任职资格与员工能力发展课件.ppt

1、益策（中国）学习管理机构益策（中国）学习管理机构 任职资格与员工能力发展任职资格与员工能力发展主讲：范主讲：范 金金 20102010年年4 4月月2424日日20102010年年4 4月月242412目录一、任职资格体系设计回顾一、任职资格体系设计回顾二、人力资源管理通道设计演练二、人力资源管理通道设计演练三、任职资格典型应用三、任职资格典型应用四、四、Q&A3任职资格管理体系任职资格管理体系任职资格体系的导入任职资格体系的导入职业发展通道任职资格等级标准任职资格等级认证及应用 任职资格体系的构成4任职资格体系设计回顾 任职资格体系设计的逻辑框架分类分类（横向）（横向）分层分层（纵向）（纵向

2、）等级标准等级标准认证及认证及应用应用职业发展通道设计职业发展通道设计5起点起点专业技能深度专业技能深度发展发展专业技能广度发专业技能广度发展展管理技能发展管理技能发展1234545任职资格体系设计回顾 纵向分层：管理类与专业技术类能力结构差异6 纵向分层：专业类能力等级区分的二维模型广度广度深度深度一级五级一级五级7职业发展通道设计公司对员工能力的需求公司对员工能力的需求公司员工能力发展的现公司员工能力发展的现状状人才成长的自然规律人才成长的自然规律业界成功的经验业界成功的经验 职业发展通道设计遵循的原则81第一级第一级初做者初做者学习阶段学习阶段通过按指令做事而通过按指令做事而贡献组织贡献

3、组织2第二级第二级有经验者有经验者应用阶段应用阶段通过自己能独立工通过自己能独立工作而作出贡献作而作出贡献3第三级第三级骨干骨干扩展阶段扩展阶段通过自己技术专长通过自己技术专长而作出贡献而作出贡献4第四级第四级专家专家指导阶段指导阶段通过指导他人而作通过指导他人而作出贡献出贡献5第五级第五级权威权威领导创新阶段领导创新阶段通过战略远见而作通过战略远见而作出贡献出贡献 具有系统全面的知识和技能 可根据专业判断制订战略 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可 对某领域深刻而广泛的理解 具有创新思想和方法 作为资源为他人提供有效的指导 为他人提供业务增长的机会 具有某一领域的技术专长 为他人提供一些

4、专业支持 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 具有独立完成工作所需的知识和技能 开始发展相关领域的知识 学习本岗位工作所需的知识和技能 具有基本的技术和胜任力 积极学习相关的专业经验和知识 纵向分层：专业类能力等级区分模型9全员通用素质全员通用素质（适用于全体员工）（适用于全体员工）管理通道管理通道专业素质专业素质研发通道专业研发通道专业素质素质营销通道专业营销通道专业素质素质+管理通道管理通道研发通道研发通道营销通道营销通道管理通道工作管理通道工作过程核心能力过程核心能力研发通道工作研发通道工作过程核心能力过程核心能力营销通道工作营销通道工作过程核心能力过程核心能力+专业素质要项专业素质

5、要项工作能力要项工作能力要项通道通道专业素质专业素质+通道通道通道工作通道工作过程核心能力过程核心能力+ 等级标准：现代能力标准模型及其基本构成10 等级标准：“工作过程行为标准”的三层结构工作过程行为标准行为模块1行为模块2行为模块n行为模块行为要项1行为要项2行为要项标准项1标准项2标准项k第一层第一层 第二层第二层 第三层第三层行为要项mn=46m=35k=23成功地完成本职类工作的行为特点或结果11任职资格体系设计对人员的基本要求 人力资源管理基础：人力资源管理基础： 组织设计与工作分析基础（业务组织设计与工作分析基础（业务组织理解、职位族类划分）组织理解、职位族类划分） 绩效管理基础

6、（定性指标设计）绩效管理基础（定性指标设计） 素质模型基础（素质分级、由行为看素质）素质模型基础（素质分级、由行为看素质） 招聘面试基础（招聘面试基础（STAR行为面谈）行为面谈） 薪酬管理体系设计基础薪酬管理体系设计基础 培训管理体系设计基础培训管理体系设计基础 员工关系管理基础员工关系管理基础 其他企业管理基础：其他企业管理基础： 对企业整体运作，对企业整体运作，特别是业务模式、业务流程的深刻理解特别是业务模式、业务流程的深刻理解 基本素质要求：基本素质要求： 归纳思维归纳思维 书面表达书面表达12目录一、任职资格体系设计回顾一、任职资格体系设计回顾二、人力资源管理通道设计演练二、人力资源

