第二章-政府绩效管理工具课件.ppt

1、第二章第二章 政府绩效管理工具政府绩效管理工具政府绩效评估与管理政府绩效评估与管理2022年年6月月1日星期三日星期三220世纪世纪50年代年代表现性评价表现性评价上级领导根据绩效周期内下属的工作表现，包括工作的数量、工作的行为等，对其做出评价的管理模式。目标管理目标管理由德鲁克在其著作管理的实践中提出，更加适应当时环境的变化和管理实践的需要。20世纪世纪80年代年代20世纪世纪90年代年代关键绩效关键绩效指标指标抓住对组织发展有重要意义的关键绩效指标，通过关键绩效指标来落实组织的战略目标和工作重点。平衡计分平衡计分卡卡在财务绩效、利益相关者、内部业务流程和无形资产之间勒出具有严密逻辑性的因果

2、关系。绩效管理工具的发展演变绩效管理工具的发展演变2022年年6月月1日星期三日星期三3本章主要内容本章主要内容 Main Content Main Content2022年年6月月1日星期三日星期三4过渡页过渡页 Transition Page Transition Page2022年年6月月1日星期三日星期三52.1 目标管理目标管理2.1.1 目标管理的内涵目标管理的内涵 目标管理是目标管理是1954年由美国著名管理学家彼得年由美国著名管理学家彼得德鲁德鲁克在克在管理的实践管理的实践一书中提出的。德鲁克认为一个一书中提出的。德鲁克认为一个组织的使命和任务都必须转化为目标，而目标只有分组织

3、的使命和任务都必须转化为目标，而目标只有分解成更小的目标后才更容易被实现。解成更小的目标后才更容易被实现。 因此，德鲁克提出让员工和上级一起，根据组因此，德鲁克提出让员工和上级一起，根据组织的总体目标，协商制定员工的个人目标，并在目织的总体目标，协商制定员工的个人目标，并在目标管理的实施阶段，实行权限下放和民主协商，使标管理的实施阶段，实行权限下放和民主协商，使员工进行自我控制，独立自主地完成工作任务，从员工进行自我控制，独立自主地完成工作任务，从而有效激励员工的工作热情，发挥员工的主动性和而有效激励员工的工作热情，发挥员工的主动性和创造性。创造性。2022年年6月月1日星期三日星期三6 目标

4、管理理论丰富了现代管理理论，在管理理论中具有十分重要的地位，许多目标管理理论丰富了现代管理理论，在管理理论中具有十分重要的地位，许多管理学家，比如道格拉斯管理学家，比如道格拉斯麦格雷戈麦格雷戈(Douglas M. McGregor)、约翰、约翰享布尔享布尔(John Humble)、乔治、乔治欧迪伦欧迪伦(George Odiorne)、德尔、德尔麦康尼麦康尼( Dalc DMeConkey)都对其都对其进行了界定和解读。进行了界定和解读。 综合各家观点，我们可以将目标管理描述为如下一个过程：综合各家观点，我们可以将目标管理描述为如下一个过程：组织中的上下级一组织中的上下级一起协商、共同制定

5、目标；根据一定时期内组织的总目标，来决定上下级的职责和子起协商、共同制定目标；根据一定时期内组织的总目标，来决定上下级的职责和子目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。 正确理解目标管理的内涵，需要关注目标管理的四个构成要素：明确目标、参正确理解目标管理的内涵，需要关注目标管理的四个构成要素：明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效。与决策、规定期限和反馈绩效。2.1 目标管理目标管理2022年年6月月1日星期三日星期三7明确目标明确目标参与决策参与决策规定期限规定期限目标管理中的目标是对期望绩效的简要概括，它应该是具体目标管理中的目标

6、是对期望绩效的简要概括，它应该是具体的、可量化的和易操作的。的、可量化的和易操作的。绩效目标的制定和行动计划的安排是由上级与下级共同商定绩效目标的制定和行动计划的安排是由上级与下级共同商定完成的，双方需要在目标管理的实施过程中不断交换意见、完成的，双方需要在目标管理的实施过程中不断交换意见、达成共识。达成共识。规定每个目标开始和结束的具体时间，它是管理者检查目标规定每个目标开始和结束的具体时间，它是管理者检查目标完成情况的基本尺度。完成情况的基本尺度。反馈绩效反馈绩效在目标管理的实施过程中，通过检查和评估活动，不断将目在目标管理的实施过程中，通过检查和评估活动，不断将目标的完成情况反馈给有关部

