%。案案 例例5/31/202242、环境污染。 我国城市环境污染中汽车的贡献明显高于发达国家，如汽车一氧化碳和碳氢化合物等排放量设计标准比美国生产的高10多倍；由于交通拥塞使得汽车时速降低，增加了能耗和污染物排放量，而我国对运行轿车的废气允许排放标准偏低，如排放一氧化碳比美国多40倍，碳氢化合物多6

3、倍，氮氧化物多8倍。但就是这样的标准也没有得到严格的执行，目前我国上路小汽车的实际排放废气为美国排放的10-50倍，使得城市污染在不断加剧。杭州市的调查表明，儿童头发的含铅量是正常值的4倍。3、用地紧张。 我国的人均土地资源有限，特别是城市土地利用尤为紧张。目前我国道路用地比例较低，在主要城市中不到10%。随着汽车拥有率的不断提高，缺少道路以及停车空间将成为一个重要的问题。我国人均占有的道路面积水平还比较低，北京、上海人均的道路长度也仅有伦敦的1/10左右。1995年我国大城市人均道路广场用地仅为5.4平方米，低于全国平均水平。城市停车场建设的差距更大，香港注册车辆53万辆，设有停车位40多万

4、个。而深圳注册车辆24.3万辆，另有异地注册在深圳行驶的车辆11万辆，仅有停车位3万多个。按照国家标准，2010年城市人均道路面积可达到7-15平方米，但届时城市汽车保有量将是现在的4倍以上，可以预见城市交通问题将更加严重。 案案 例例5/31/20225一、6步骤模型(AIDOSE)1识别问题（A）2收集相关信息（I）3说明问题（D）4开发解决方案(o)5选择最佳方案(s)6实施解决方案(E)评估评估 5/31/202261、步骤1识别问题1问题是什么？2问题的紧迫性如何？3问题的重要性怎样？4谁应对问题负责？5/31/202272、步骤2收集信息 发生了什么事？它是怎样发生的？ 问题在哪儿

5、出现？在什么时候出现？ 哪些人同这个问题有关？他们和问题的出现有什么关系？ 问题为什么不能自行解决？5/31/202283、步骤3说明问题信息事实、观点、见解、预感、传闻屏障的一边：“问题”事情目前的状况屏障的另一边：“解决”事情应该出现的状况S症状C原因O目标C条件5/31/202294、步骤4提出方案在步骤4中，我们的注意力将从“问题”转移到“问题的解决”，即从调查了解问题过渡到决定如何解决问题，也就是确定解决问题的不同方案。我们最常见的做法是把所有的注意力集中在最明显的方案上，只有在这个方案无法解决问题的时候，我们才会去考虑另外一个方案。5/31/2022105、步骤5选择方案这是一个决

6、策的阶段。所有的信息都已收集，对问题也进行了说明和分析，并且开发出许多不同的解决方案，现在要做的就是做最后的决定了。5/31/2022116、步骤6实施 许多重要的工作都不是一个人能够完成的。在大多数的情况下，问题的解决需要许多人相互协调的共同努力。P计划D授权S推销M管理A评估L学习5/31/202212方案之品质 一合理性：考虑到客观的因素 一盈亏：以利润计算决策过程之效率成员之接受与支持 一参与感资源运用 是否人尽其才，物尽其用？成员之学习与长进效果评估标准5/31/202213发现问题：如何解决新加坡的交通问题? 1土地有限 诊断(评估) 2车辆过多 问题 3空气污染 4. 人道路拥挤

7、 5噪音严重 二、做决策与解决问题案案 例例5/31/202214 1增加巴士 2增加的士 3延长地铁(MRT) 寻找方案 4汽油、车税涨价 5鼓励公司自行提供巴士服务 6的士加价 7路税加价 8电子收费 探探 讨讨5/31/202215 何者最佳: 评估及选择方案 *能够同时解决多少连带的问题？*是否有副作用引起别的问题*能够受到政府及人民的支持吗？ *是政府及人民财力能负担的吗？ *购买并投入更多的巴士 执行方案 *购买并投入更多的的士 *延长地铁(MRT) *油、税涨价*COE 探探 讨讨5/31/202216 *的士涨价之后，的士工友是否开心？ 追踪及 *油、税涨价之后，买车的人是否减