7、管理通道设计演练三、任职资格典型应用三、任职资格典型应用四、四、Q&A13人力资源通道设计演练讨论：影响人力资源通道任职资格体系设计的关键要素是什么？讨论：影响人力资源通道任职资格体系设计的关键要素是什么？14业务模式与组织管理分析：人力资源管理的五个阶段人事行政部办公室后勤人事1、低级阶段、低级阶段15业务模式与组织管理分析：人力资源管理的五个阶段人力资源部招聘人事服务培训工资管理2、初级阶段、初级阶段16业务模式与组织管理分析：人力资源管理的五个阶段人力资源部招聘/调配人事服务培训中心薪酬管理绩效管理任职资格管理新员工培训研发培训营销培训3、中级阶段、中级阶段17业务模式与组织管理分析：人

8、力资源管理的五个阶段集团总部分公司1/事业部1分公司n/事业部n人力资源部1人力资源部n人力资源总部招聘/调配任职资格管理绩效管理培训招聘/调配任职资格管理绩效管理培训大学薪酬管理人事服务企业文化员工关系4、高级阶段、高级阶段18业务模式与组织管理分析：人力资源管理的五个阶段集团公司集团公司分公司HR分公司HR人力资源专家团分公司HR5、最高阶段、最高阶段19 人力资源通道设计演练案例定位（中级阶段）20一级二级三级四级HR助理专员助理专员HR专员专员HR高级专员高级专员HR专家专家主管主管经理经理CHO五级资深资深HR专家专家讨论：某企业设计的HR专业人员职业发展通道21人力资源通道设计演练

9、 讨论：HR专家的关键能力特征讨论：什么样的人可以称之为讨论：什么样的人可以称之为HR专家？或者说专家？或者说HR专家的关键专家的关键能力特征是什么？能力特征是什么？22 人力资源管理的三个层次23一级二级三级四级HR助理专员助理专员HR专员专员HR高级专员高级专员HR专家专家主管主管经理经理CHO五级资深资深HR专家专家 HR专业人员职业发展通道分级核心要素24 HR专业人员职业发展通道模型五级五级专业广度专业广度/影响范围影响范围专业深度专业深度/影响强度影响强度25人力资源通道设计演练 HR专业人员职业发展通道等级定义（基本条件）演练：演练：HR专业人员通道等级定义（基本条件）专业人员通

10、道等级定义（基本条件）26 HR专业人员职业发展通道等级定义（演练）级别级别名称名称关键能力特征关键能力特征学历与工作经验学历与工作经验硕士硕士本科本科五级五级四级四级三级三级二级二级一级一级人力资源管理通道包括的模块：27 “关键能力特征关键能力特征”设计要点：设计要点： 对照通道设计模型图，按每个级别对应的“专业深度”和“专业广度”进行组合，确定每个级别的“关键能力特征” 关键用词：角色描述、工作内容描述 文字描述力求“精炼扼要” “学历与工作经验学历与工作经验”设计要点：设计要点： 博士：特别处理 硕士、本科、大专： 减速发展（工作经验的跨度越来越大） 减速的程度：硕士本科大专通道等级定

11、义/基本条件设计的要点28人力资源通道设计演练 HR专业人员任职资格行为模块设计讨论：可以从哪些维度提取讨论：可以从哪些维度提取HR专业人员任职资格行为模块？专业人员任职资格行为模块？29人力资源通道设计演练讨论：讨论：HR通道的每个模块可以分解为哪些行为要项？分解的方法是什么？ HR专业人员任职资格行为要项设计30序号序号行为模块行为模块行为要项行为要项12345678 HR专业人员任职资格行为要项表31人力资源通道设计演练 HR专业人员任职资格标准写作演练演练：人力资源体系建设演练：人力资源体系建设32序号序号 行为要项行为要项一级一级二级二级三级三级四级四级五级五级3人力资源人力资源咨询