7、门和个人，促使其持续调整和修标的完成情况反馈给有关部门和个人，促使其持续调整和修正自己的行动计划。正自己的行动计划。2.1 目标管理目标管理2022年年6月月1日星期三日星期三82.1.2 政府组织目标管理的实施政府组织目标管理的实施 1.政府组织成功实施目标管理的先决条件政府组织成功实施目标管理的先决条件参与式管理模式参与式管理模式 目标管理所提目标管理所提倡的管理模式是参倡的管理模式是参与式的管理模式，与式的管理模式，该管理模式强调员该管理模式强调员工的主动参与，并工的主动参与，并能够与下属员工明能够与下属员工明确分享工作中的职确分享工作中的职责和权利。责和权利。组织层次分明组织层次分明

8、组织层次是指组织层次是指组织内纵向管理系组织内纵向管理系统所划分的等级。统所划分的等级。在组织层次混乱的在组织层次混乱的情况下，明确职责情况下，明确职责权限是件很困难的权限是件很困难的事情。事情。工作的反馈工作的反馈 员工的成就感员工的成就感越强，越需要上级越强，越需要上级对自己工作情况的对自己工作情况的及时反馈，及时准及时反馈，及时准确的工作反馈对于确的工作反馈对于员工工作行为的合员工工作行为的合理调整和工作水平理调整和工作水平的提高有着重要的的提高有着重要的意义。意义。2.1 目标管理目标管理2022年年6月月1日星期三日星期三9 2.政府组织目标管理的实施步骤政府组织目标管理的实施步骤根

9、据组织的使命和根据组织的使命和任务制定组织的总任务制定组织的总体目标和行动计划，体目标和行动计划，并依据政府部门的并依据政府部门的管理层次来确定每管理层次来确定每个部门和个人的具个部门和个人的具体目标。体目标。计划目标计划目标实施目标实施目标强调以自我管理为强调以自我管理为核心来开展工作，核心来开展工作，其主要目的是对目其主要目的是对目标计划的实施情况标计划的实施情况进行监控，保证制进行监控，保证制定的计划按照预定定的计划按照预定的步骤进行。的步骤进行。评估结果评估结果将实际绩效结果与将实际绩效结果与预定目标相比较，预定目标相比较，找出未能达到或远找出未能达到或远远超出预定目标的远超出预定目标

10、的原因，从而帮助管原因，从而帮助管理者做出合理的决理者做出合理的决策。策。反馈反馈上下级共同回顾目上下级共同回顾目标管理周期，讨论标管理周期，讨论目标完成进度和预目标完成进度和预期目标达成情况，期目标达成情况，为制定新目标及为为制定新目标及为可能采取的战略做可能采取的战略做好准备。好准备。 具体而言，政府组织的目标管理主要包括计划目标、实施目标、评估结果和反具体而言，政府组织的目标管理主要包括计划目标、实施目标、评估结果和反馈四个步骤。馈四个步骤。2.1 目标管理目标管理2022年年6月月1日星期三日星期三102.1.3 对目标管理的评价对目标管理的评价 1.目标管理的优点目标管理的优点 第一

11、，目标管理重视人的因素，强调第一，目标管理重视人的因素，强调“目标管理和自我控制目标管理和自我控制”。 第二，目标管理可以帮助管理者理清思路，利于组织目标的顺利实现。第二，目标管理可以帮助管理者理清思路，利于组织目标的顺利实现。 第三，目标管理能改进管理方式和改善组织氛围。第三，目标管理能改进管理方式和改善组织氛围。 2.目标管理的缺点目标管理的缺点第一，忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观。第一，忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观。第二，上下级为统一思想所进行的反复沟通需要耗费大量的时间和成本。第二，上下级为统一思想所进行的反复沟通需要耗费大量的时间

12、和成本。第三，目标及绩效标准难以确定。第三，目标及绩效标准难以确定。第四，容易导致员工倾向于短期目标，忽视组织长期目标。第四，容易导致员工倾向于短期目标，忽视组织长期目标。2.1 目标管理目标管理2022年年6月月1日星期三日星期三11过渡页过渡页 Transition Page Transition Page2022年年6月月1日星期三日星期三122.2.1关键绩效指标的内涵关键绩效指标的内涵 所谓关键绩效指标所谓关键绩效指标( Key Performance Indicators，KPI)，是指，是指将组织战略目标将组织战略目标经过层层分解而产生的用以衡量组织战略实施效果的可操作性的关键指

13、标体系经过层层分解而产生的用以衡量组织战略实施效果的可操作性的关键指标体系。 关键绩效指标体系关键绩效指标体系有三个重要的关键词：有三个重要的关键词：关键成功领域关键成功领域( Key Result Areas，KRA)、关键绩效要素关键绩效要素(Key Performance Factors，KPF)和和关键绩效指标关键绩效指标。三者关系如右图所示。三者关系如右图所示。2.2 关键绩效指标关键绩效指标2022年年6月月1日星期三日星期三13 要正确理解关键绩效指标的内涵，需要重点关注以下几个方面：要正确理解关键绩效指标的内涵，需要重点关注以下几个方面：u关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关