8、少了？ 考核方案 *的士增加，等的士的时间是否减少了？ *巴士增加，等巴士的时间是否减少了？ *COE实行后，买车者是否减少了？ *电子收费制是否公平？探探 讨讨5/31/202217选择决策与解决问题的区别决策 选择识别问题 收集信息 提出方案 选择方案 执行方案 评价决策方案解决问题5/31/202218三、解决问题 何谓问题何谓问题 问题理想状态（目标）现实状态 描述问题时应具备描述问题时应具备 期待值 现状 差距所带来的影响 ABC现状现状目标目标问题的内涵：问题的内涵：C=A-B没有目标没有目标值就没有值就没有问题问题5/31/202219理理 论论 第一步：以友善的态度提出问题第一

9、步：以友善的态度提出问题要清楚明确对事不对人 第二步：请员工协助提供解决办法第二步：请员工协助提供解决办法态度要诚恳 第三步：讨论问题产生的原因第三步：讨论问题产生的原因征询员工的意见采用开放式的提问总结问题的原因 1、问题的改善（问题的改善（1 1）5/31/202220理理 论论 第四步：找出合适的解决办法，并记录第四步：找出合适的解决办法，并记录首先请员工提出解决方法必要时提出你的解决方法 第五步：双方决定采取的具体行动第五步：双方决定采取的具体行动安排具体行动计划在适当的情况下采用员工的意见让员工承担全部或部分解决方法的责任 第六步：确定再次讨论的日期第六步：确定再次讨论的日期安排日期

10、和时间 1、问题的改善（问题的改善（2 2）5/31/202221案案 例例赵总监与叶经理赵总监与叶经理 近来市场投诉和退货现象越来越严重，上两批共退183件，今天又收到98件，业务人员的反映是质量问题，如外瓶生锈、喷嘴堵塞、颜色差异、附着力不强等。销售总监非常生气，投诉到制造赵总监去，总监查看质量记录，发现八、九、十月三个月以来的成品不良率均在3%，虽然符合出货抽样比例要求，但已经是不良率的上限了，赵总监决定去找品管部叶经理改善此事。5/31/202222理理 论论 第一步：工作分解第一步：工作分解 将工作现行方法的全部细目记录下来 第二步：就每一细目作自问检讨第二步：就每一细目作自问检讨

11、为什么需要这样？ 它的目的是什么？ 在什么地方进行最好？ 应该在什么时候做？ 什么人最合适去做？ 用什么方法做最好？2 2、问题的解决（、问题的解决（1 1）5/31/202223理理 论论 第三步：展开新方法第三步：展开新方法 删除不必要的细目 尽量将细目加以合并 简化所有需要的细目 借助他人的意见 将新方法的细目记录下来 第四步：实施新方法第四步：实施新方法 使上司了解新方法 使部属了解新方法 征得相关部门同意可防止纠纷 实施新方法，一直用到下一次改善 别人的贡献应予承认 2 2、问题的解决（、问题的解决（2 2）5/31/202224探探 讨讨现行方法细目为何何处何时何人何法改善构思删除

12、合并重组简化3、招聘工作的改善、招聘工作的改善5/31/202225 个人决策 群体决策信息/知识 少 多解决方案的接受程度 低 高合法程度 低 高从众性 低 高责任 明确 含糊效率 高 低有效（准确、创意） 低 高四、群体决策和个人决策5/31/202226在自由裁量的范围内？在自由裁量的范围内，我们才能使用小组决策的方式5/31/202227五、决策的方法德尔菲法德尔菲法 某书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量

13、和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理B外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售量26万册，最高销售量6O万册，最可能销售量46万册。5/31/202228脑力激荡目的： 产生 解决方案 分开 评估 众多解决方案 创新的方案*用途： 不寻常的问题*

14、程序： 不可批判 1、产生解决方案：鼓励发挥想象力 愈多愈好 2、合并及改进方案 3、评估 4、选择5/31/202229六、个人决策风格 感知思考（）感知思考（） 感知感觉（感知感觉（F F） 直觉思考（）直觉思考（） 4 . 4 . 直觉感觉（）直觉感觉（） 心理测评：你的决策风格心理测评：你的决策风格5/31/2022305/31/2022311、感觉（S）或直觉（N） 通过五官感受世界、注重真实的存在、实际 用已经有的技能解决问题 喜具体明确 重细节（少全面性） 脚踏实地 做事有可能的结果、能忍耐、小心 可做重复工作（不喜新）不喜展望 通过第六感洞察世界、注重应该如何，比较笼统、 喜学