12、服务咨询服务解答HR某个专业模块的简单问题一般常规性问题求助后解答独立解答HR某个专业模块一般常规性问题提供专业建议解答HR某个专业模块的复杂专业问题为管理层提供业务运营的专业指导处理投诉解答HR多个相关专业模块的制度及其运行问题为业务运营（核心管理层）提供HR多个相关专业模块的应用解决方案解答战略与业务运营中所需关键HR支撑问题为战略制定和核心业务发展提供HR的支撑方案4人力资源人力资源体系建设体系建设HR专业人员任职资格标准写作演练（关键点）33 任职资格工作技能标准设计技巧：关键区分点34 第五层：尊重尊崇第五层：尊重尊崇 大家跟随你是因为你的品德，为人，能力和你所代表的目标和理想大家跟

13、随你是因为你的品德，为人，能力和你所代表的目标和理想 第四层：薪火相传第四层：薪火相传 大家跟随你是因为你对他们的培养提拔大家跟随你是因为你对他们的培养提拔 第三层：成绩贡献第三层：成绩贡献 大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献 第二层：自愿个人关系第二层：自愿个人关系 大家跟随你是因为他们自愿的选择大家跟随你是因为他们自愿的选择 第一层：职位第一层：职位/权力权力 大家跟随你是因为他们必须这样做大家跟随你是因为他们必须这样做任职资格工作技能标准设计技巧：分级样例（IBM领导力）35 HR专业人员任职资格标准写作演练（等级标准）行为要项行为要项一级一

14、级二级二级三级三级四级四级五级五级3人力资源咨询服务 就本人负责的人力资源管理某个专业模块，接受员工咨询，解答员工人力资源相关简单问题（相关制度规则、人事等方面的政策指定性信息）； 在自己无法解答的情况下，求助他人完成咨询工作。 就本人负责的人力资源管理某个专业模块，接受员工咨询，解答该专业模块常见性的、一般难度的问题（相关政策、制度规则的理解和基本操作方法等）。 就本人负责的人力资源管理某个专业模块，接受并解答公司员工提出的复杂问题（本模块难点/跨模块的基本知识），为管理层提供业务运营的专业指导和帮助； 妥善处理本模块相关的员工投诉。 解答HR多个相关专业模块的制度规则及其运行的问题，为业务

15、运营（核心管理层）提供HR多个相关专业模块的应用解决方案，协助核心管理层处理重大员工投诉。 解答战略与业务运营中所需要的人力资源管理体系的关键支撑问题（如核心关键人才的获取、激励等），为战略制定和核心业务发展提供HR的专业支撑方案。4人力资源体系建设36工作过程标准项行为内容行为方式行为方式行为结果衡量标准做什么？怎么做？怎么做？输出结果？输出质量？ 任职资格工作技能标准设计技巧：描述内容37 工作技能标准描述的内容及格式：工作技能标准描述的内容及格式： 每一条标准描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。

16、但但核心是行为方式核心是行为方式（怎么做）（怎么做） 语言格式：语言格式：行为语言行为语言 工作技能标准项的差异：工作技能标准项的差异： 同一个通道不同级别之间，相同的行为要项其行为标准一定不同，级别越高，行为标准的同一个通道不同级别之间，相同的行为要项其行为标准一定不同，级别越高，行为标准的要求也越高要求也越高 工作技能标准是否面面俱到？工作技能标准是否面面俱到？ 标准向下兼容，只写核心的、体现该级别特点的关键能力特征！标准向下兼容，只写核心的、体现该级别特点的关键能力特征！ 任职资格工作技能标准设计技巧：内容及差异38 任职资格工作技能标准设计技巧：标准格式工作技能标准的格式：工作技能标准

17、的格式：“行为情景行为情景”“行为动词行为动词”“行为内容行为内容”“行为结果及衡量标准行为结果及衡量标准” 行为情景：反映行为发生时的场景（可选）行为情景：反映行为发生时的场景（可选）在在*的情况下的情况下根据根据* 行为动词：反映承担的角色和贡献（必选）行为动词：反映承担的角色和贡献（必选） 在他人的指导下在他人的指导下* 参与参与* 独立承担独立承担* 组织组织* 指导指导* 领导领导* 行为内容：反映工作内容的深度与广度（必选）行为内容：反映工作内容的深度与广度（必选） 同一个行为要项，其包含的具体内容需要根据企业自己的实际情况进行定义。内容要求可能是多方面的，有难易同一个行为要项，其

