系统集成项目管理工程师-第14章-项目项目采购管课件.pptx
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- 系统集成 项目 管理 工程师 14 采购 课件
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1、2 0 2 0本课程讲解 第14章 项目采购管理系统集成项目管理工程师系统集成项目管理工程师小袋子第第14章章 项目采购管理项目采购管理A 公司中标工期为10个月的某政府(甲方)系统集成项目, 需要采购一批液晶显示屏。考虑到项目预算,项目经理小 张在竞标的几个供应商里选择了报价最低的B公司,并约定交货周期为 5 个月。B 公司提出预付全部货款才能按时 交货,小张同意了对方要求。项目启动后,前期工作进展 顺利。临近交货日期, B公司提出,因为最近公司订单太 多,只能按时交付80 的货物 , 经过几番催 促, B 公司 才答应按时全部交货 。产品进入现场后,甲方反馈 液晶 显示屏有大量残次品。小张
2、与B 公司交涉多次,相关问题 都没有得到解决, 甲方很不满意。 采购过程问题出在哪?十大管理之九:采购管理项目生命周期启动计划执行监控收尾项目沟通 管理:(1)(1)编制采 购管理计划(2(2) )实施采 购(3(3)控制采 购(4(4)结束采 购主要知识点采购管理的概念和过程编制采购计划并实施采购招投标控制采购结束采购 采购是从项目团队外部购买或获取产品、服务或成果的过 程。 采购的对象:工程、产品/货物和服务三大类计划控制生产过程1 采购管理的概念和过程(P460)(1)编制采购计划(2)实施采购(3)控制采购(4)合同收尾决定采购什么, 何时采购, 如 何采购, 还要 记录项目对于 产品
3、、服务或 成果的需求, 并且寻找潜在 的供应商。从潜在的供应 商处获取适当 的信息、报价、 投标书或建议 书。选择供方, 审核所有建议 书或报价,在 潜在的供应商 中选择,并与选中者谈判最 终合同。管理合同以及 买卖双方之间 的关系, 监控 合同的执行情 况。审核并记 录供应商的绩 效以采取必要 的纠正措施, 并作为将来选择供应商的参 考。管理与合 同相关的变更。合同收尾的工 作是:完成并 结算合同,包 括解决任何未 解决的闻题, 并就与项目或 项目阶段相关 的每项合同进 行收尾工作。1 采购管理的概念和过程(P460) 采购管理的过程2 编制采购计划并实施采购项目生命周期启动计划执行监控收尾
4、项目采购 管理:(1)(1)编制采 购管理计划(2(2) )实施采 购(3(3)控制采 购(4(4)结束采 购 规划采购编制采购管理计划受限于企业业务方向、人力资源、 项目进度或者成本,有些产品、服务和成果,项目团 队没有提供能力或提供的必要性,这时需要采购。有时即使能够自己提供,但购买比由项目团队完成更 合算。2 编制采购计划并实施采购(P462) 编制采购计划输入工具与技术输出项目管理计划自制或外购分析采购管理计划需求文件专家判断采购工作说明书风险登记册市场调研采购文件活动资源需求会议供方选择标准项目进度计划自制或外购决策活动成本估算变更请求干系人登记册项目文件更新事业环境因素组织老 过程
5、师资产2 编制采购计划并实施采购(P463)购买租赁购买成本:20万每日使用成本:0.2万每日租金:1万我们该租还是购买这个设备?设当x天的时候,两方案成本相等,即:20+0.2x=1x 可计算出:x为25天如果使用日期超过25天,应该购买,否则应租赁。2 编制采购计划并实施采购 自制-购买-租赁分析工具和技术:2 编制采购计划并实施采购(p464) 项目实施组织使用的各种合同协议类型也会影响到编制采 购过程中的决策。重点:合同分成三种,即总价合同、成本补偿合同和工料合 同。但在实践中,一次采购任务里,合并使用两种甚至更 多种合同类型很常见。固定总价合同固定总价合同下的买方必须准确规定所采购的
6、产品 或者服务。虽允许买方一定程度的工作范围的变更,但通常要 增加买方的成本但因合同履行不好而导致的任何成 本增加都由卖方负责在这种合同中,卖方(乙方或承 包商)承担了超过合同约定的“固定总价”以外的项目 造价,卖方100承担了成本超支的风险。这种合同的特点是:范围确定。买方占主导强势地 位的时候,多使用此种合同。变动总价合同总价加激励费用合同(FPIF)总价加经济价格调整合同( FP-EPA)。 (如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低)2 编制采购计划并实施采购(p464) 总价合同重点:如果工作范围在开始时无法准确定义,从而需要在以 后进行调整,或者项目工作存在较高的风险,就可以 采用