15、新技能 不重准确、喜抽象和理论 重可能性，讨厌细节 好高骛远，喜欢新问题 凭爱好做事，对事情的态度易变 提新见解、匆促结论5/31/2022322、思考（T）或情感（F） 分析，用逻辑客观方式决策；坚信自己正确，不考虑他人意见 清晰、正义、不喜调和 批判和鉴别力 规则 工作中少表现出情感，也不喜欢他人感情用事 主观和综合，用个人化的、价值导向的方式决策；考虑决策对他人的影响 和谐、宽容、喜欢调解 不按照逻辑思考 考虑环境 喜欢工作场景中的情感，从赞美中得到享受，也希望他人的赞美5/31/202233 观察事实感知 直觉 这些事实提示了和具体情况何种备选方案？ 事实是什么 充分发挥想象力 具体而

16、实际集体讨论 列出所有相关细节考虑各种解决方案 清楚 可以客观地 对有关人员 进行分析吗？ 思考 感觉 有何影响？ 考虑每种选择的结果。 此种办法你能接受吗？ 如果你未参与，你会有什么建议？ 你对该行动有何看法？ 采取每项行动的原因是什么？ 你认为其他人会有什么反应？ 会造成什么影响？ 3、“式问题解决模型5/31/202234 研究事实和具体细节：研究事实和具体细节： 利用感知收集与问题有关的利用感知收集与问题有关的信息信息 制订备选方案：根据直觉提出各种可能性。制订备选方案：根据直觉提出各种可能性。 对备选方案进行客观分析：通过考查每种方案的效果对备选方案进行客观分析：通过考查每种方案的效

17、果进行逻辑确定。进行逻辑确定。 权衡影响：利用感觉确定有关人士将权衡影响：利用感觉确定有关人士将受到什么影响。受到什么影响。4、圆满解决问题的四个步骤、圆满解决问题的四个步骤5/31/202235问题类别 决策风格 Q/A(品质比接受重要) *上司利用已有的资料 独立地制定决策（独断式） A/Q(接受比品质重要) *从分享信息和主意发展而成 的群体决策（共识式） Q、A(两种皆重要) *上司利用下属的意见但并没有把 他们组织起来而做的决策（咨询式） q、a(两者皆不重要) *此决策来自手头最方便的 方法（方便式）5、问题类别与决策风格Q=品质A=接受5/31/202236 一家本地公司刚刚开发

18、了一种新产品希望借以提高公司的利润水平因为公司其它产品的销售面临滑坡(虽然情势还未到很危急的阶段)，所以公司对此产品寄很大希望。 公司经理正考虑如何订立正确的产品价格。他意识到如果订价太低，则增加销售量后将增加公司的亏损：可是如果订价太高，则销售量将低至无法收回制造的成本 在他面前是一套预测的产品财务分析，且他很清楚公司的最新财务报表。 他应该采取何种决策方式？、正确定价案案 例例5/31/202237 因为业绩优越，阳光公司决定为全体销售员举行一个餐舞会以示嘉奖。为了给员工们一个惊喜，这项活动必须加以保密。餐舞会将于二个月后举行。 城里二家最好的酒店以差不多相同的价格投标争取主办这个餐舞会。

19、 阳光公司应以何种决策方式来决定接受那一家的投标？、接受投标案案 例例5/31/202238 管理学院的陈教授站在新建的办公楼前和教员们现在使用的办公室相比，这个新搂无疑改善了很多。所有的办公室都配有同样的家具和设备。大多数办公室都一样大小，除了少部分形状奇特的大一些外大约一半的办公室朝南，可看到一里外的大海，其它的则面对一个小山。 此时院里尚未分配这些办公室。除了院里的副院长们和五个系的主任们视察过之外，其他的教员们尚未有机会看过。院长正在考虑如何能够最好地分配这些办公室。 他应采用何种决策方式？、办公室的分配案案 例例5/31/202239 国际公司的老板正面对一个难题。国际公司是一个专门

