全面质量管理-PPT课件.ppt

1、全面质量管理 第一部分 顾客完全满意 第二部分 六西格玛质量 第三部分 全面缩短运转周期 第四部分 组建团队和以团队形式解决问题质量管理操作者操作者工长工长检验员检验员统计统计全面质全面质量管理量管理全面质量控制全面质量控制组织和全面质组织和全面质量管理量管理19001918193719601980 “全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。 整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、售后服务的全过程。 它强调“好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的”。TQM 首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。 其次，它是以质量为中心

2、，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意以及组织成员和社会的利益。 从TQC到TQM，质量管理目标已从追求企业最大化利益向体现企业的社会责任转移。 强烈的关注顾客。 坚持不断地改进。 改进组织中每项工作的质量。 精确的度量。 向员工授权。 缩短总运转周期 降低所需成本 缩短库存周转时间 提高生产率 追求企业利益和成功 使顾客完全满意 最大限度获取利润单元一 瞬间感受单元二 顾客完全满意第一部分第一部分顾客完顾客完全满意全满意4.组建团队组建团队和以团队形和以团队形式解决问题式解决问题2.六西格六西格玛质量玛质量3.全面缩短全面缩短运转周期运转周期在课程结束后，你能够做到

3、： 体会瞬间感受的新观念 明确为什么要确定顾客及其要求 说明顾客完全满意的含义及其对企业的重要性一位倒霉的顾客将告诉你他伤心的经历倒霉顾客 场景一：汽车保养店 场景二：银行 场景三：超市 场景四：维修室 场景五：飞机场 场景六：旅馆 场景七：飞机场行李处 场景八：加油站客户满意程度（客户主观感觉晴雨表）本范围内“瞬间感受”否定本范围内“瞬间感受”肯定 定义：顾客在每年每月每周的每一天里与提供产品或服务的公司或机构发生接触时，他们根据自己受到接待时的感觉，对这家公司或机构的产品或服务做出默默评价。他们将这些评价牢记在心中的评价表中。这每一张评价表就是一个瞬间感受。 真正了解顾客、直接面对顾客的一

4、线员工应被授权决定应采取的服务行动，同时担负起更多的责任。因为在决定公司命运的无数次形成瞬间感受的关键时刻，一线服务是关键的环节。l 1% 由于买方人员亡故l 3% 由于营业地点变更l 5% 由于顾及其他朋友关系l 9% 由于竞争者争取客户l 14% 由于客户对服务不满意68% 由于一线服务人员态度冷漠24个顾客不满意但不作任何投诉（96%）不投诉的顾客中有六个有严重问题（25%）一个人投诉（4%）由于顾客不满意，公司会如此地失去市场占有率（续前页）解决我的问题我可能会再光顾别妄想我们不会再来！快点解决我的问题我很可能会再光顾解决我的问题我会告诉5个人，你还不错顾客出售产品生产产品设计产品安全

5、保卫提供工作清洁卫生 具有消费能力或消费潜力的人 任何接受我们的产品或服务的人 内部顾客企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股东 外部顾客： 显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道，能立即为企业带来收入。 隐蔽型（潜在）：预算不足或没有购买该商品的需求，缺乏信息和购买渠道，可能随环境、条件、需要变化，成为显著顾客。 卓越的产品质量 优质的服务 货真价实 按时交货 顾客从产品或劳务中得到的收益减去商业成本所得的利益 收益：所获效用；实用性：购物享受 成本：金钱支出；为获得满足所花时间、精力、获取信息和实物时所经历的种种不便 产品功能效用、利益隐含的个性化需求更多功能

6、更多功能更具威力更具威力更易操作更易操作更低价格更低价格更为可靠耐用更为可靠耐用 一个成熟的市场本公司的市场占有率运送运送维修维修信贷信贷资讯资讯市场竞 商品策略。假定本企业的产品和服务与竞争对手基本相同，就要靠提高生产率、降低成本来竞争。这也是在社会化大生产中，大企业在激烈的市场竞争下具有较大优势的体现。 技术导向。在技术上超过竞争者，建立技术上的暂时性垄断地位。有了这种优势，就能在市场初期赚取最大的商业利润，当形成一个良好的循环后，自己的企业就会总是走在别人前面。这也就是“技术创新”的魅力。 质量导向。就是以质量为中心，重视产品质量，增加消费者信心，促进消费者购买。 服务导向。通过提供服务

7、，给产品增加额外的附加值。（发生在花旗银行的故事）。 顾客导向。把消费者的意见带进企业内部，企业根据消费者的需要制定策略和设计产品（雨伞改进）。 要求：全面提高质量意识，提供优质服务 长期成效：永远留住顾客竞争 首先，技术、产品特征、营销战略等很容易被竞争对手所模仿，但服务却是产生差异性的主要手段。 其次，顾客服务的质量是整体产品的重要特征和不可分割的部分，也是顾客决定购买和重复购买的主要因素。 最后，领先的制造商是在其现存的商务领域之外通过服务而增加价值，寻求竞争优势。 总之，提供优质的服务，就是我们的竞争优势。顾客导 把顾客放在经营的中心位置，让顾客需求引导我们的决策。 了解顾客及其业务，