14、键指标。关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键指标。u关键绩效指标反映的是最能够有效影响组织价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标反映的是最能够有效影响组织价值创造的关键驱动因素。u关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的可衡量的绩效指标体系。关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的可衡量的绩效指标体系。2.2 关键绩效指标关键绩效指标2022年年6月月1日星期三日星期三142.2.2政府组织关键绩效指标的层次和类别政府组织关键绩效指标的层次和类别 关键绩效指标是一个系统化的指标体系，包括三个层次、四种类别。关键绩效指标是一个系统化的指标体系，包括三个层次、四种类别。 就就层次层次

15、而言，关键绩效指标要求建立组织、部门和个人三个层次的指标。而言，关键绩效指标要求建立组织、部门和个人三个层次的指标。 在具体的管理实践中，在具体的管理实践中，通常还会将一般绩效指标通常还会将一般绩效指标( Performance Indicators，PI)，即影响组织管理和目，即影响组织管理和目标实现的基本指标引入到标实现的基本指标引入到绩效指标体系中。绩效指标体系中。2.2 关键绩效指标关键绩效指标2022年年6月月1日星期三日星期三15 就就类别类别而言，关键绩效指标通常采用财务指标、经营指标、服务指标和管理指而言，关键绩效指标通常采用财务指标、经营指标、服务指标和管理指标的分类方法。标

16、的分类方法。指标类型指标类型关键绩效指标关键绩效指标单位单位权重权重目标值目标值完成情况完成情况打分打分财务指标财务指标营业收入营业收入亿元亿元25%经营指标经营指标网络资源利用率网络资源利用率%5%服务指标服务指标服务对象满意度服务对象满意度%5%管理指标管理指标关键人员流失率关键人员流失率%5%关键绩效指标分类示例关键绩效指标分类示例2.2 关键绩效指标关键绩效指标2022年年6月月1日星期三日星期三162.2.3基于基于KPI的政府绩效评估体系设计的政府绩效评估体系设计 关键绩效指标的设计通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建立的，关关键绩效指标的设计通常是采用基于战略的成功关键因素

17、分析法来建立的，关键绩效指标体系的建立过程应当按照以下六个步骤进行操作。键绩效指标体系的建立过程应当按照以下六个步骤进行操作。确定关键确定关键成功领域成功领域确定关键确定关键绩效要素绩效要素确定关键确定关键绩效指标绩效指标汇总组织汇总组织级级KPIKPI表表确定部门级确定部门级KPIKPI和和PIPI确定个人确定个人KPIKPI和和PIPI2.2 关键绩效指标关键绩效指标2022年年6月月1日星期三日星期三17 第一步，确定关键成功领域。明确整个政府组织的战略是什么，并根据组织的第一步，确定关键成功领域。明确整个政府组织的战略是什么，并根据组织的战略及战略目标，通过鱼骨图分析，寻找能够促使组织

18、成功的关键成功领域。在这战略及战略目标，通过鱼骨图分析，寻找能够促使组织成功的关键成功领域。在这一阶段中，必须明确三个方面的问题：一阶段中，必须明确三个方面的问题：u这个组织为什么会取得成功，成功靠什么。这个组织为什么会取得成功，成功靠什么。u在过去的成功因素中，哪些能够使组织在未来持续获得成功，哪些会成为在过去的成功因素中，哪些能够使组织在未来持续获得成功，哪些会成为组织成功的障碍。组织成功的障碍。u组织未来追求的目标是什么，未来的成功关键因素是什么。组织未来追求的目标是什么，未来的成功关键因素是什么。某某铁铁路路局局关关键键成成功功领领域域的的确确定定2.2 关键绩效指标关键绩效指标202

19、2年年6月月1日星期三日星期三18 第二步，确定关键绩效要素。关键绩效要素提供了一种第二步，确定关键绩效要素。关键绩效要素提供了一种“描述性描述性”的工作要求，的工作要求，是对关键成功领域的进一步解析和细化。它主要是要解决以下几个问题：是对关键成功领域的进一步解析和细化。它主要是要解决以下几个问题：u每个关键成功领域包含的内容是什么。每个关键成功领域包含的内容是什么。u如何保证在该领域获得成功。如何保证在该领域获得成功。u该领域成功的关键措施和手段是什么。该领域成功的关键措施和手段是什么。u该领域成功的标准是什么。该领域成功的标准是什么。某某铁铁路路局局关关键键绩绩效效要要素素的的确确定定2.