18、包含的具体内容需要根据企业自己的实际情况进行定义。内容要求可能是多方面的，有难易之分。低级别的只要求相对简单的，高级别的则要求相对难度大的之分。低级别的只要求相对简单的，高级别的则要求相对难度大的 行为结果及衡量标准：（可选）行为结果及衡量标准：（可选） 行为结果：输出什么行为结果：输出什么 衡量标准：输出成果的质量和形式要求衡量标准：输出成果的质量和形式要求39 按照公司的产品开发管理流程的要求，独立进行产品零部件的开发设按照公司的产品开发管理流程的要求，独立进行产品零部件的开发设计，计， 根据产品总体设计方案，代理项目团队完成产品某个子系统的设计，根据产品总体设计方案，代理项目团队完成产品

19、某个子系统的设计， 根据产品需求的分析，组织进行产品的架构设计，根据产品需求的分析，组织进行产品的架构设计， 根据公司的年度经营目标、部门工作规划，组织制定部门的年度工作目根据公司的年度经营目标、部门工作规划，组织制定部门的年度工作目标，标， 根据产品测试发现的问题，对产品的设计方案进行问题定位，根据产品测试发现的问题，对产品的设计方案进行问题定位， 任职资格工作技能标准设计技巧：行为情景40人力资源通道设计演练可以从那些维度思考行为情景可以从那些维度思考行为情景任职资格工作技能标准设计技巧：行为情景写作方法41 在他人的指导下做在他人的指导下做*：这意味着还不能独立做事情：这意味着还不能独立

20、做事情 参与参与*：作为团队的一个成员，独立做了一些事情，但不是核心：作为团队的一个成员，独立做了一些事情，但不是核心/主要成员主要成员 独立承担独立承担*：一件工作有：一件工作有A、B、C三个部分，分配工作任务以后，能够按照要求独立完成三个部分，分配工作任务以后，能够按照要求独立完成 组织组织*：类似于项目负责人的角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作的结果负责：类似于项目负责人的角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作的结果负责 组织并作为核心成员组织并作为核心成员*：不是单纯的组织协调人员，还是项目核心组成员，是双重身份：不是单纯的组织协调人员，还是项目核心组成员，是双重身份 主导

21、主导*：工作的核心内容是此人完成的：工作的核心内容是此人完成的 指导指导*：工作是其他人员做的，但此人帮助确定解决问题的方向、原则和思路，在具体的工作过：工作是其他人员做的，但此人帮助确定解决问题的方向、原则和思路，在具体的工作过程中也帮助解决了遇到的关键难点程中也帮助解决了遇到的关键难点 领导领导*：等于：等于“组织指导组织指导”的动词效果，同时还包括施加影响的涵义的动词效果，同时还包括施加影响的涵义任职资格工作技能标准设计技巧：行为动词定义42HR专业人员任职资格标准写作演练（等级标准）序号序号行为要项行为要项一级一级二级二级三级三级四级四级五级五级4人力资源体系人力资源体系建设建设43任

22、职资格体系设计回顾、小结小结：任职资格体系设计回顾小结：任职资格体系设计回顾44目 录一、任职资格体系设计回顾一、任职资格体系设计回顾二、人力资源管理通道设计演练二、人力资源管理通道设计演练三、任职资格典型应用三、任职资格典型应用 人才梯队建设人才梯队建设 基于任职资格的培训体系设计基于任职资格的培训体系设计 基于能力的薪酬体系设计基于能力的薪酬体系设计四、四、Q&A45职位管理职位管理招聘怎样选用人才继任计划组织的继任要求培训开发职位的培训需求选拔怎样判断候选人资格绩效管理怎样评价员工能力管理能力管理报酬怎样回报 能力管理带来能力管理带来HR管理体系的根本性变革管理体系的根本性变革人力资源管

23、理的二大基础平台及其价值体现能力管理之于HR管理体系46晋升与人才选拔：合适的人安排在晋升与人才选拔：合适的人安排在合适的职位合适的职位薪酬：能者多劳多得薪酬：能者多劳多得胜任力培养：支撑、牵引员胜任力培养：支撑、牵引员工能力的提升工能力的提升职业发展规划：开辟职业发展规划：开辟多条职业发展通道多条职业发展通道能力管理在中国企业的典型应用47 人才梯队建设有多种名称，如人才梯队建设有多种名称，如IBM板凳计划（板凳计划（Bench Plan）、宏基群龙计划、华为的人力资源池计划，）、宏基群龙计划、华为的人力资源池计划，还有的企业称之为人才储备计划、继任计划（还有的企业称之为人才储备计划、继任计