8、了解他们使用产品的目的、时间、方式、周期等，从而做出我们的决策（Motorola寻呼机）。 使自己以顾客的角度进行思考用顾客的眼睛看世界（儿科诊所）。传统组织机构高层管理高层管理中层管理中层管理（职能部门）（职能部门）基层部门人员基层部门人员一线员工在组织机构中缺乏重要性/影响力顾客的重要性不足以在组织机构图上画出以顾客为中心的组织机构顾客顾客与顾客接触的一线人员与顾客接触的一线人员辅助支持部门辅助支持部门基层管理基层管理顾客驱动，服务导向的组织中，首先是顾客，然后是一线员工以及支付部门，最后是管理人员一线员工可以通过瞬间感受建立或破坏企业的质量形象管理者支持并帮助一线人员完成高质量的业务流程

9、1. 从顾客角度而言，经营企业的唯一目的是满足顾客的需要并使顾客完全满意。2. 企业销售的不是产品、服务，而是效用与价值。3. 顾客是以自己的标准来衡量事物的价值的，要想令顾客满意，就必须以顾客的眼光来看待企业提供的商品、服务，乃至整个世界。4. 若存在影响顾客获得所期望的价值因素，顾客就会觉得没得到与所付出相当的回报，企业就有一个不满顾客。顾客完全满5. 不满意的顾客不是要解决的麻烦，而是争取事业成功的机会。 6. 有所要求的顾客才是企业尽力争取的对象。若总能取得苛刻挑剔的顾客的满意和信任，你的事业必能得到发展并长久立于不败之地。7. 若决心致力于成功处理与不满的顾客间的关系，工作重心应在顾

10、客身上，而不是销售上。8. 首要目标只有一个，或者是顾客满意，或者是其他可能，没有折衷方案。顾客完全满9. 你怎样对待一线员工，一线员工就会怎样对待顾客。10. 当顾客诚恳地向你提出意见时，他是在帮你的忙，而他自己也清楚这一点。因此，要让他看到这样做是值得的。11. 给顾客以意外的惊喜。要想留住一位不满的顾客，必须投入额外的价值去弥补最初许诺却未能兑现的价值。12. 将每一位顾客都视作长久的合作伙伴，而不是暂时的顾客来对待。顾客完全满13. 为不满意的顾客提供一个下次再来的理由。14. 每个组织都有自己的顾客群，只有那些能持久地给予顾客满意感的组织才能真正获得生存和发展。15. 制造、销售产品

11、和提供服务的全过程，必须遵循提高顾客满意度与忠诚度的原则。请讨论三个问题：1. 谁是您的顾客？或，谁是您企业的顾客？2. 在使顾客完全满意方面，您或您的企业有哪些方面做得好，而需要继续努力做得更好？哪些方面做得不好，而需要改进？3. 一线服务应该是怎样的？单元一 质量定义、DPU和DPMO与六西格玛单元二 通向六西格玛质量的六个步骤兆维集团质量管理培训兆维集团质量管理培训第二部分第二部分六西格六西格玛质量玛质量4.组建团队组建团队和以团队形和以团队形式解决问题式解决问题1.顾客完顾客完全满意全满意3.全面缩短全面缩短运转周期运转周期 明确质量的定义 掌握用DPU和DPMO值来确定工作质量的方法

12、 熟悉西格玛值的计算过程 描述达到六西格玛质量的六个步骤 了解当前业绩水平起点 确定改进方法和目标没有测量就没有管理，没有管理就没有提高 质量：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和 内部质量符合技术指标、规格 外部质量顾客满意程度任何人在本公司的工作保障都来源于质量，生产率和满意的顾客。李.艾科卡 任何导致顾客不满意的因素 任何对标准或规格的不符合 单位缺陷数，又称DPU（Defect Per Unit）或D/U，是对质量的通用度量。其公式为： 在任何检查点发现的缺陷数 DPU= 通过该检查点的单位数 对任何一个检查点都可计算其DPU 可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为

13、每个单位中的总缺陷数，或TDU DPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度例1职能： 财务产品： 财务报表缺陷： 记录不准确缺陷数：56个单位： 每个条目单位数：50,000DPU=56/50,000或0.001单位缺陷数的举例 A. 分析目前的表现 B. 预测产品和或服务的质量 C. 对产品、服务、流程定出水准 D. 计划并设计出工作流程 百万机会缺陷数：DPMO Defect Per Million Opportunity 百万机会缺陷数（DPMO） 单位缺陷数（DPU） 1,000,000 = 一个单位中的出错机会 因为DPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用

