30-机电工程商务管理课件.ppt

1、3.4 机电工程商务管理一、机电工程商务管理的概述二、招标文件评审及投标文件编制三、合同签订与履约管理四、结算与索赔管理五、成本管理23.4.1 机电工程商务管理的概述机电工程商务管理，是通过发挥公司和项目管理人员的能动性和创造性，化解项目经济风险，降低项目制造成本，提高企业经济效益及竞争能力的工作。其内涵是项目施工的所有经济活动的概括，包括合同、预算、签证、洽商、变更、资金、劳务、材料、结算等工作，都是商务管理的管辖范围。33.4.1 机电工程商务管理的概述商务管理主要包含两个方面的工作。1.合同管理通过加强项目实施过程中的合同管理、进度确权、设计变更、现场签证、索赔及反索赔、计量结算等工作

2、，达到增加工程最终结算收入的管理过程。确认某事物的权属确权43.4.1 机电工程商务管理的概述商务管理主要包含两个方面的工作。1.合同管理建筑施工企业的日常工作即取得合同，履行合同，完成合同的全过程。建筑施工企业的合同管理贯穿从合同签订前对招标文件分析、工程预算、投标报价、合同文本审查、合同策划、合同谈判和合同签订，到合同签订后建立合同履约保证体系、对合同履约情况进行跟踪、对比分析、诊断、合同变更、索赔和反索赔、竣工结算等过程。53.4.1 机电工程商务管理的概述商务管理主要包含两个方面的工作。1.合同管理建筑企业施工合同不仅仅单指签订的施工合同文本，还包括在招标、投标、履约、竣工、验收、结算

3、、质保等项目全周期的，由发包人、承包人、设计、监理等各方发出的，并取得发包人（或监理人）、承包人认可的全部经济、技术资料（如招标文件、疑问函、澄清文件、变更文件、施工组织设计、施工方案、交底文件、照片、影像、收发文记录等）。63.4.1 机电工程商务管理的概述商务管理主要包含两个方面的工作。2.成本管理加强项目施工过程管理、加强商务技术的协作、优化施工方案、加强成本管控，实现减少项目支出的管理过程。商务管理的核心是以施工合同为载体，以签约把关、履约监控为基础工作和基本目标，以合同风险防控、合同效益提升为核心价值，风险与效益兼顾、商务与法务融合的复合型管理工作。73.4.2 招标文件评审及投标文

4、件编制对发包人的招标文件评审，包括对招标人资信、招标文件条款、招标清单、招标图纸、招标合同条款进行评估，以期识别其中的风险，在投标文件编制时具有针对性，对无法在投标过程中规避的风险，应传递至合同谈判环节。资信：资产和信誉。资金充足且诚实守信，就是资信好。83.4.2 招标文件评审及投标文件编制招标文件评审流程见图3.4-1。93.4.2 招标文件评审及投标文件编制招标文件评审包括对项目主体、发包范围、招标文件主体、技术要求、合同价款确定、工程款支付、竣工验收及结算、合同生效、终止及争议解决等问题进行逐一明确。投标文件编制包括投标商务策划和形成投标文件。投标商务策划的目的是依据对招标人及招标文件

5、评审后识别出的风险，结合自身综合优劣情况逐一分析制订对策，明确投标策略。103.4.2 招标文件评审及投标文件编制进行投标商务策划要核算工程量，对比招标工程量清单，编制投标成本，编制资金流计划。确定了投标成本及投标策略后，应对投标文件进行审核以满足招标文件要求并达到投标人的投标意愿，形成投标文件。113.4.3 合同签订与履约管理投标人应争取合同的起草权，合同文本由发包人提供的，应与国家、行业示范文本对比，对合同履行有实质性影响的，应明示在评审意见中。合同文本需分析其合法性和完备性。123.4.3 合同签订与履约管理合法性分析包括：当事人是否具备相应资格；工程项目是否已具备招标投标、签订和实施

6、合同的一切条件，特别是具备各种批准文件；招标投标过程是否符合法定的程序；合同内容是否符合合同法和其他各种法律的要求。完备性分析包括：构成合同文件的种种文件是否齐全；合同条款是否完备，对各种问题的规定有没有遗漏；合同用词是否准确，有无模棱两可或含义不清楚；对工程中可能出现的不利情况是否有足够的预见性。建议应尽量采用或参考施工合同示范文本订立合同。133.4.3 合同签订与履约管理合同评审的目的是识别合同商务风险，为合同谈判提供依据。合同评审内容与招标文件评审内容一致。根据招标文件评审、投标策划、投标文件、合同评审的内容，说明风险点、谈判重点及策略，并将谈判目标进行分级。143.4.3 合同签订与

7、履约管理与合同额密切相关，要避免扩大承包人的施工范围。对预留孔洞、二次封堵应增加限定，避免这两项工作因发包人图纸不清、变更、特指分包未按约定开凿等导致的工程量、工期的变化。工期是发包人的首要权利之一，也是承包人的首要义务之一，应注意约定：工期处罚应设置上限；设置节点工期时，非关键节点工期不应设置处罚，关键节点不应设置双罚原则（关键节点工期与总工期仅处罚一次)。153.4.3 合同签订与履约管理质量是承包人的又一首要义务，质量标准的描述应符合现行的国家、地区、行业的有效的规范标准。应约定一旦出现非承包人原因的停工及缓建，不仅应顺延工期，还应对承包人进行经济赔偿。赔偿的计算应详细约定，包括：人工费

