纠正执行偏差调整控制偏差课件.ppt

1、6/15/2022 管理学基础管理学基础主讲教师：纪付荣主讲教师：纪付荣联系方式：管理系联系方式：管理系218办公室办公室 QQ: 714356412第第六六章章 控制管理活动控制管理活动 第一节第一节 控制认知控制认知 第二节第二节 控制的过程控制的过程 第三节第三节 质量控制质量控制 第四节第四节 成本控制成本控制 学习目的与要求学习目的与要求1 1了解控制职能的涵义、作用、管理控制的过程；了解控制职能的涵义、作用、管理控制的过程；2 2理解管理控制的几种基本类型；理解管理控制的几种基本类型；3 3理解管理控制的基本原则理解管理控制的基本原则4 4了解和初步掌握一些控制技术和方法了解和初步

2、掌握一些控制技术和方法 。掌握并会运用控制的要领与主要方法掌握并会运用控制的要领与主要方法案例导入案例导入: :七人分粥的故事 七人小团体，各人私利七人小团体，各人私利但相互平等。要在没有称但相互平等。要在没有称量用具情况下分食一桶粥量用具情况下分食一桶粥，以解决每天的吃饭问题，以解决每天的吃饭问题，而且更要命的是，粥每，而且更要命的是，粥每天都是不够的。天都是不够的。可能结果可能结果一天饱一天饱六天饥六天饥可能结果可能结果权力导致腐败权力导致腐败绝对权力导致绝对腐败绝对权力导致绝对腐败可能结果可能结果公平了公平了可能结果可能结果机会均等机会均等结果不一定公平结果不一定公平可能结果可能结果 1

3、. 1.上述几个备选方案中，你认为哪一个是最上述几个备选方案中，你认为哪一个是最佳方案？为什么？佳方案？为什么？ 2.2.这个故事说明了什么道理？这个故事说明了什么道理？ 说明了：说明了： 1、说明了控制的必要性和重要性；、说明了控制的必要性和重要性； 2、说明不同的控制制度会导致不同的结果。、说明不同的控制制度会导致不同的结果。 第一节 控制活动 一、控制的含义与重要性一、控制的含义与重要性 （一）控制的含义（一）控制的含义 所谓控制，是指管理者为了保证实际工作与计划的所谓控制，是指管理者为了保证实际工作与计划的要求相一致，按照既定的标准，对组织的各项工作进行要求相一致，按照既定的标准，对组

4、织的各项工作进行检查、监督和调节的管理活动。检查、监督和调节的管理活动。 把握这一概念，必须注意：把握这一概念，必须注意： 1.控制是一项有目的的管理活动，即防止问题的发生控制是一项有目的的管理活动，即防止问题的发生，确保计划的执行和组织目标的达成。，确保计划的执行和组织目标的达成。 2.控制是通过控制是通过“监督监督”和和“纠偏纠偏”来实现的。来实现的。 3.控制是一个过程，即一个发现问题、分析问题和解控制是一个过程，即一个发现问题、分析问题和解决问题的过程，如图所示。决问题的过程，如图所示。 预期工作预期工作 成成 效效 比较比较 找出偏差找出偏差 分析偏差原因分析偏差原因 实际工作实际工

5、作 成成 效效 进行纠正进行纠正 制订纠正计划制订纠正计划图图 控制的反馈回路控制的反馈回路 （二）控制与计划的关系（二）控制与计划的关系 计划起着指导性作用，而控制则是为了保证组织的计划起着指导性作用，而控制则是为了保证组织的产出与计划保持一致的一种管理职能；计划预先指出了产出与计划保持一致的一种管理职能；计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是按计划指导实施的行所期望的行为和结果，而控制则是按计划指导实施的行为和结果。为和结果。 1.一切有效的控制方法首先是计划方法；一切有效的控制方法首先是计划方法； 2.如何控制以及控制到什么程度都取决于计划的要如何控制以及控制到什么程度都取决于计划

6、的要求；求； 3.制定有效的计划也要从控制过程中得到信息；制定有效的计划也要从控制过程中得到信息； 4.控制不仅是实现计划的保证，而且可以能动地影响控制不仅是实现计划的保证，而且可以能动地影响计划。计划。（三）控制的必要性（三）控制的必要性“尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动按计划执行，不能保这仍然不能保证所有的行动按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到证管理者追求的目标一定能达到”斯蒂芬斯蒂芬罗宾斯罗宾斯管理控制的必要性主要是由下述

7、原因决定的：管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：l环境的变化环境的变化 l组织变革的需要组织变革的需要l管理权力的分散管理权力的分散l工作能力的差异工作能力的差异15有效控制的特征：有效控制的特征：16有效有效控制控制适时适时控制控制客观客观控制控制弹性弹性控制控制适度适度控制控制二、二、 控制的要求控制的要求适时控制适时控制纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前预测偏差的产生，虽然在实践中有许多困难，但在预测偏差的产生，虽然在实践中有许多困难，但在理论上是可行的，即可以通过建立企业经营状况的理论上是可行的，即可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现预

8、警系统来实现17时间时间LCLCLUCL特特 征征 徝徝CLCL表示反映质量特征的标准状况表示反映质量特征的标准状况UCLUCL和和LCLLCL分别表示上、下警戒线分别表示上、下警戒线适度控制适度控制适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处适度控制要注意以下几个方面的问题：适度控制要注意以下几个方面的问题：l防止控制过多或控制不足防止控制过多或控制不足l处理好全面控制与重点控制的关系处理好全面控制与重点控制的关系l使花费一定费用的控制得到足够的控制收益使花费一定费用的控制得到足够的控制收益18客观控制客观控制控制工作应该针对企业的实际状况，采取必