14、尺度。我校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条目。假设共计有3,640个缺陷是排字员造成的，而编辑也出了3,640个缺陷。 缺陷总数/单位总数=3,640/40,000=.91dpu 排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有44个出错机会。 (DPU1,000,000)/每个单位出错机会=(0.0911,000,.000)/44 =2,068dpmo 编辑要考虑每个条目中的每一项，他有4个出错机会。 (DPU1,000,000)/每个单位出错机会=(0.0911,000,000)/4 =22,750dpmo例1.职能： 财务产品： 财务报表缺陷： 记录不准确缺陷数：56个单位

15、： 每个条目单位数：50,000出错机会数：2DPU=56/50,000或0.001DPMO=(.0011,000,000)/2 =500练习1：职能： 研究产品： 项目管理报告缺陷： 条目不准确缺陷数：4单位： 每个条目单位数：50出错机会数：7DPU=DPMO=练习2：职能：顾客服务产品：热线回答缺陷：未提供完整的信息缺陷数：134单位：每次电话单位数：2,000出错机会数：1DPU=DPMO=西格玛（Si 西格玛是对质量好坏的量度：某一过程能产生完美无缺的工作的能力。 西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度，是一个描述工艺程序与标准值之间偏差的数据术语。换言之：在高西格玛水平

16、上运行可以缩短运转周期并达到顾客完全满意。 -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 68.26%的个体的个体95.44%的个体的个体99.73%的个体的个体99.9937%的个体的个体99.999943%的个体的个体99.9999998%的个体的个体电视不通或电视停播电视不通或电视停播每周每周10分钟分钟每每100年年6秒钟秒钟缺陷种类缺陷种类99%6 医生开错药方医生开错药方每年至少每年至少20,000张张每每25年只有一张年只有一张新生儿被医护人员不慎跌落新生儿被医护人员不慎跌落每年每年15,000每每100年年3个个做错的外科手术做错的外科手术每周近每周近

17、500例例每每20年仅年仅1例例邮件丢失邮件丢失每小时每小时2,000件件每年每年35件件 自1987年以来由于质量优良，MOTOROLA公司已达到5.6个西格玛水平（20失误/百万），其节省下来的费用已达110亿美元。量的六个步骤第一步：明确您提供的产品或服务是什么？第二步：明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们所关注的事情。第三步：明确为了提供使顾客满意的产品/服务，您的需要是什么？第四步：制订您的工作过程。第五步：保证过程无差错，并杜绝无用功。第六步：测量、分析、并控制已改进的过程，保证不断地走向完善。第一步第三步第五步第二步第四步第六步 明确您提供的产品或提供的服务。（换句话说您是

18、做什么的？）在第一步时产生的信息集团/组织（处理系统）产品/服务#1 产品/服务#2 明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们最关注的事情。（换句话说您的工作为谁而做？）集团集团/组织组织（处理系统）（处理系统）产品产品/服务服务#2的客户的客户 产品产品/服务服务#1的客户的客户 产品产品/服务服务#1的的客户之客户客户之客户产品产品/服务服务#1的的客户之客户客户之客户产品产品/服务服务#1产品产品/服务服务#2产品产品/服务服务#2的的客户之客户客户之客户产品产品/服务服务#2的的客户之客户客户之客户为了提供令顾客满意的产品或服务，请明确您的需求是什么？（换句话说，您完成工作时需要的是

19、什么？）第三步产生的信息集团集团/组织组织（处理系统）（处理系统）供应商供应商A提供输入的作用提供输入的作用供应商供应商B提供输入的作用提供输入的作用产品产品/服务服务#1的客户的客户产品产品/服务服务#2的客户的客户产品产品/服务服务#1产品产品/服务服务#2制订工作的过程。在第四步时产生的信息：供应商供应商A提供输提供输入的作用入的作用供应商供应商B提供输提供输入的作用入的作用集团集团/组织组织（处理系统）（处理系统）产品产品/服务服务#1的客户的客户产品产品/服务服务#2的客户的客户产品产品/服务服务#1产品产品/服务服务#2改善后的工作流程图改善后的工作流程图制订工作的过程：1. 明确

20、该过程的各个具体步骤2. 明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出3. 明确每一步骤内完成的程序4. 过程中的全部排队等候时间及暂存点5. 列明一切工作进行检查的地点6. 表明出错或工作不圆满的原因7. 使用标准符合8. 对全过程进行一次实地踏勘以证实该流程图的正确性流程中的步骤或任务流程中的步骤或任务检验点或决定点检验点或决定点暂存或转储点暂存或转储点排队或等候点排队或等候点由确定的任务和分任务构成的由确定的任务和分任务构成的预定好的过程或分过程预定好的过程或分过程任何两线不能交叉任何两线不能交叉保证过程无差错并杜绝无用功在第五步时产生的信息：供应商供应商A提供输提供输入的作用

