企业处理顾客投诉要讲究哪些原则和策略才能避免矛盾激化.docx

1、企业处理顾客投诉要讲究哪些原则和策略才能避免矛盾激化一、讲究迅速处理原则就企业响应危机的速度来说，24小时是个极限，因为“丑闻”会在24小时内扩散到全球各个角落。所以企业应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作。如安徽阜阳颖州晚报刊发文章，指三鹿奶粉为不合格产品。当天，三鹿集团副总经理便率工作组抵达安徽阜阳进行危机处理，并与当地政府相关部门交涉，双方很快就“政府出面向三鹿道歉”一事达成了共识。次H上午，就召开新闻发布会，澄清真相，从而化解了危机。二、处理立场坚定一致原则即企业危机一旦爆发，企业应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响（显性和隐性）做出评估，并参照企业

2、一贯秉承的价值观，明确自己的核心立场。在整个危机事件的处理过程中，均不可偏离初期确定的这一立场。坚定立场法则强调企业对危机事件的基本观点、态度不动摇。如杜邦在“特富龙”危机中始终坚持产品安全可靠的核心立场，最终让所有质疑指斥之声逐渐平息。值得强调的是，这种核心立场不应是暂时的、肤浅的、突兀的，而应是持久的、深思熟虑的、与企业长期战略和基础价值观相契合的。三、讲究集权管理原则缺失权威必然引发混乱，所以企业领导者应在顾客投诉危机乍现之时便赋予顾客投诉危机事件管理者充分的权柄，对顾客投诉危机实行“集权管理”。凡涉及顾客投诉危机事件管理的一切工作，顾客投诉危机事件管理者都拥有决策的权力。甚至有的时候，

3、连企业最高领导者也应接受顾客投诉危机强调的是“事急集权”。如发生在4月11日朗科顾客投诉危机事件，因缺乏绝对领导最终令朗科声誉大损,至今未能令事实真相大白于众。四、企业要讲究一个口径一致对处原则纾解危机需要“疏堵”结合。“疏”对外，“堵”对内。对于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是顾客投诉危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的顾客投诉危机。所以对内，必须戒绝那种未经授权便擅自发声的情况：对外则根据事前的部署，由顾客投诉危机事件管理者指定的发言人发布信息。同时，一个口径对外法则不仅包括了企业对外的言论发布，也涵盖了企业对内的

4、解释说明。五、讲究“360度”法则即企业围绕顾客投诉危机事件所作的一切管理决策，都应以企业、受众、顾客投诉危机波及者为决策之基准点，进行全方位的考量和筹谋，“平衡”企业利益（包括投资人、员工和企业自身的福祉）、客户利益、合作伙伴利益乃至舆论界（传播者与受众）利益。“360度”法则要求企业决策者、顾客投诉危机管理者具有战略能力、大局意识，以及企业作为社会公民的责任感。六、讲究“关键利益”原则“关键利益”法则是指企业在管理顾客投诉危机事件时的“倾向性”。协调各方利益并不意味着“无原则的平衡”，有所侧重本就是合理的。关键利益是无论如何也不容侵犯、不计得失也必须捍卫的企业关键价值。如雀巢在“转基因诉讼

5、”一事上所表现出的强硬态度，就充分体现了“关键利益”法则。七、注重顾客投诉与管理有关原则顾客投诉危机本身可能和管理无关，但是处理顾客投诉危机的做法绝对和管理有关。某种程度上，顾客投诉危机是无法避免的，例如有生产就有次品，有飞行就有事故。在当今通讯系统发达、同业竞争白热化的情况下，企业、企业家对顾客投诉危机应有高度的防范意识和责任感。企业对危机要有防范意识，应准备好长期应对方案。可以说,惠氏的麻烦和自己的管理制度不是没有关系的。惠氏一年中出了两件事，从亚硝酸盐事件到坂歧氏肠杆菌事件，再到惠氏的反应，不难看出，顾客投诉危机并没有使其高度警觉。有业内人士认为，在管理体制方面，惠氏在中国采取的是“一种

6、比较保守的策略”。现代企业应该建立预防计划和各种处理危机的反应方案。危机虽有其客观、人力无法控制的一面，但多数危机是可以预见的。一旦危机发生，预防计划和反应方案可作为制定公关计划的依据，公关人员可据此有条不紊地开展工作，避免遇事手忙脚乱、仓促应变所带来的不必要损失。顾客股份危机冲击公众对企业的信任，失去公众信任的时候也就是企业失去生存条件的时候。所以，顾客投诉危机往往会引起企业的高度重视。很多成功的顾客投诉危机公关案例都少不了企业高层大幅度甚至夸张的动作。可口可乐比利时中毒事件中，其首席执行官曾赴布鲁塞尔参加记者招待会，亲自向消费者致歉并解释事故原因；其行政总裁也亲自赴布鲁塞尔接受专访，向消费