20、2 关键绩效指标关键绩效指标2022年年6月月1日星期三日星期三19 第三步，确定关键绩效指标。确定关键绩效指标就是对关键绩效要素进行细化第三步，确定关键绩效指标。确定关键绩效指标就是对关键绩效要素进行细化和甄选，首先将关键绩效要素细化为反映其特性的指标，其次按照具体的原则在众和甄选，首先将关键绩效要素细化为反映其特性的指标，其次按照具体的原则在众多指标中选择出关键绩效指标。在确定关键绩效指标的过程中，一艘需要遵循三个多指标中选择出关键绩效指标。在确定关键绩效指标的过程中，一艘需要遵循三个原则：原则：u指标的有效性。指标的有效性。u指标的重要性。指标的重要性。u指标的可操作性。指标的可操作性。

21、某某铁铁路路局局关关键键绩绩效效指指标标的的确确定定2.2 关键绩效指标关键绩效指标2022年年6月月1日星期三日星期三20关键成功领域关键成功领域关键成功要素关键成功要素关键绩效指标关键绩效指标关键成功领域关键成功领域关键成功要素关键成功要素关键绩效指标关键绩效指标运输管理运输能力生产性投资完成率客户服务服务质量旅客满意度信息化投资有效率货主满意度列车牵引定数大客户满意度机车日产量路风事件件数货车平均总重服务设施车站评比达标率运输效率货车周转时间列车评比达标率日均装车数利润与增长利润运输总收入旅客货物发送量运输总支出旅客列车正点率非生产性支出劳动生产率总换算周转量每吨换算万公里综合能耗运输从

22、业人员平均数资产管理净资产收益率重点物资运输重点物资运输完成率固定资产利用率市场领先市场份额客货运市场占有率资产负债率客货运收入增长率人力资源职工满意度职工满意度综合指数营销网络有效性客运计划完成率职工开发优秀职工流失率货运计划完成率绩效改进计划完成率运输安全安全管理行车事故率安全基础设施建设安全设施投入线路病害率 第四步，汇总组织级第四步，汇总组织级KPI表。将前三个步骤分析所得出的关键成功领域、关键表。将前三个步骤分析所得出的关键成功领域、关键绩效要素和关键绩效指标汇总制表，作为整个政府组织绩效评估的依据。绩效要素和关键绩效指标汇总制表，作为整个政府组织绩效评估的依据。某某铁铁路路局局关关

23、键键绩绩效效指指标标汇汇总总表表2.2 关键绩效指标关键绩效指标2022年年6月月1日星期三日星期三21 第五步，确定部门级第五步，确定部门级KPI和和PI。有些组织级的关键绩效指标可以直接被某政府。有些组织级的关键绩效指标可以直接被某政府部门承接，成为该部门的关键绩效指标。有些指标则不能被直接承担或由一个政府部门承接，成为该部门的关键绩效指标。有些指标则不能被直接承担或由一个政府部门单独承担，这就需要对这些指标进行进一步的分解。部门单独承担，这就需要对这些指标进行进一步的分解。2.2 关键绩效指标关键绩效指标2022年年6月月1日星期三日星期三22 第六步，确定个人第六步，确定个人KPI和和

24、PI。一部分关键绩效是通过对部门关键绩效指标的承。一部分关键绩效是通过对部门关键绩效指标的承接或分解得来，另一部分一般绩效指标则来自于公务员个人的工作职责。接或分解得来，另一部分一般绩效指标则来自于公务员个人的工作职责。2.2 关键绩效指标关键绩效指标2022年年6月月1日星期三日星期三232.2.4对关键绩效指标的评估对关键绩效指标的评估 1.关键绩效指标的优点关键绩效指标的优点 第一，关键绩效指标是基于组织战略的指标体系，有利于实现组织战略目标。第一，关键绩效指标是基于组织战略的指标体系，有利于实现组织战略目标。 第二，关键绩效指标是动态的指标体系，有利于绩效评估的科学性和合理性。第二，关

25、键绩效指标是动态的指标体系，有利于绩效评估的科学性和合理性。 第三，关键绩效指标的达成，有利于组织利益与个人利益的协调一致。第三，关键绩效指标的达成，有利于组织利益与个人利益的协调一致。 2.关键绩效指标的缺点关键绩效指标的缺点第一，关键绩效指标倾向于定量的绩效指标，而忽略定性的绩效指标。第一，关键绩效指标倾向于定量的绩效指标，而忽略定性的绩效指标。第二，关键绩效指标相对独立，缺少横向上明确清晰的逻辑关系。第二，关键绩效指标相对独立，缺少横向上明确清晰的逻辑关系。第三，关键绩效指标过于强调对结果的考察，而忽略了对过程的监控。第三，关键绩效指标过于强调对结果的考察，而忽略了对过程的监控。2.2