21、入的作用供应商供应商B提供输提供输入的作用入的作用集团集团/组织组织（处理系统）（处理系统）产品产品/服务服务#1的客户的客户产品产品/服务服务#2的客户的客户产品产品/服务服务#1产品产品/服务服务#2改善后的工作流程图改善后的工作流程图第五步的改进措施分为两类：一类是为了降低产生差错概率，另一类是为了尽量缩短运转周期。 简化主要工作任务 对误差发生点的工作人员加强培训 提供书面工作守则或其它业务现场辅助材料 将程序及格式标准化起来 制订无失误方法，为此往往要发动群众献计献策 杜绝无效活动，包括不必要的和多余的工作任务及步骤 杜绝排队及积压 找出完成主要任务的更加有效的方法 其他任何能减少错

22、误的方法，也能节约返工重干所需的时间测量、分析、控制已改进的流程以保证不断走向完善第六步所产生的信息：供应商供应商A提供输提供输入的作用入的作用供应商供应商B提供输提供输入的作用入的作用集团集团/组织组织（处理系统）（处理系统）产品产品/服务服务#1的客户的客户产品产品/服务服务#2的客户的客户产品产品/服务服务#1产品产品/服务服务#2总周期时间测定总周期时间测定产品产品/服务的状态信息服务的状态信息缺陷数测定缺陷数测定运用学过的六个步骤分小组讨论并总结老师提供的案例。,单元一 运转周期与竞争优势,单元二 优化工作流程缩短总运转周期,附 录 组织结构兆维集团质量管理培训兆维集团质量管理培训第

23、三部分第三部分全面缩短全面缩短运转周期运转周期4.组建团队组建团队和以团队形和以团队形式解决问题式解决问题1.顾客完顾客完全满意全满意3.六西格六西格玛质量玛质量在结束本部分内容学习后，学员能够做到： 描述总运转周期的概念 基于时间的竞争与缩短运转周期的意义 描述成本、质量与运转周期的关系 明确改善工作流程对运转周期管理的积极影响 明确管理层在质量与运转周期管理中的作用争优势 摩托罗拉面临一个竞争非常激烈的市场，假如我们只是重复过去的成就，公司就得不到进一步的成长。 我们将在所有方面达到和超越六西格玛；努力使缺陷率每两年降低十倍。 我们将在公司所有业务部门推行缩短总运转周期的方法，力争在未来五

24、年内使运转周期再缩短十倍。 市场的全球化程度进一步提高 变化越来越频繁： 顾客的变化 原材料的变化 技术的变化 新产品的发展 产品的改进提高 技术将进一步与市场开发、产品战略挂钩 缺乏训练有素的人 产品面市时间加快 可靠的产品 更具吸引力的产品 比谁都快 弥补差距 从顾客表达对某种产品或服务的需求到该需求得到满足所用的时间。要求做到以下几点： 有效的行政周期管理 有效的设计开发周期管理 有效的营运周期管理 有效的分销周期管理 并行或同时的制造工艺 为生产性能、维护性能和组装标准而设计 与供应商的合作关系 用统计方法控制生产过程 责权下放到具体部门员工 通过制定企业结构图，建立公司内部客户关系

25、管理层的责任 全体人员的参与推迟时间长度（月）302010123456(3)(7)(12)(18)(25)(33)利润降低%工程质量可靠性测试生产难度不成熟技术产品定义市场压力成本原因研究开发和生产的质量制造工艺设计（DFM）影响IBM企业企业赫尼韦尔建筑产品赫尼韦尔建筑产品内韦斯塔内韦斯塔惠普惠普北方电讯北方电讯3M摩托罗拉摩托罗拉布伦斯韦克布伦斯韦克施乐施乐打印机打印机产品产品恒温器恒温器卡车卡车打印机打印机数据转换器数据转换器显微阅读器显微阅读器寻呼机寻呼机艇外推进器艇外推进器复印机复印机4年到年到2年年结果结果从从4年减至年减至1年年5年到年到2年半年半4年到年到22个月个月开发时间减

26、少开发时间减少20-50%3年减至年减至2年半年半3年到年到18个月个月开发时间减少开发时间减少25%4-5年减至年减至2年年顾客和供应商如何给你评分 订货至交货的时间 质量 废品 返工 延迟交货 准备时间 延迟信息 计划评审图 有多少免检供应商 意外故障率 总成本供应商供应商系统系统子系统子系统子系统子系统子系统子系统产出产出产产出出产出产出投入投入顾客顾客系统系统产出产出反馈反馈反馈反馈销售过程销售过程过程过程过程资本资本技术技术原材料原材料人力人力资源资源员工员工人力资源人力资源研究与开发研究与开发设计设计制造制造产品产品发送发送定单定单产品想法产品想法预算预算财务财务市场营销市场营销/