24、划（Succession Plan）或人才加速储备库（）或人才加速储备库（Acceleration Pool），但其核心思想是一致的：发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成为企业未来的管理者），但其核心思想是一致的：发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成为企业未来的管理者和核心专业人员，并留住他们！和核心专业人员，并留住他们！任职资格典型应用1:人才梯队建设 人才梯队建设：企业人才梯队建设48任职资格典型应用1:人才梯队建设 传统人才梯队建设面面观 为每个职位指定一两个目标候选人 领导为自己确定继任者，也为直接下属确定继任者 人力资源部维护一本名册或一系列表格 关注人员配置，而不是培养

25、 临时性/突击性的补缺 实际任命的人往往不是梯队中的后备人选 49任职资格典型应用1:人才梯队建设 传统人才梯队建设失败的原因 企业竞争加剧，组织、职位变化快，并趋向扁平 员工在组织中不但会纵向发展，横向转换的现象越来越普遍 员工除了承担某个职位以外，还可能会承担某个流程角色，而角色常常是临时性的，变化比职位更加频繁 容易出现“人盯人”、推卸责任等不良现象50人才梯队建设的现代模式51管理四级管理四级人才梯队资源池人才梯队资源池管理三级管理三级人才梯队资源池人才梯队资源池达到如下标准的专业技术人员达到如下标准的专业技术人员 ：获某专业技术类通道四级以上的“普通等”或“职业等”上年度绩效成绩优秀

26、全员通用素质全部在3分以上；管理类专业素质低于3分的项数不超过1项，其他项在2分以上入池入池达到如下标准的管理人员达到如下标准的管理人员 ：获管理三级“普通等”或“职业等”上年度绩效成绩优秀管理类专业素质低于3分的项数不超过1项，其他项在2分以上入池入池 人力资源池：管理类资源池建设（举例）52*专业技术专业技术N级级人才梯队资源池人才梯队资源池本通道专业技术人员本通道专业技术人员 ：获该专业通道任职资格N1级的“职业等”上年度绩效成绩优秀素质：三级：全员通用素质全部在3分以上；该通道专业素质低于3分的项数不超过1项，其他素质项全部在3分以上二级/一级：全员通用素质和该通道专业素质全部在3分以

27、上入池入池*专业技术专业技术N1级级人才梯队资源池人才梯队资源池 人力资源池：专业类资源池建设（举例）53培养机制培养机制培养计划培养计划在岗教练在岗教练离岗培训离岗培训集中培养计划集中培养计划 过程指导 内部培训 委外培训 自我学习个性培养计划个性培养计划 适度授权 任务锻炼 过程指导 岗位轮换 内部培训 委外培训 职业教育 自我学习 人才培养机制：人才培养计划与培养机制54人才培养机制：基于任职资格的人才培养计划（举例）55产品与方案支撑要项“工作经验工作经验”：公司以前没有要求维护服务产品化，从来没有做过“必备知识与基本技能必备知识与基本技能”：对客户需求、客户应用理解不足；对维护服务的

28、产品转化流程不清楚“素质素质”：无 人才培养机制56过去过去（门槛）现在现在（选拔标准）未来未来（发展潜力） 个人品德 近2年累计综合评定成绩目标职位任职资格等级要求目标职位任职条件目标职位专业素质个人志趣学习能力*人才梯队资源池人才梯队资源池（张三张三、李四李四、王五、赵六、钱七）张三、李四、王五、赵六张三、李四、王五张三、李四人才选拔机制：初步筛选机制（举例）57 方法1：360度评估 方法2：情景模拟 方法3：竞聘上岗 方法4：行为面试 人才选拔机制：最终选拔确定（举例）58自身激励（物质激励和精神激励） 晋升 认可 机会 薪酬资源池管理人员的激励 能力评价 绩效评价 晋升挂钩 单项奖：

29、伯乐奖、育才奖人才发展激励机制59任职资格典型应用2:培训体系设计职业发展通道职业发展通道资格等级认证资格等级认证推动推动牵引牵引支持支持改进计划与培训改进计划与培训任职资格体系任职资格体系 任职资格与培训体系的关系60岗前培训入职培训在岗教练企业培训体系的基本构成企业培训体系的基本构成进阶培训新员工入职培训新员工入职培训上岗培训上岗培训能力提升培训能力提升培训 企业培训体系构成61 “分层、分类”的培训课程体系62 举例：Y公司培训课程框架体系课程课程任职类别任职类别初级课程初级课程中级课程中级课程高级课程高级课程管理类管理类三级四级五级技术类技术类一/二级三级四/五级职能类职能类一/二级三