26、关键绩效指标关键绩效指标2022年年6月月1日星期三日星期三24过渡页过渡页 Transition Page Transition Page2022年年6月月1日星期三日星期三252.3.1 平衡计分卡的产生与发展平衡计分卡的产生与发展2.3 平衡计分卡平衡计分卡 1.平衡计分卡的产生平衡计分卡的产生 1990年，美国毕马威会计师事务所年，美国毕马威会计师事务所(KPMG)的研究机构诺兰的研究机构诺兰诺顿研究所诺顿研究所(Nolan Norton Institute)资助了一个题为资助了一个题为“未来的组织业绩衡量未来的组织业绩衡量”的研究项目。该项目为期的研究项目。该项目为期一年，共有一年，

27、共有12家单位参加。家单位参加。 AMD (Advanced Micro Devices) 美国标准石油美国标准石油(American Standard) 苹果电脑公司苹果电脑公司(Apple Computer) 南方贝尔南方贝尔(Bell South) GIGNA保险保险 Conner Periphcrals公司公司 Cray Research 杜邦杜邦(DuPont) EDS(Electronic Data Systems) 通用电气通用电气( General Electric) 惠普惠普(Hewlett-Packard，HP) 加拿大壳牌石油加拿大壳牌石油( Shell Canada)2

28、022年年6月月1日星期三日星期三26 研究团队最终把目光锁定在模拟设备公司研究团队最终把目光锁定在模拟设备公司(Analog Devices)的的“企业计分卡企业计分卡”上，它就成了平衡计分卡的原型。上，它就成了平衡计分卡的原型。小组成员进行了深入的研究和反复的讨论，最终创建了一小组成员进行了深入的研究和反复的讨论，最终创建了一个新的具有财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个个新的具有财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个独特层面的绩效评估系统，这个新的评估系统被命名为独特层面的绩效评估系统，这个新的评估系统被命名为“平衡计分卡平衡计分卡”。随后，项目小组在多家参加项目的企业。随后，项目

29、小组在多家参加项目的企业中运用和实施了平衡计分卡，并总结了正反两方面的经验，中运用和实施了平衡计分卡，并总结了正反两方面的经验，最终于最终于1990年年12月提交了关于平衡计分卡绩效评估系统的月提交了关于平衡计分卡绩效评估系统的可行性和实施效益报告，项目圆满结束。项目结束后，卡可行性和实施效益报告，项目圆满结束。项目结束后，卡普兰和诺顿总结了研究团队的成果，共同撰写了一篇论文普兰和诺顿总结了研究团队的成果，共同撰写了一篇论文平衡计分卡平衡计分卡驱动业绩的衡量体系驱动业绩的衡量体系 (The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance)

30、，发表于，发表于1992年年1-2月号的月号的哈佛商业评论哈佛商业评论。2.3 平衡计分卡平衡计分卡2022年年6月月1日星期三日星期三27 2.平衡计分卡的发展脉络平衡计分卡的发展脉络 据统计调查，在世界据统计调查，在世界500强中有强中有80%的企业应用了平衡计分卡，的企业应用了平衡计分卡，财富财富杂志杂志公布的世界前公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有70%的公的公司采用了平衡计分卡。司采用了平衡计分卡。哈佛商业评论哈佛商业评论在庆祝创刊在庆祝创刊75周年和周年和80周年之陈，先后评周年之陈，先后评选了选了“75年来最伟大的年来最伟大的75个管理工具个管理工具”和和“过去过去80

31、年来最具影响力的十大管理理年来最具影响力的十大管理理念念”，平衡计分卡均名列前茅。，平衡计分卡均名列前茅。 平衡计分卡的发展脉络如右图所示。平衡计分卡的发展脉络如右图所示。描述战略描述战略衡量战略衡量战略管理战略管理战略协同战略协同战略链接战略链接战略和运营和运营2.3 平衡计分卡平衡计分卡2022年年6月月1日星期三日星期三282.3.2平衡计分卡的框架及要素平衡计分卡的框架及要素 对平衡计分卡的理解，有广义和狭义对平衡计分卡的理解，有广义和狭义之分。广义的平衡计分卡指的是一种先进之分。广义的平衡计分卡指的是一种先进的战略及绩效管理工具；狭义的平衡计分的战略及绩效管理工具；狭义的平衡计分卡是

32、指与战略地图相并列的一种管理表格。卡是指与战略地图相并列的一种管理表格。 1.战略地图及其基本框架战略地图及其基本框架 战略地图是对组织战略要素之间因果战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，是一个有效诠释关系的可视化表示方法，是一个有效诠释和沟通组织战略、说明价值创造过程和描和沟通组织战略、说明价值创造过程和描述战略逻辑性的管理工具。述战略逻辑性的管理工具。2.3 平衡计分卡平衡计分卡2022年年6月月1日星期三日星期三29 （1）使命）使命 使命使命(mission)是组织存在的根本价值和追求的终极目标，概括了组织为人类所是组织存在的根本价值和追求的终极目标，概括了组织为人类