27、销售销售市场市场产品产品收益收益促销促销要求时间要求时间 可以借助流程图将各项工作的进行过程或/和相关的责任部门加以展示，以便对这项工作的运作周期及状况进行分析，来确定如何加以改善。 常使用的流程图包括工作流程图和跨部门流程图。例：收入管理流程图输入每日输入每日利用数据利用数据通知有通知有关方面关方面分析每分析每日趋势日趋势输入输入91年及年及92年实际年实际情况的主要统计数字情况的主要统计数字取得必要的取得必要的月度数据月度数据输入主要输入主要统计数字统计数字月底？月底？月底？月底？输入业输入业务汇总务汇总输入市输入市场份额场份额输入现货输入现货销售额销售额输入收输入收入预测入预测输入业输入

28、业务汇报务汇报否否决定顾决定顾客需求客需求测试测试确定市确定市场需求场需求制定产制定产品战略品战略评估评估需求需求提出新产提出新产品建议品建议考察产品考察产品附加物附加物决定产决定产品优先品优先次序次序考察可行考察可行性研究性研究准备可准备可行性报行性报告告确定产确定产品开发品开发计划计划设计产设计产品外形品外形批准产批准产品可行品可行性研究性研究测试产测试产品概念品概念决定实决定实地支持地支持需求需求估计产估计产品成本品成本估计数量估计数量决定价格决定价格参数参数市场市场反应反应顾客顾客/市场市场实地实地操作操作市场市场营销营销管理管理产品产品开发开发制造制造1. 绘制你企业的组织图。2.

29、画一张跨部门流程图，说明处理一项客户投诉（如产品质量问题）的过程。3. 在流程图中标出每个步骤的运转周期，并提供一些缩短运转周期的建议。附录组织 在管理学中的组织结构是指企业据以执行管理和经营任务的体制和联结管理对象各要素之间相互作用的方式。 组织结构的类型职能组织结构、项目组织结构、矩阵式组织结构。职能组 按照为实现组织目标所需进行的各项工作任务的性质和作用，将类似的工作任务归并在一起，由一个专门的单位（部门）来负责，而不同的部门则各负其责，各尽其能。 优：适合社会化大生产。 缺：顾客的意见可能在某个环节出问题。职能组总经理总经理总经理助理总经理助理人人 事事生生 产产营营 销销财财 务务市

30、场调研市场调研营销计划营销计划广告推销广告推销销售管理销售管理销售销售生产计划生产计划生产工艺生产工艺设备安装维护设备安装维护综合加工综合加工检验检验财务计划财务计划预算预算普通会计普通会计成本会计成本会计统计数据处理统计数据处理项目组 项目组织结构面向特殊的项目，组织由项目经理直接控制。项目经理项目经理产品研制开产品研制开发（发（R&D）制造制造营营销销市场或市场或顾客顾客新产品设想新产品设想多品种规格多品种规格产品产品定货定货问讯问讯定货定货推销推销需求需求矩阵组 矩阵组织结构是将按职能划分的部门组织与按项目划分的组织结合起来，使同一项目组的成员既与原来所属的职能部门保持组织和业务上的纵向

31、联系，又与项目组织保持横向联系，形成二维的管理矩阵。矩阵组织在职能结构中进行项目管理总裁总裁质量副总裁质量副总裁工程副总裁工程副总裁项目总经理项目总经理行政副总裁行政副总裁制造副总裁制造副总裁设计设计经理经理检验检验经理经理质量控质量控制经理制经理可靠性可靠性经理经理采购采购经理经理后勤后勤经理经理项目项目A经理经理项目项目B经理经理设计工设计工程师程师检验工检验工程师程师质量工质量工程师程师可靠性可靠性工程师工程师采购采购专家专家后勤工后勤工程师程师设计工设计工程师程师检验工检验工程师程师质量工质量工程师程师可靠性可靠性工程师工程师采购采购专家专家后勤工后勤工程师程师第四部分团队 单元一 团

32、队合作与TCS小组的建立 单元二 TCS小组工作流程 单元三 团队解决问题的工具第四部分第四部分组建团队组建团队和以团队和以团队形式解决形式解决问题问题4.组建团队组建团队和以团队形和以团队形式解决问题式解决问题1.顾客完顾客完全满意全满意3.六西格六西格玛质量玛质量第四部分在课程结束后，学员能够做到： 认识到团队合作解决问题的重要性 描述TCS小组建立与工作的过程 学习和掌握团队解决问题的工具单元一团队合作与TCS小组的建立什么使我们的TEAM Together 团结 Everyone 人人 Accomplishes 完成 More 更多1 + 1 2什么是T 一组人员为达到顾客完全满意的可