7、成本补偿合同。2 编制采购计划并实施采购(p466) 成本补偿合同(报销+利润)重点: (1)成本加固定费用合同(CPFF)为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本, 并向卖方支付一笔固定费用。C=Cd+F这种承包方式虽然还不能鼓励承包商关心降低成本, 便从尽快取得酬金出发,将会关心缩短项目工期。2 编制采购计划并实施采购(p466) 成本补偿合同(报销+利润)重点: 成本加激励费用(CPIF)为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本, 并在卖方达到合同规定的绩效目标时,向卖方支付预 先确定的激励费用。合同实际备注第一种情况第二种情况估算(目标)成 本10000080000120000
8、奖 励 以 估 算 值 为 基 础 , 在 第 二 种 情 况 下 , 实 际 成 本 高 于 估 计值2000,(风险)分 担额是(- 2000)的20%目标酬金100001000010000分担比率80:204000-4000目标总价11000094000126000乙方获利10001400060002 编制采购计划并实施采购(p466) 成本补偿合同(报销+利润)重点:成本加成本 百分比合同成本加固定 费用合同成本加奖励 合同定总价加奖 励合同固定总价合同卖方(乙方)的风险增加买方(甲方)的风险增加范围发生变化,卖方要 承担100%变更费用卖方成本越高, 利润也越高2 编制采购计划并实施
9、采购名称缩写特点对买方风 险适合场景固定总价FP一口价,不容易 改变范围最小产品范围很明确 时成本补 偿合同成本加成本 百分比CPPC花的多,给的多, 买方参与多最大范围不明确,买方较强项目管理 能力成本加固定 奖励CPFF奖金不变-范围不明确时成本加奖励CPIF奖励节约,反对 浪费-范围不明确,有 明确的征罚奖励条件时间材料合同T&M单位时间 固定价格 谈判快-范围不明确,缺 乏项目管理能力2 编制采购计划并实施采购(p466) 实施采购依据采购计划的输出:自制/外购决策采购管理计划采购工作说明书采购文件供方选择标准2 编制采购计划并实施采购 采购计划的输出工作说明书(SOW)是对项目所要提
10、供的产品、成果或服务 的描述。内部的工作说明书有时也叫任务书。工作说明书包括的主要内容有前言、服务范围、方法、假 定服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、 完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等2 编制采购计划并实施采购 采购工作说明书(p473)重点: 输出: 自制与外购决策 p471 决 定 项 目 的 哪 些 产 品 、 服 务 或 成 果 需 要 外 购 ,哪些自制 更为合适。 在确定“自制/外 购 ” 的过程中,为了应对某些已被识别的 风险,还要决定 是买保险还是履约保证金 如 果 决 定 自 制 ,那么可能要在采购计划中规定组织内部 的流程和协议。 如 果 决
11、定 外 购 ,那么要在采购计划中规定与产品或服务 供应商签订协议的 流程。 自制/外购决策、采购管理计划、采购工作说明书和供方 选择标准,为 “ 实 施采购过程提供了依据。2 编制采购计划并实施采购 是否需要采购重点: 输出: 未来实施采购、控制采购和结束采购等过程提供依据 常见的采购文件有方案邀请书( Request For Proposal,RF)报价邀请书( RequestFor Quoting,RFQ)征求供应商意见书( Request For Information,RF)投标邀请书( Invitation For Bid,IB)招标通知洽谈邀请承包商初始建议征求书。2 编制采购计划
12、并实施采购 采购文件(p468)输出: 这个标准用于从潜在的卖方中选择符合要求的、合格的卖 方 评价卖方的建议书或为其评分 评 估 标 准 可 以 是 客 观 的 (例如,要求推荐使用的项目经 理具有工业和信息化 部的项目经理资质证书) 也 可 以 是 主 观 的 (例如,要求推荐使用的项目经理具有 管理类似项目的经验) 常常将评估标准作为采购文件的一部分。2 编制采购计划并实施采购 供方选择标准(p470)输出: (1)对于需求的理解 卖方的建议书对采购工作说明书的响应情况如何? (2)总成本或者全生命周期成本(包括建设成本与运营成本)。 卖方的总成本是否最低(总成本=采购成本+运营成本)?
13、 (3)技术能力 卖 方 是 否 具 有 所 需 的 技 能 和 知 识 ,或者能否让买方相信 具有所需的技能和 知识? (4)风险 工作说明书中含有多少风险2 编制采购计划并实施采购 供方评估标准的例子(1/4)(p470) (5)管理方案卖方是否具备,或者是否有理由让买方相信能制定一套 确保项目成功的管理过 程和程序? (6)技术方案卖方建议的技术方法、具体技术、解决方案和服务是 否满足采购文件的要求, 或者卖方能提供比预期更好的 结果 (7)担保卖方给最终产品的售后保证是什么?多长期限? (8)财务实力卖方是否具有,或者是否有理由让买方相信能获得所需 的财务资源?2 编制采购计划并实施采
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