8、、材料费、机械费、措施费、管理费的赔偿标准，恢复施工时的费用、工期及其他约定事项，超出合同约定的停工、缓建时间后，承包人有权解除合同。163.4.3 合同签订与履约管理工程款包括预付款、进度款、变更款、竣工款、结算款、保修款，应逐项约定具体的审核时间、支付时间及支付比例。如为节点付款，应约定发包人或监理按月对承包人完成的当月工程量进行审核确认。如支付方式为票据形式，还应约定必要的保兑措施。173.4.3 合同签订与履约管理竣工验收时，应注意与“竣工验收备案”的区别。“竣工验收备案”指：建设单位自建设工程竣工之日起15日内，将建设工程竣工验收报告与规划、消防、环保等政府部门出具的认可文件或准许使

9、用文件报送建设行政主管部门或其他有关部门备案。竣工结算时应约定结算的上报时间、审核时间，并约定如超期，应认可对方的结算金额。183.4.3 合同签订与履约管理保修期的起算时间以及保修期的约定应符合现行技术规范。如发包人以“竣工移交” (竣工移交非承包人可控，若发包人恶意拖延接受将造成保修期拖延）或“竣工验收备案之日”或“竣工验收合格满XX月起”起算保修期，将导致保修金的回收时间拖延。193.4.3 合同签订与履约管理合同签订后，首先，要由招投标中编制“经济标”和“技术标”的部门，与合同管理部门对项目部项目经理、商务经理及主要管理人员进行合同交底。其次，由项目部商务人员对各级项目管理人员进行合同

10、交底。203.4.3 合同签订与履约管理通过合同交底，使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序，了解施工单位的合同责任和工程范围。项目部应将各种合同事件的责任分解落实到各管理人员，使他们对各自的工作范围、责任等有详细的了解。通过层层合同责任分解，层层合同责任落实到人，使各管理人员都能尽心尽职。213.4.3 合同签订与履约管理合同交底的内容：（1）发包人的资信状况；（2）投标策略，以及投标报价时成本分析、预计的主要盈亏点；（3）不平衡报价策略中不平衡报价的项目；（4）合同洽谈过程中考虑的主要风险点，谈判的重点及洽商结果；（5）合同订立前的评审过程中提出的主要问题或建议，特别是评审中明确要

11、求进行调整或修改，但经洽商仍未能调整或修改的条款；223.4.3 合同签订与履约管理合同交底的内容：（6）合同的主要条款，包括质量、工期约定、工程价款的结算与支付、材料设备供应、变更与调整、违约责任、总分包分供责任划分、履约担保的提供与解除、合同文件隐含的风险以及履约过程中应重点关注的其他事项等。合同变更在工程实践中是非常频繁的，变更意味着索赔的机会，所以在工程实施中必须加强管理。在实际工作中，变更必须与索赔同步进行，待双方达成一致以后，再进行合同变更。233.4.4 结算与索赔管理1.机电工程结算管理工程结算是工程竣工后承包人向发包人收取工程款的唯一依据。结算编制以招投标文件及答疑资料、工程

12、施工合同、补充协议及与经济有关的会议纪要、竣工图纸、设计变更、现场签证及索赔、各种验收资料、发包方对材料设备核价资料、施工方案等、政府行政主管部门发布的政策性调价文件及有关造价信息为依据。243.4.4 结算与索赔管理1.机电工程结算管理结算编制内容：（1）按合同约定竣工图纸范围内工程造价。（2）设计变更及签证索赔造价。（3）争议及其他未解决事项造价。当工程结算存在争议时，应按以下原则来处理：结算过程中，可对双方没有争议部分先行审核确认，有争议部分按合同约定的争议及解决程序处理。应严格按合同约定先办理工程结算再备案，避免为满足发包人项目备案需要开具虚假“结算证明”导致发包人丧失自身权益。253

13、.4.4 结算与索赔管理2.机电工程索赔管理索赔是工程施工中经常发生并随处可见的正常现象。工程索赔包括承包方向发包方的索赔、发包方向承包方的索赔，承包方向分包分供方的索赔、分包分供应方向承包方的索赔。按索赔要求，索赔分为工期索赔和费用索赔两种。263.4.4 结算与索赔管理2.机电工程索赔管理工期索赔是对权利的要求，以避免在原定合同竣工日不能完工时，被发包人追究拖期违约责任。一旦获得批准合同工期顺延后，承包人不仅免除了承担拖期违约赔偿费的严重风险，而且可能因提前工期得到奖励，最终仍反映在经济收益上。费用索赔目的是要求经济补偿，当施工的客观条件改变导致承包人增加开支，要求对超出计划成本的附加开支