33、测目标在一起工作并取得公认的结果TCS 学习，分享并协同工作以使我们的顾客更满意TCS 410个跨部门的小组成员 专注于过程的改进 解决顾客的问题 为连续改进而努力 解决问题的技术性和有效性 不断地互相鼓励和促进 312个月的工作周期小组成小组是具有下列素质的人员构成的集体： 有专攻主题方面的专长 被分配给时间 被授予相应的权利 具有解决本组攻关问题的能力 具有实施解决问题行动的能力选择小组 专业技能而不是职位 谦虚，乐于接受意见 平等待人的能力 对本课题的专心致志并渴望将工作进行到底 为完成小组的目标愿意付出必要的时间小组 组长 核心组员 小组记录员 后备组员 指导TCS小 组织小组活动 协

34、助小组从专业人士和管理层获得资源和必要的信息 鼓励小组成员的参与行为 确保小组活动的后勤安排 向管理层汇报小组的活动进度TCS小组 组员地位平等 民主发言 倾听每条意见、建议、观点 以解决问题为核心 对某人的观点持有偏见 讨论与主题无关的事情切忌组建TCS1. 是否确定了本小组人员？2. 是否选举了组长？3. 是否全体人员都具备所需的解决问题的知识和工作经验？4. 小组人数是否合适？5. 是否有必要的外援人员来协助解决问题？6. 小组成员的专业技术组成是否全面？7. 小组成员是否确定他们的工作关系：例如是否了解小组的目标、各成员的角色和他们要共同完成的任务？8. 小组是否已确定解决问题的时间？

35、有关小组 自主管理的小组，其劳动生产率会比传统的工作方式平均提高30%到50% Westinghouse公司家具系统小组的生产率在3年内提高了74% Volvo公司Kalmar工厂的缺陷率降低了90% Corning公司新型特种蜂窝陶瓷工厂的缺陷率从1800ppm降至9ppm有关小组成 General Mill公司的工厂通过小组的工作方式比没有小组工作的工厂提高劳动生产率40%以上 Motorola的Sidearm小组在两年时间里使产品单位缺陷率降低75%，运转周期减少53% The Best Power小组在两个月内使HP3KVA产品老化实验的良品率从40%提高到99%顾客完全满 确定下放权

36、力的方法 鼓励在部门内部或多部门合作解决问题 以多种解决问题的方法培训员工 将所有级别/部门的员工包含进来 将团队解决问题的方法制度化从1990年的2000个发展到1997年的6000个摩托罗拉顾客完全满意小组发展小组数量小组数量600050004000300020001000019901992199419931995199619971991单元 顾客驱动与团队合作 TCS小组的定义、目标与特征 TCS小组的组成、成员与责任 参与TCS小组活动的收获单元二 TCS小组工作流程TCS小确确定定问问题题1组组建建小小组组2选选择择项项目目3分分析析原原因因4确确定定方方案案5实实施施改改进进6建建

37、立立制制度度7展展示示成成果果8TCS小组活阶段1.确定问题结果 定义存在的问题（顾客关心问题或企业的主要业务问题2.建立小组3.选择项目4.分析原因 确定小组成员及活动准则 评估小组项目的价值 更具体地确认顾客的需求及存在的问题 分析产生问题的根源 确立预期达到的目标 通过学习和分析问题的过程帮助小组成员成长TCS小组活阶段5.确定方案结果 在多种可能的解决方案中确定最佳或最适合的方案6.实施改进7.建立制度8.展示成果 检测解决方案，在实施中加以必要修正 将改进的过程或结果规范成全体人员行动的准则并形成制度化 将小组改进过程展示给同仁，已达到相互交流和学习的目的持续 可以把TCS小组每个项

38、目的改进活动都看作是一个持续不断的改进过程收集相关数据利用图标加以展示分析数据并寻求各种解决方法确定解决问题的方案实施解决方案评估成果并制度化确定存在的问题顾客如何确定1. 在诸多面临的问题中，最大的问题是什么？2. 这个问题对目前的工作有何影响？3. 问题严重到什么程度？4. 解决这个问题的可能性有多大？问题企业面临的主要业务问题顾客关心的问题 业务指标或业务范围 现有业绩水平业务水平 目标业绩水平顾客的期望 实现目标业绩水平将产生的影响 说明：以上这些因素必须通过一定的方式收集信息和数据才可以进一步确定其具体的内容在收集信息前 你掌握哪些信息？ 你需要哪些信息？ 你是否有同业之最的信息？