33、所做出的贡献和创造的价值。做出的贡献和创造的价值。 不能将使命和具体的目标、战略混为一谈。目标和战略可以随着组织环境和发不能将使命和具体的目标、战略混为一谈。目标和战略可以随着组织环境和发展的需要而改变，但是使命却恒久不变；目标和战略可以一步一步地实现，但使命展的需要而改变，但是使命却恒久不变；目标和战略可以一步一步地实现，但使命却不可能完全实现。却不可能完全实现。沃尔玛沃尔玛帮助顾客省钱，让他们生活的更美好。帮助顾客省钱，让他们生活的更美好。索尼索尼体验发展技术造福大众的快乐。体验发展技术造福大众的快乐。耐克耐克体验竞争、获胜和击败对手的感觉。体验竞争、获胜和击败对手的感觉。使命陈述范例使命

34、陈述范例2.3 平衡计分卡平衡计分卡2022年年6月月1日星期三日星期三30 （2）核心价值观）核心价值观 核心价值观核心价值观(core value)是指组织中指导决策和行动的永恒原则，体现在组织成是指组织中指导决策和行动的永恒原则，体现在组织成员日复一日的行动中，反映了组织深层的信仰。员日复一日的行动中，反映了组织深层的信仰。 高瞻远瞩的组织通常只有几条高瞻远瞩的组织通常只有几条核心价值观，一般介于核心价值观，一般介于35条之间。条之间。因为，只有少数的价值观才是深植因为，只有少数的价值观才是深植于组织内部的、至为根本的指导原于组织内部的、至为根本的指导原则。核心价值观可以来源于领导者则。

35、核心价值观可以来源于领导者的个人信仰，但真正的价值观必须的个人信仰，但真正的价值观必须可以接受时间的考验，成为组织文可以接受时间的考验，成为组织文化长期积累和沉淀的结果，为全体化长期积累和沉淀的结果，为全体成员所共同认可和遵从。成员所共同认可和遵从。索尼索尼1.弘扬日本文化，提高国家地位。弘扬日本文化，提高国家地位。2.成为时代先锋，不追随别人，做不可能的事。成为时代先锋，不追随别人，做不可能的事。3.鼓励个体的能力和创造力。鼓励个体的能力和创造力。迪斯尼迪斯尼1.不冷嘲热讽。不冷嘲热讽。2.培养和传播培养和传播“充满生机的美国价值观充满生机的美国价值观”。3.创造、梦想和想象。创造、梦想和想

36、象。4.执着地追求持久永恒和细致入微。执着地追求持久永恒和细致入微。5.对迪斯尼神话的保护和控制。对迪斯尼神话的保护和控制。核心价值观范例核心价值观范例2.3 平衡计分卡平衡计分卡2022年年6月月1日星期三日星期三31 （3）愿景）愿景 愿景愿景(vision)是组织勾画的宏伟蓝图和期望实现的中长期目标，是组织内人们发是组织勾画的宏伟蓝图和期望实现的中长期目标，是组织内人们发自内心的意愿。自内心的意愿。 组织的愿景一般由两部分组成：一是组织在中长期内要实现的比较大的目标组织的愿景一般由两部分组成：一是组织在中长期内要实现的比较大的目标(Big Hairy Audacious Goals，BH

37、AG)；二是对组织完成比较大的目标后会是怎样的；二是对组织完成比较大的目标后会是怎样的进行生动描述。进行生动描述。 一个清晰的、具有说服力的愿一个清晰的、具有说服力的愿景陈述通常用憧憬的语言传达组织景陈述通常用憧憬的语言传达组织中长期（中长期（310年）想要展现给世界年）想要展现给世界的形象，一般包括三个关键因素：的形象，一般包括三个关键因素：挑战性目标、市场定位和时间期限。挑战性目标、市场定位和时间期限。索尼（索尼（5050年代）年代）成为全球最知名的企业，改变日本产品成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质印象。在世界上的劣质印象。斯坦福（斯坦福（4040年代）年代）做西部的哈佛。

38、做西部的哈佛。耐克（耐克（6060年代）年代）击败阿迪达斯。击败阿迪达斯。愿景范例愿景范例2.3 平衡计分卡平衡计分卡2022年年6月月1日星期三日星期三32 （4）战略）战略 战略战略(strategy)是一种假设，是关于为或不为的选择，是组织在认识其经营环境是一种假设，是关于为或不为的选择，是组织在认识其经营环境和实现使命过程中所接受的显著优先权和优先发展方向，描述了组织打算为谁创造和实现使命过程中所接受的显著优先权和优先发展方向，描述了组织打算为谁创造价值以及如何创造价值，它是平衡计分卡的核心。价值以及如何创造价值，它是平衡计分卡的核心。 在制定战略时，全面准确的战略表述需要包括三项基本