7、者道歉并表白重建消费者信心的措施和努力。此外，在危机中，信息来源的权威性也会给公众强有力的安抚。似乎两次危机事件没有在惠氏高层引起足够震动，坂歧氏肠杆菌事件中惠氏曾拒绝中国某财经媒体采访惠氏药厂（中国）有限公司驻上海首席代表胡文耀的要求，理由是“胡先生身兼多职，太忙了”。这样的表现,消费者有理由感到被冷落；另外，惠氏有关人士的解释也疑点重重。如此，惠氏能否有效留住、挽回消费者的信任就要打上问号了。其实，危机也往往会给企业带来发展契机。法国碧绿液矿泉水事件后，一则“我们仍爱你的广告”使其声名鹊起；康泰克PPA事件后，“不含PPA事件后，“不含其威信和形象更加深入人心。很难确定两次事件留给消费者的

8、不安全感何时能够彻底消失，但可以肯定，惠氏仍有主动出击、消除消费者不安全感、赢回威信的机会。八、要坚持由事后处理变为事前防范原则有一个成语叫“曲突徒薪”，说的是这样一个故事：一位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多柴火。客人告诉主人说，烟囱要改曲，须移开,否则将可能会有火灾，主人听了不以为然。不久家里果然失火，邻居赶紧跑来救火，火被扑灭了，主人宴请四邻，以酬谢他们救火，但并没有请当初建议他将柴火移走，烟囱改曲的人。其实，如果当初听了那位先生的话，今天也不会有火灾。俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然，比事后再来摆平问题更为难得。重大的客户投诉，在发生前一定有一些预兆。

9、某国劳工灾害法则提道：“一件重大灾害的背后,有29件轻灾，其背后还有300件没有造成伤害但令人后怕的事故发生。”客户投诉管理，要由过去事后处理变为事前防范，在客户重大投诉还没有出现之前，就要从蛛丝马迹中发现问题，及时处理，避免客户投诉的产生。而事前防范的种种措施，归结到一点就是：提高产品的服务质量，如果能做到这一点，就从根源上断绝了客户的投诉。企业提高内在服务质量，应遵循以下几条思路：1）为员工提供发展、提高其能力的机会如实施员工教育、培训计划，系统地对员工进行培训，以挖掘其潜力，在工作中不断提高其各方面的能力。麦当劳在员工进入服务的第一天，就教员工学习如何更好地服务客户，使客户100%的满意

10、。麦当劳把餐厅服务组的工作分为20多个工作站。例如煎肉、烘包、调理、品管、大堂等等。以后员工将逐步在各个工作站学习，通过各个工作站后，表现突出的员工将会晋升为训练员，由训练员训练新员工，训练员表现好就会晋升到管理，麦当劳专门设立了“汉堡包大学”来专门训练员工，不断提高员工的服务能力，从而使麦当劳员工有能力提供卓越的服务。2）为员工的工作尽可能创造良好的条件，以帮助他们高效地完成工作。例如为销售人员配备电脑，以便让他们能随时掌握有关客户和公司产品的情况，从而使他们能及时做出最佳的销售计划。IBM公司在产品最初规划阶段，就要把设计、制造、销售和服务四个过程集中起来，形成连锁反应。在开发设计产品时，

11、预见到各种服务问题，这样就为员工提供服务创造了良好条件。3）员工要能提供卓越的服务，必须被赋予权力。对每个员工的特点和工作本身要求，适当地赋予权力，权力范围的设计是否适当，会直接影响工作的质量，要针IBM专门选用优秀的业务人员，担任3年主管助理。在整整3年中，他们被授权负责一项工作，即对任何客户的抱怨或疑问务必在24小时内解决，这就大大提高了其服务及反应速度。因此，企业要提高服务水平从而创造服务的差别优势，就必须改善企业的内部服务质量。从而真正实现“客户就是上帝”的宗旨。除了提高服务质量而外，本土企业也应注意在企业内部培养并强化危机管理意识。危机是随时可能发生的，只有破除侥幸心理才能居安思危。健全企业的战略规划和营运管理体系会让自己立于不败之地。把前期预防、中期处理、后期追踪，形成有组织、有程序、有网络的整合体系，遇到顾客投诉危机时才能做到很好处理。