39、你是否有足够的有关顾客的（内部的或外部的）？收集信 调查表 调查 采访 顾客座谈会收集顾客 一对一面谈 顾客座谈会 问卷调查各种顾客信息方方法法利利弊弊一一对对一一会会见见可可以以提提供供定定量量和和定定性性的的数数据据由由于于是是一一对对一一，个个人人的的性性格格也也许许会会使使会会谈谈朝朝某某个个方方面面跑跑偏偏顾顾客客座座谈谈会会小小组组讨讨论论可可以以提提供供意意想想不不到到的的信信息息讨讨论论主主持持人人或或好好胜胜的的参参加加者者可可能能妨妨碍碍小小组组其其他他成成员员发发表表意意见见问问卷卷调调查查相相对对每每位位调调查查者者成成本本较较低低无无法法得得到到深深入入的的回回答答问

40、卷调 确定顾客的满意程度 收集与产品或服务有关的数据 当有多个信息源和希望确定问题的数量时，收集数据小组选 控制过程 管理方法 难易程度 工作时间 成本 资源利用 顾客满意 改进 解决问题的方法评估小组小组课把1分填入以下蛛网图最靠近圆心的地方，5分填入最靠近外圆的地方。小结：总得分若总得分小于25分，则考虑1.限制课题，或2.限制课题范围，对课题进行控制小组课题持续收集相关数据利用图标加以展示分析数据并寻求各种解决方法确定解决问题的方案实施解决方案评估成果并制度化确定存在的问题顾客数据展 对数据进行组织和总结 便于理解数据 允许对数据进行分析和展示，以便和下列内容进行比较： 关系 价值 更替

41、 趋势检曲趋柏拉图最持续收集相关数据利用图标加以展示分析数据并寻求各种解决方法确定解决问题的方案实施解决方案评估成果并制度化确定存在的问题顾客“头脑风 不可以批评别人的创意 创意的数量是首要目标 鼓励综合与修改 创造性是关键因素用于数据分 因果关系图 力场分析图 雷达图或蛛网图 活动网络图 工作过程图确定解决问 将多种解决方案类比，考虑以下几方面因素： 灵活性 有效性 经济性 是解决临时问题，还是有长期效果 资源配置的可行性及合理性 是否小组成员已达成共识 评价每种方案的优缺点 将所有方案按优先顺序排列 选择最佳的或最适合的方案持续收集相关数据利用图标加以展示分析数据并寻求各种解决方法确定解决

42、问题的方案实施解决方案评估成果并制度化确定存在的问题顾客变革现在的情况将来的情况过 渡制定行改进效果评 改进效果评估： 阶段性评估 最终结果评估 评估手段： 趋势图 柏拉图 制度化： 编写或更新工艺文件或/和工作指导书 改进工作流程并在可适用的领域推广 形成新的政策或规章制度 将改进结果或过程写入培训资料成为作业标准 摩托罗拉总公司及各事业部/组每年定期在世界各地的工厂或业务所在地主办各种TCS小组展示会，为其世界各地的员工、供应商、顾客的TCS小组提供交流成功经验，分享改进成果的机会。TCS小组 促使各部门提出具体问题 为持续改进提供一个良好的环境 对小组的勤奋工作给予认可和奖励 运用统一的

43、评判标准 在摩托罗拉内部对工作的改善方法交换意见单元收集相关数据利用图标加以展示分析数据并寻求各种解决方法确定解决问题的方案实施解决方案评估成果并制度化确定存在的问题顾客工 为取得六西格玛品质及达到顾客完全满意目标，在正确的时机有效地使用正确的分析工具。 因果关系图（鱼骨图） 力场分析图 雷达图或蛛网图 树图 活动网络图 流程图选择你所步骤步骤1：阐述问题：阐述问题近视近视步骤步骤2：绘制主要分支：绘制主要分支近视近视环境方面环境方面设备方面设备方面材料方面材料方面方法方面方法方面人为方面人为方面人为方面人为方面近近 视视先天近视先天近视意外伤害意外伤害常揉眼睛常揉眼睛常盯屏幕常盯屏幕步骤步骤

44、3：思考可能的原因：思考可能的原因 步骤4：扫描和排序真正的原因可能性最大或最有可能解决的原因是什么？ 步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，并由改进效果检验所确定的主要原因是否正确因果关 分析患近视的原因材料方面材料方面人为方面人为方面环境方面环境方面方法方面方法方面设备方面设备方面印刷不清楚印刷不清楚字太小字太小灯光太暗灯光太暗灯光太强灯光太强桌椅高度桌椅高度书本质量书本质量常揉眼睛常揉眼睛常盯屏幕常盯屏幕坐车看书坐车看书走路看书走路看书躺着看书躺着看书看书方法不对看书方法不对距离过近距离过近长时间看书不休息长时间看书不休息力场分析图 步骤2：对动力进行思考学做一道好菜学做一道好菜动力