39、要素：目标、优势和范在制定战略时，全面准确的战略表述需要包括三项基本要素：目标、优势和范围。围。美国西南航空公司美国西南航空公司目标（目标（O O） 战略要达到的最终结果。战略要达到的最终结果。成为美国最盈利的航空公司。成为美国最盈利的航空公司。优势（优势（A A）组织达到目标采用的方法。组织达到目标采用的方法。一公共汽车、火车的价格、频率和可靠性，提一公共汽车、火车的价格、频率和可靠性，提供快速的航空服务。供快速的航空服务。范围（范围（S S）组织想要经营的领域和市场。组织想要经营的领域和市场。针对那些注重飞行便利性并对价格敏感的乘客。针对那些注重飞行便利性并对价格敏感的乘客。战略表述范例战

40、略表述范例2.3 平衡计分卡平衡计分卡2022年年6月月1日星期三日星期三33 （5）战略地图的四个层面）战略地图的四个层面 战略地图的主体由四个层面构成，从上到下依次是财务层面、客户层面、内部战略地图的主体由四个层面构成，从上到下依次是财务层面、客户层面、内部业务流程层面以及学习与成长层面。前两个层面描述了组织所期望的最终成果，后业务流程层面以及学习与成长层面。前两个层面描述了组织所期望的最终成果，后两个层面则描述了如何实现战略的过程。两个层面则描述了如何实现战略的过程。 财务层面财务层面 财务层面财务层面(Financial Perspective)以传统财务术语以传统财务术语（如投资报酬

41、率、收入增长（如投资报酬率、收入增长和单位成本等），描述了战和单位成本等），描述了战略的有形成果，提供了组织略的有形成果，提供了组织成功的判断依据。成功的判断依据。2.3 平衡计分卡平衡计分卡2022年年6月月1日星期三日星期三34 客户层面客户层面总成本最低总成本最低产品领先产品领先全面客户解决方案全面客户解决方案系统锁定系统锁定价值定位价值定位为客户提供可靠的、及时的、为客户提供可靠的、及时的、低成本的、有限选择的产品低成本的、有限选择的产品或服务。或服务。为客户提供高品质的、为客户提供高品质的、领先的、选择多样化的领先的、选择多样化的产品和服务。产品和服务。为客户提供全面的、定为客户提供

42、全面的、定制化的产品和周到的、制化的产品和周到的、持续性的服务。持续性的服务。为客户提供难以转换的、为客户提供难以转换的、标准化的产品、服务或标准化的产品、服务或交流平台。交流平台。差异化因素差异化因素关注价格、时间、质量和品关注价格、时间、质量和品牌。牌。关注时间、功能和品牌。关注时间、功能和品牌。关注服务、伙伴关系和关注服务、伙伴关系和品牌。品牌。关注功能、服务、伙伴关注功能、服务、伙伴关系和品牌。关系和品牌。代表性企业代表性企业丰田、松下电器、西南航空、丰田、松下电器、西南航空、戴尔、麦当劳、沃尔玛。戴尔、麦当劳、沃尔玛。宝马、奔驰、耐克、索宝马、奔驰、耐克、索尼、英特尔。尼、英特尔。I

43、BMIBM、美孚石油。、美孚石油。微软、思科、微软、思科、eBayeBay、黄页、黄页、美国运通、美国运通、VisaVisa、万事达。、万事达。基本要求基本要求具有很强的成本控制能力，具有很强的成本控制能力，对大众消费口味的调查很在对大众消费口味的调查很在行。行。具有强烈的创新和产品具有强烈的创新和产品研发能力，能够快速地研发能力，能够快速地将新产品投入市场。将新产品投入市场。对客户关系管理十分在对客户关系管理十分在行，强调同客户建立长行，强调同客户建立长期的友好关系。期的友好关系。拥有专利、许可协议或拥有专利、许可协议或专有知识，能够创建行专有知识，能够创建行业标准并持续创新。业标准并持续创

44、新。 客户层面客户层面(Customer Perspective)定义了组织战略所选择的客户价值主张。卡普定义了组织战略所选择的客户价值主张。卡普兰和诺顿在前人研究的基础上总结出了四种通用的客户价值主张：总成本最低战略、兰和诺顿在前人研究的基础上总结出了四种通用的客户价值主张：总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案以及系统锁定战略。产品领先战略、全面客户解决方案以及系统锁定战略。2.3 平衡计分卡平衡计分卡2022年年6月月1日星期三日星期三35 内部业务流程层面内部业务流程层面 内部业务流程层面内部业务流程层面(Internal Process Pcrspective)阐述了创造价值