14、给予补偿，以挽回不应由其承担的经济损失。273.4.4 结算与索赔管理2.机电工程索赔管理索赔主要以合同为依据，合同中明示的索赔：指承包人所提出的索赔要求在该工程项目的合同文件中有文字依据，承包人可以据此提出索赔要求，并取得经济补偿。合同中默示的索赔：指承包人所提出的索赔要求，虽然在该工程项目的合同条款中无专门的文字描述，但可以根据该合同的某些条款的含义，推论出承包人有索赔权，这种索赔要求，同样有法律效力，有权得到相应的经济补偿。283.4.4 结算与索赔管理2.机电工程索赔管理索赔程序如图3.4-2所示。293.4.4 结算与索赔管理2.机电工程索赔管理1)承包人提出索赔要求(1)发出索赔意

15、向通知；(2)递交索赔报告。2)工程师审核索赔报告(1)工程师审核承包人的索赔申请；(2)判定索赔成立的原则；(3)对索赔报告的审查303.4.4 结算与索赔管理2.机电工程索赔管理3)判定合理的补偿额(1)工程师与承包人协商补偿；(2)工程师索赔处理决定。313.4.4 结算与索赔管理2.机电工程索赔管理4)发包人审查索赔处理当工程师确定的索赔额超过其权限范围时，必须报请发包人批准。发包人首先根据事件发生的原因、责任范围、合同条款，审核承包人的索赔申请和工程师的处理报告，再依据建设工程的目的、投资控制、竣工投产日期要求以及针对承包人在施工中的缺陷或违反合同规定等的有关情况，决定是否同意工程师

16、的处理意见。索赔报告经发包人同意后，工程师即可签发有关证书。323.4.4 结算与索赔管理2.机电工程索赔管理5)承包人最终是否接受承包人接受最终的索赔处理决定，索赔事件的处理即告结束。如果承包人不同意，就会导致合同争议，通过协商双方达到互谅互让的解决方案，是处理争议的最理想方式。如达不成谅解，承包人有权提交仲裁或诉讼解决。333.4.5 成本管理工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求,在工程项目实施过程中,对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平,降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益

17、的过程，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必由之路。343.4.5 成本管理1.项目成本管理原则1)完全成本管理：涵盖以项目作为盈利对象所必须承担的全部成本。2)全面成本管理：项目成本管理涉及项目进度、质量、安全、商务、技术、物质、劳务、机械、财务资金等一系列管理工作，需要项目全体成员参与其中。353.4.5 成本管理1.项目成本管理原则3)成本动态监控：项目施工过程中，需对项目成本进行动态监控，及时了解项目成本变化情况，对可能增加项目成本的情况进行分析并及时预警，制定相应的管控措施。4)成本考核有力：建立完善的成本考核机制，通过检查、考核、奖励、处罚等手段来有效推动项目

18、成本管理工作。363.4.5 成本管理2.项目成本管理工作流程项目成本管理流程如下图3.4-3所示。373.4.5 成本管理2.项目成本管理工作流程1)确定成本目标2)履约商务策划与投标商务策划不同，履约商务策划的目的是侧重通过分析、策划对策，落实在二次经营具体工作中（表3.4-1）。393.4.5 成本管理3)成本控制及核算工程项目的成本控制是指在项目成本形成的过程中，通过对维系工程施工生产经营所消耗的人力、物质以及各项费用开支的指导、监督、调节和限制等手段，把生产费用控制在工程预算之内，保证该项目的成本目标的实现。403.4.5 成本管理3)成本控制及核算工程成本核算，就是将工程施工过程中

19、发生的各项生产耗费，通过特定的会计科目进行归集汇总，然后再用相应的方法直接或间接分配计入各成本核算对象，计算出每个工程项目的实际成本。它贯穿于企业经济活动的各个阶段和领域，是企业成本管理的基础，是实现企业成本管理目标的重要手段，是企业生存和发展的基础和核心。413.4.5 成本管理3)成本控制及核算施工企业的成本核算程序，是指在具体组织工程成本核算时应遵循的一般程序以及一般步骤有以下三步：一是定期计算已完工工程的预算成本；二是对工程项目在施工过程中发生的各项成本，先按其工程用途以及发生的地点等进行分类归集。其中工程的直接费用直接计入受益的各个工程成本核算对象的成本中；而间接费用则按照地点进行归

20、集，并按照一定的分配方式进行合理分配。计算当期已竣工工程的实际成本。423.4.5 成本管理3)成本控制及核算三是对比分析预算成本与实际成本之间的差异，差异较大时要仔细查看预算成本与实际成本的各项内容的计入是否互相对应，是否同步，通过多次调整测试最终确定工程施工的实际成本，并客观真实的出具财务报告。同时对存在的问题进行原因分析与总结并提出合理化建议。433.4.5 成本管理4）成本还原（1）项目按月（或施工节点）实行成本盘点，采用量价分离的方式，依据施工进度对劳务成本、物资成本、机械成本等进行盘点及预结算，并依据项目发生的现场管理费、财务资金费用等确认项目简接成本，形成项目月度完全成本。（2）召开成本分析会，分析成本亏损原因，提出整改措施。（3）项目竣工结算前，完成项目全面成本分析，以确定项目阶段目标和底线。44本节结束谢谢