30、级四/五级生产类生产类三/四级五级63范例：HW未建立任职资格标准的管理者培训课程个人管理个人管理人员管理人员管理业务管理业务管理系统思考、管理者角色定位、关键职责等管理者素质修炼、职业化发展领导力发展、文化与组织氛围建设计划管理、项目管理、目标管理、问题解决与决策、知识管理、战略管理等专业管理（营销、人力资源、财务、生产、质量、采购、信息等）高绩效团队建设、有效沟通、员工职业生涯管理、员工问题解决等业务技能（流程规范、现场管理等）时间管理、压力管理绩效考核、教练与指导、授权、激励等64 范例：HW根据任职资格设计的管理者培训课程培训对象培训对象任职资格行为单元与培训内容任职资格行为单元与培训

31、内容五级五级（领导者）（领导者）任职资格行为任职资格行为单元单元组织与文化建设干部培养方针管理职业素养与工作态度培训内容培训内容企业文化组织氛围建设领导力、情境领导模式战略管理、决策与执行资本运作系统思考、政府关系、职业道德四级四级（管理者）（管理者）任职资格行为任职资格行为单元单元目标管理与促进决策 组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度培训内容培训内容目标管理、决策技能、危机管理企业文化、组织结构设计变革管理、流程优化、对外合作教练技术员工职业发展商业思维、高级市场营销公共关系三级三级（监督者）（监督者）任职资格行为任职资格行为单元单元任务管理团队建设流程执行资源有

32、效利用职业素养与工作态度培训内容培训内容管理者的基本管理工具、计划管理、项目管理、绩效目标管理、问题分析与解决人力资源管理、员工激励、沟通技巧、高绩效团队建设、员工问题处理业务流程设计与优化、跨部门团队管理、客户服务IT基础知识财务管理 时间管理职业管理者的基本修炼、礼仪知识、安全与保密65备注：四层次培训效果评估模型，由美国威斯康星大学教授唐纳德.柯克帕特里克（Donald Kirkpatrick）于1959年提出。 一级评估一级评估二级评估二级评估 基于任职资格的培训效果评价66工资工资福利福利岗位价值岗位价值胜任能力胜任能力绩效奖金绩效奖金绩效成绩绩效成绩全面薪酬体系全面薪酬体系外部薪酬

33、水平外部薪酬水平内部财务状况内部财务状况国家法律/法规长效激励长效激励 全面薪酬体系67 是否需要人岗匹配？是否需要人岗匹配？软件助理工程师软件助理工程师软件工程师软件工程师软件高级工程师软件高级工程师软件资深工程师软件资深工程师软件系统设计师软件系统设计师软件经理软件经理专家专家研发部经理研发部经理 传统薪酬体系的优化完善职能薪酬体系68 传统薪酬体系的优化完善职能薪酬体系职级职级薪级薪级区位一区位一（欠胜任区：基础等）（欠胜任区：基础等）区位二区位二（胜任区：普通等）（胜任区：普通等）区位三区位三（过胜任区：职业等）（过胜任区：职业等）1档2档3档4档5档6档7档8档9档987625853

34、 26833 27850 28905 3000031206 32460 33764 35121 519812 20785 21805 22876 2400024909 25853 26833 27850 432169 传统薪酬体系的优化完善职能薪酬体系 在在“职能（职位能力）职能（职位能力）”薪酬体系中，任职资格体系与薪薪酬体系中，任职资格体系与薪酬体系对接需要解决的根本问题是酬体系对接需要解决的根本问题是“任职资格体系与职位体系任职资格体系与职位体系”对接的问题，也就是对接的问题，也就是“人（能力）职（工作）匹配人（能力）职（工作）匹配”的问题的问题70传统薪酬体系的颠覆能力薪酬体系71目录一、任职资格体系设计回顾一、任职资格体系设计回顾二、人力资源管理通道设计演练二、人力资源管理通道设计演练三、任职资格典型应用三、任职资格典型应用四、四、Q&A72 感谢您参加本期课程！为加速您的成功，我们建议您：p将您今日所订立的行动计划付诸实施；p定期整理与回顾课程内容；p一旦在工作中遇到困惑，及时与讲师交流；p保持与参加本次课程的其它学员交流；p将自己的学习成果与周围的人分享。 我们真诚地希望您在今后的工作中取得更大的成就！