45、的少数关键业阐述了创造价值的少数关键业务流程，即为实现客户价值主张所必需的重点工作。根据创造价值时间的长短，内务流程，即为实现客户价值主张所必需的重点工作。根据创造价值时间的长短，内部业务流程又可以分为运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流部业务流程又可以分为运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程四类。程四类。 学习与成长层面学习与成长层面 学习与成长层面学习与成长层面(Learning And Growth Perspective)描述了组织的无形资产及其描述了组织的无形资产及其在战略中的作用，具体包括人力资本、信息资本和组织资本三个方面。在战略中的作用，具体包

46、括人力资本、信息资本和组织资本三个方面。u第一，人力资本。包括为知识、技能、价值取向三个方面。第一，人力资本。包括为知识、技能、价值取向三个方面。u第二，信息资本。包括技术基础设施和信息资本应用程序。第二，信息资本。包括技术基础设施和信息资本应用程序。u第三，组织资本。执行战略所需的动员和持续变革流程的组织能力。第三，组织资本。执行战略所需的动员和持续变革流程的组织能力。2.3 平衡计分卡平衡计分卡2022年年6月月1日星期三日星期三36 使命、核心价值观、愿景、战略使命、核心价值观、愿景、战略四个层面及其构成要素通过逻辑因果四个层面及其构成要素通过逻辑因果关系有效整合起来，形成了战略地图关系

47、有效整合起来，形成了战略地图的具体框架。这个框架就是卡普兰和的具体框架。这个框架就是卡普兰和诺顿的诺顿的战略地图通用模板战略地图通用模板，主要适用，主要适用于以营利为目的的企业组织。于以营利为目的的企业组织。2.3 平衡计分卡平衡计分卡2022年年6月月1日星期三日星期三37 2.平衡计分卡的关键要素平衡计分卡的关键要素 狭义的平衡计分卡是一个由财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个层狭义的平衡计分卡是一个由财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个层面构成，用以将战略地图的目标转化为可量化的衡量指标和目标值，并制定相应行面构成，用以将战略地图的目标转化为可量化的衡量指标和目标值，并制定相

48、应行动方案和预算计划的管理表格。动方案和预算计划的管理表格。要素要素层面层面目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案预算预算财务财务客户客户内部业务流程内部业务流程学习与成长学习与成长 平衡计分卡的表现形平衡计分卡的表现形式是一张二维的表格，如式是一张二维的表格，如下表所示。纵向是财务、下表所示。纵向是财务、客户、内部业务流程、学客户、内部业务流程、学习与成长等四个层面，横习与成长等四个层面，横向是目标、指标、目标值、向是目标、指标、目标值、行动方案和预算。行动方案和预算。2.3 平衡计分卡平衡计分卡2022年年6月月1日星期三日星期三38 从整体上看，平从整体上看，平衡计分卡的逻辑关系衡

49、计分卡的逻辑关系呈现为一个由纵向因呈现为一个由纵向因果关系、横向推导关果关系、横向推导关系以及指标关联关系系以及指标关联关系构成的网状结构。构成的网状结构。2.3 平衡计分卡平衡计分卡2022年年6月月1日星期三日星期三39 （1）目标）目标 目标是一定时期内，组织在特定绩效领域所希望取得的理想成果。具体而言，目标是一定时期内，组织在特定绩效领域所希望取得的理想成果。具体而言，平衡计分卡的目标主要可以分为以下几种类型：平衡计分卡的目标主要可以分为以下几种类型：l 长期长期目标、中期目标、短期目标目标、中期目标、短期目标。l 组织组织目标、部门目标、个人目标目标、部门目标、个人目标。l 承接承接

50、目标、分解目标目标、分解目标、独立独立目标。目标。l 共享共享目标、分享目标、独有目标。目标、分享目标、独有目标。 （2）指标）指标 指标是指用以衡量目标实现程度的标尺。为了能够形成综合的评估结果，在平指标是指用以衡量目标实现程度的标尺。为了能够形成综合的评估结果，在平衡计分卡中，指标常被划分为不同类别：衡计分卡中，指标常被划分为不同类别：l 财务财务指标与非财务指标。指标与非财务指标。l 客观指标与主观判断指标。客观指标与主观判断指标。l 前置指标与滞后指标。前置指标与滞后指标。l 计分卡指标和仪表盘指标计分卡指标和仪表盘指标。l 评估指标和监控评估指标和监控指标。指标。2.3 平衡计分卡平