跨文化管理-联想收购IBM的文化分析课件.ppt

1、联想收购IBM PC的文化分析123企业简介文化差异分析文化整合分析企业简介1企业简介联想集团(lenovo) 1984年创立经营方面：台式电脑、笔记本电脑、打印机、手机等中国最大的电脑销售商2011年，出货量已经超越戴尔IBM1911年创立经营方面：计算机(PC)方面、软件方面、科学方面等全球最大的信息技术和业务解决方案公司2011年，超越微软成为全球市值第二高科技企业文化差异分析212 中美文化差异分析 联想与IBM企业文化差异分析 “洋葱”模型Hofstede开发文化“洋葱”模型思宾塞澳蒂进一步完善Hofstede调查了66个国家、117,000位IBM员工的文化价值观表层表层（物质文化

2、）中层中层（制度和章程）核心层核心层（价值观）u权力距离（power distance） 反映某个国家人与人之间地位平等或者不平等的程度u个人主义（individualism ）VS 集体主义（collectivism） 重视个人自身的价值与需求u男性化(masculine) VS 女性化（femininity） 自信武断、进取好胜、执着而坦然u不确定性规避（uncertainty avoidance） 对于不确定的或是未知的情况所感觉到的恐慌程度资料来源：http:/geert- 上级对下级有绝对的权威美国属于低权力差距国家同等的权利和地位上级在做出决策时通常会更考虑下属的利益，征求下属的意

3、见中国的个人主义指数是20，美国的个人主义指数是91。中国推崇集体主义“从众”和“趋同”的心理重视共性淡化个性，集体利益高于个人利益美国推崇个人主义个人利益高于集体利益更重视人的个性，欣赏个人与众不同的地方文化差异是中外企业购并的天然障碍。权力差距和个人与集体的显著差异同样体现在联想集团和IBM之间。“门户开放”政策（低权力差距） 只有分工不同，没有地位等级，一视同仁 IBM设立了四条双向沟通的通道：1）与高层管理人员面谈；2）员工意见调查；3）直言不讳；4）申诉。员工可以借此上级的决策提出意见和建议，甚至反对。无特殊待遇（低权力差距） 每间办公室，每张桌子上没有任何头衔字样 洗手间和停车场也

4、没有为长官预留位置 没有主管专用餐厅官本位决策方式是“上级下命，下级执行”讲究的发言顺序 决策会议上，发言顺序和发言内容有讲究 下级在会上要摸清上级意图，说话才能有的放矢，才不会“跑题”Back以人为本 推崇个人主义：IBM尊重员工的个人利益，价值 “从不因钱而失去一位好职工，任何一位付出辛勤劳动的员工也不会因为得不到适当的物质奖励而感到失望”宽松自由的工作环境自由的工作环境员工习惯于灵活松散的工作作风严格规范 规范、标准、纪律严明 联想创始人柳传志一直提倡联想的“家文化”模子化管理对新员工的培训，联想形象地称为“入模子”不管是方是圆，用统一的模子压制成一样的坯子Back不同的文化背景 联想P

5、C部门：11000多名员工，绝大部分来自中国 IBM PC部门：10000多名员工，分别来自数十个不同的国籍，拥有不同的生活特点、文化风俗不同的习俗IBM：西方社会中的传统节日，比如圣诞节、感恩节 基督教文化中“平等” 的传统信条联想：更看重中国传统的春节、中秋节 儒家文化中“仁”和“礼”的思想语言障碍 英语 汉语 语言是沟通的基本要求，直接影响文化整合Back未雨绸缪，民主参与 IBM的管理风格：强调事先分工；在管理方案上要求与会者事先作好准备，各自带上方案，在会上再达成共识，然后形成方案。高效严格，领导定调联想的管理风格：强调高效、严格，讲究现场协调，随机应变；在管理方案上，领导事先定调形

6、成初稿再讨论。BackIBM高强度竞争 严格的竞争机制，高度竞争的企业文化环境。 在IBM 公司不存在自动晋升与调薪，而是要靠工作成绩来定。联想低强度竞争一旦进入了管理层，其职位和收入便相对稳定。滋生官僚主义和形式主义，而扼杀了新人和新事物。BackIBM 强调尊重人的价值 尊重员工是IBM发展与成功的基础，所有员工的个人潜力在IBM 都能够得到充分的尊重与发挥。联想看重员工对公司价值观是否认同联想的人才理念就是希望员工能够把个人追求融入到联想未来长远的发展之中。文化整合分析3123 文化整合概念 文化整合措施 文化整合建议企业文化整合：在原来企业文化的基础上进行扬弃、创新、重塑等方式，形成符

7、合企业发展和变化后的新文化的过程。 文化整合概念1.1.组建企业文化整合小组组建企业文化整合小组2.2.选择合适的文化整合模式选择合适的文化整合模式3.3.进行跨文化培训进行跨文化培训4.4.建立有效的沟通渠道建立有效的沟通渠道5.5.激发员工的积极性和创造性激发员工的积极性和创造性6.6.留住关键人员留住关键人员7.7.重构共同的企业文化重构共同的企业文化1.组建企业文化整合小组 在收购前，联想集团成立文化整合小组 分析和评估双方的企业文化Back2.选择合适的文化整合模式 文化整合概念Back吸收型联想文化主导联想文化主导追求文化同化追求文化同化创新型联想与联想与IBMIBM文化整合创新文

8、化整合创新追求文化转化追求文化转化保留型联想与联想与IBMIBM文化隔离文化隔离追求文化多元追求文化多元反并购型IBMIBM文化主导文化主导追求文化同化追求文化同化联想文化改变程度IBM文化改变程度3.进行跨文化培训 实现跨文化整合的有效手段Back 收购后，对管理层和员工进行跨文化培训4.建立有效的沟通渠道 文化整合概念专门成立内部沟通部门 杨元庆亲自指示，在内部开展沟通活动 以尊重、坦诚、妥协为文化磨合的基础文化鸡尾酒活动线上:访问文化鸡尾酒论坛，分享体验和认识；线下:举办各式文化活动官方语言：英语Back5.激发员工的积极性和创造性 文化整合概念 承诺IBM方面员工的工资制度与水平不变

9、在IBM的期权转换为联想公司的期权Back6.留住关键人员 文化整合概念制定“员工保留计划” 与原来IBM PC业务部门的中高层沟通 最终原IBM员工流失率控制在2%以内Back7.重构共同的企业文化 文化整合概念新的核心价值观：成就客户，创业创新，诚信正直，多元共赢；新联想目标： 优质可靠的产品，国际及业内的领先地位， “赢”的全球团队和文化 文化整合概念 注重沟通 尊重不同的文化Back参考文献 文化整合概念1赵伟.并购中人力资源整合研究对联想与TCL并购案的比较研究D.2008 2乐思伟.从联想对IBM PC的收购看文化融合中的冲突与对策J.广东外语外贸 大学学报,2008，19(1). 3邓沛然.联想并购IBM PC 文化整合研究J.河北师范大学学报（哲学社会科 学版），2009,32（6）.4苏灵芝.企业并购中的文化整合研究兼论联想 并购IBM个人事业部D.2006.Back？/10/2935.