45、动力家人对饭菜不满意家人对饭菜不满意上馆子吃太贵上馆子吃太贵让别人喜欢让别人喜欢可以吃得可口可以吃得可口省钱省钱学做一道好菜学做一道好菜 步骤1：阐述问题步骤4：对最重要的作用力排序确定最重要和可以改变的因素是什么？讨厌做饭讨厌做饭买菜太浪费时间买菜太浪费时间灶具不好用灶具不好用家里人不信任我家里人不信任我学做菜太费时间学做菜太费时间学做一道好菜学做一道好菜阻力阻力步骤3：对阻力进行思考力场分家人对饭菜不满意家人对饭菜不满意学做一道好菜学做一道好菜动力动力上馆子吃太贵上馆子吃太贵让别人喜欢让别人喜欢可以吃得可口可以吃得可口省钱省钱阻力阻力讨厌做饭讨厌做饭买菜太浪费时间买菜太浪费时间灶具不好用灶

46、具不好用家里人不信任我家里人不信任我学做菜太费时间学做菜太费时间使用时应注意：1 如果阻力大于动力，那么不可能达到希望的改革。2 力场分析可能带来变革，因为它迫使人们就一个渴望得到的变革的方方面面进行思考3 力场分析还鼓励人们就平衡图两边各种因素的相应主次关系达成一致。4 积极力量的加强常常会带来意想不到的结果，即消极力量也得到强化。你是否见过这样的情形，某人总是被反复地告知X，Y或Z对他/她来说是不利的？然而这不但没有引起希望中的改进，反而常常加大了抵触。5 事实已经证明，最有效的战术是减小或根除某一阻力。 目的：确定项目成功的可能性。树 目的 将一目标压缩为逐级增加的分解活动 定义 树图是

47、完成某一目标相关的复杂程度的示意图 如何设计树图？ 步骤1：表述目标 步骤2：确定主要的树分支，它们是要实现的子目标 步骤3：将每个主要树分支压缩为逐级增加的详细等级活动 目的 确认完成项目的最理想计划 定义 活动网络图是一种完成项目的最有效路径的图示，它包括总完成时间，必要的任务和平行任务活动网络如何设计活动网络图？步骤1：在卡片上列出每一项需要完成的任务。步骤2：确定哪项工作应首先完成并将此卡片放在桌子的左上角。步骤3：看看是否有其它任务能与你以上所选的任务一起完成。如有，将它接着放在所选任务的下面，若否，继续步骤4。步骤4：确定此后应完成什么任务，将此卡片放在以上所选任务的右边。活动网络

48、步骤5：继续步骤3和4直至所有任务都被按此排成任务列和平行任务。步骤6：给所有任务编号并画出联接路径箭头。步骤7：确定完成每项任务的理想时间。设计活动网络图的要点： 如果未按时完成，通过分析哪些任务应增加到项目计划中，从而确定项目的关键路径。过 将某项工作的过程中的各个步骤及其相互关系用一张图加以展示，以加强各职能部门间的联系并对工作过程加以改进。绘制过程 纵览全局 收集数据（周期、成本、等等） 找出阻断、问题所在 选择解决办法 沟通 作为管理手段使用过程 目的：显示一定时间内的过程顺序输入每日输入每日利用数据利用数据通知有通知有关方面关方面分析每分析每日趋势日趋势输入输入91年及年及92年实

49、际年实际情况的主要统计数字情况的主要统计数字取得必要的取得必要的月度数据月度数据输入主要输入主要统计数字统计数字月底？月底？月底？月底？输入业输入业务汇总务汇总输入市输入市场份额场份额输入现货输入现货销售额销售额输入收输入收入预测入预测输入业输入业务汇报务汇报否否决定顾决定顾客需求客需求测试测试确定市确定市场需求场需求制定产制定产品战略品战略评估评估需求需求提出新产提出新产品建议品建议考察产品考察产品附加物附加物决定产决定产品优先品优先次序次序考察可行考察可行性研究性研究准备可准备可行性报行性报告告确定产确定产品开发品开发计划计划设计产设计产品外形品外形批准产批准产品可行品可行性研究性研究测试

50、产测试产品概念品概念决定实决定实地支持地支持需求需求估计产估计产品成本品成本估计数量估计数量决定价格决定价格参数参数市场市场反应反应顾客顾客/市场市场实地实地操作操作市场市场营销营销管理管理产品产品开发开发制造制造“现状”与“理想”的对比 一个现状过程图按顺序画出该过程当时采取了什么实际步骤 一个理想过程图按顺序画出如果一切顺利该过程应遵循什么步骤绘制过程图 应把所有的活动都列入流程中，特别是那些辅助职能。 应把反馈和返工环路列入其中。 不要按理想描绘现在的过程，而是按它的实际情况描绘（在绘图期间不要试图定出问题出现的区域）。 可以为过程图中的每个步骤编号。阻断在过程中一个步骤或步骤之间的联接