20、负责进出口的公司，凭着它的行销专长和经验，公司在国际市场上推销许多产品。由于进出口业务的特性，公司有一个很大的法律部。这个部必须熟悉不同国家的法律，特别是关于贸易合同，关税等方面的。随着国际市场上国家保护主义的逐渐抬头，国际公司必须重新评估它的定位，特别是公司是否能通过在不同国家建立仓储、供销，甚致设厂而得益。 国际公司应采用何种决策方式？、国际行销案案 例例5/31/2022401、正确地订立产品的价格 Q/A独断式： 1)品质 2)经理掌握所有的信息 3)一个技术性的决策必须使用所有 的客观性的资料，但并不用考虑接受2、接受投标 q、a方便式： 1)两家酒店都差不多 2)这是一个给人惊喜的

21、餐舞会 3)品质和接受都不重要讨论探探 讨讨5/31/2022413、办公室的分配 A/Q共识式： 1)假设每一间办公室有相同的设备 2)办公室的设备并不严重影响生产力的高低 3)为了让人觉得公平，接受很重要 4、国际行销 Q/A独断式： 1)一个技术的决策需要专门知识 2)时间因素应加以考虑探探 讨讨5/31/202242决策方法 优点 缺点 适用场合 A)适用于简单 A)资源有限 A)拥有足够资料 例常的决策 B)可能导致异义、 B)处于紧急情况令 B)效率较高 反感及缺乏承诺C)众人期盼你作决； C)责任明确 (应在制定决策后 D)他人不能制定决议 D)在紧急时 给予解释) 反应迅速 C

22、)可能占用经理宝贵 的时间决策风格独断式决策独断式决策5/31/202243决策方法 优点 缺点 适用场合 A)扩大资源的运用 A)比独断式决策耗时 A)资料不足 B)有效的辅导工具 B)如未能采纳他人 B)用于培训，辅导 C)有利于建立关系 建议可能被视作虚伪 C)试探性质 C)对决策贫彻的承诺 D)建立关系 通常不够强决策风格咨询式决策咨询式决策5/31/202244决策方法 优点 缺点 适用场合 A)民主 A)可能得罪少数人 A)决策未重要 B)效率高 B)不能获得团体 到需要达成共识 C)公平 互动全部好处 B)不够时间达成共识 D)简单 (例如资源、承诺等等) C)不需要对决策 C)

23、讨论流于表面 贯彻的完全承诺 D)达成的决定可能不 D)成员能够支持 符合高层次的企业目标 小组决策 E)可能造成群体内的对立（多数人控制）（多数人控制） 群群 体体 决决 策策决策风格5/31/202245决策方法 优点 缺点 适用场合 A)通常导致高素质、 A)耗时间和资源 A)决策非常复杂 创造性的决策 B)需要大量的 和重要 培训技能 B)享有团体互动 C) 不适用于紧急 B） 极少或没有 的全部优点 情况的处理 *时间压力* D)可能引起争论 C)能避免小组决策的 C)需要全面的承诺 缺点比群体思维 D)领导人能够支持 小组的决策 （共识）（共识） 群群 体体 决决 策策决策风格（1

24、）5/31/202246决策方法优点 缺点适用场合 A)节省时间和资源 A)合适的授权需要 A)下属愿意并能 B)可作为一种有效 智慧和经验 制定决策 的激励方法 B)需时间和培训以帮助 B)想提高下属 C)有利于培养下属 下属成为授权对象 的水平C)可能需为只有极少 C)对决策的贯彻 控制的决策承担责任 全面承诺不是很重 D)不良决策的后 果可以承受时 授授 权权决策风格（2）5/31/202247谁来做决策?接受品质(群体决策)接受和品质都重要(具有高度技巧的主管)接受和品质都不重要(任何方式都行)品质接受(专家或主管)重要接受不重要重要品质5/31/202248最好遵守一定的程序-理性路线决策方式各有利弊及适用时机决策情况决定决策方式群体决策的过程须加以控制培训与练习：重要七、管理决策：总结5/31/202249总总 结结一一 分分 钟钟 精精 华华 模型解决问题：问题理想状态（目标）现实状态群体决策：群体决策：脑力激荡、德尔菲法德尔菲法 决策风格：决策风格：独断式、共识式、方便式、咨询式温故而知温故而知新！新！