9、要的纠控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价观了解和评价19弹性控制弹性控制有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业的运营下仍能发挥作用，维持企业的运营弹性控制通常与控制的标准有关弹性控制通常与控制的标准有关一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准衡量标准20三

10、、控制类型三、控制类型1.按控制目的划分：按控制目的划分： 纠正执行偏差纠正执行偏差调整控制偏差调整控制偏差212. 2.按问题的重要性和影响程度划分按问题的重要性和影响程度划分任务控制任务控制绩效控制绩效控制战略控制战略控制223.按控制采用的手段直接控制预防控制4.根据时机、对象和目的的不同，可以根据时机、对象和目的的不同，可以将控制分为三类：将控制分为三类：l前馈控制：前馈控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救l同期控制：同期控制：亦称现场控制或过程控制

11、，指企业经营过程开亦称现场控制或过程控制，指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督始以后，对活动中的人和事进行指导和监督l反馈控制：反馈控制：亦称成果控制或事后控制，指在一个时期的生亦称成果控制或事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结果进行总结24（1）前馈控制）前馈控制 前馈控制前馈控制(Precontrol)亦称作事前控制、预先控制。它是在工作正式开始前对工作中可能产生它是在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可的偏差进行预测和估计并采取防范措施，

12、将可能的偏差消除于产生之前。能的偏差消除于产生之前。 所谓前馈控制，就是观察那些作用于系统的各种所谓前馈控制，就是观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在这些可测量的输入量和主统输出的影响关系，在这些可测量的输入量和主要扰动量的不利影响产生以前，通过及时采取纠要扰动量的不利影响产生以前，通过及时采取纠正措施，来消除它们的不利影响。正措施，来消除它们的不利影响。如组织总要制定一系列规章制度让员工遵守，以这种事前对基本行为的规范保证工作的顺利进行；再如，企业为了生产出高质量的产品而对进厂原材料进行检验，对员工进

13、行上岗前培训等，这些都属于前馈控制前馈控制。优点：优点：1）可以防患于未然，以避免事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端；2)不易造成面对面的冲突，易于被员工接受并付诸实施。缺点：缺点：充分了解事前控制因素与计划工作的影响的信息（即扰动量）十分困难（2 ）现场控制）现场控制 现场控制（现场控制（Concurrent Control）也称作同步控制或同期控制，是在计划执行的同时所是在计划执行的同时所进行的控制。进行的控制。现场控制主要有监督监督和指导指导两项职能。管理者亲临亲临现场就是一种最常见的现场控制现场控制活动。优点：优点：具有指导指导的职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。缺点

14、：缺点： 1)受到管理者的时间、精力和业务水平的制约； 2)应用范围较窄，一般说来，对于便于计量的工作较易进行现场控制，而对一些难以计量的工作，就很难进行现场控制； 3)容易在控制者与被控制者之间形成对立情绪，伤害被控制者的工作积极性。（3）反馈控制）反馈控制 反馈控制（反馈控制（Postcontrol），），也叫事后控制，这种这种控制把注意力主要集中于工作或行为的结果上，控制把注意力主要集中于工作或行为的结果上，通过对已形成的结果进行测量、比较和分析，发通过对已形成的结果进行测量、比较和分析，发现偏差情况，依此采取措施，对今后的活动进行现偏差情况，依此采取措施，对今后的活动进行纠正。纠正。比

15、如，企业发现不合格产品后追究当事人的责任且制定防范再次出现质量事故的新规章，发现产品销路不畅而相应做出减产、转产或加强促销的决定，以及学校对违纪学生进行处罚等，这些都属于反馈控制。优点：优点： 1)避免下一次活动发生类似的问题； 2)消除偏差对后续活动过程的影响； 3)可以提供员工奖惩的依据。缺点：缺点： 在矫正措施实施之前，偏差、损失已经产 生，只能“亡羊补牢亡羊补牢”，但毕竟已经“丢了羊”。 总的说来，三种控制方式都各有优缺点。有效的管理控制不能只依靠某一种控制方式，而必须根据特定情况将各种控制方式各有侧重地结合起来使用，以取得综合控制效果。33 三种控制的主要区别三种控制的主要区别 三种

16、控制的主要区别三种控制的主要区别 馈入信息不同馈入信息不同 前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息 反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息 现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息 目的不同目的不同 前馈控制是对系统的输入控制前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制现场控制是对系统的作业控制p重点原则重点原则 关键目标+ +关键例外p及时性原则及时性原则 及时、准确获取信息+ +及时估计可能变化p灵活性或弹性原则灵活性或弹性

17、原则 未来的不可预测性p经济性原则经济性原则 控制的成本与效益分析：有选择的控制p客观客观性原则性原则 一切从实际出发四、控制的原则四、控制的原则 五、控制的主要内容五、控制的主要内容 控制的内容也就是控制的对象，按照美国管理学家控制的内容也就是控制的对象，按照美国管理学家斯蒂芬斯蒂芬.罗宾斯的观点，其主要包括五个方面：罗宾斯的观点，其主要包括五个方面： 1.人员控制人员控制 管理者是通过他人的工作来实现其目标的。为了实管理者是通过他人的工作来实现其目标的。为了实现组织的目标，管理者需要而且必须依靠下属员工，现组织的目标，管理者需要而且必须依靠下属员工，并确保员工按其所期望的方式工作，而这就有

18、赖于对并确保员工按其所期望的方式工作，而这就有赖于对人员的控制。对人员控制最常用的方法有两种：一是人员的控制。对人员控制最常用的方法有两种：一是直接巡视，及时发现问题，随时予以纠正；二是评估直接巡视，及时发现问题，随时予以纠正；二是评估员工的工作表现，有针对性的予以奖罚，同时采取相员工的工作表现，有针对性的予以奖罚，同时采取相应措施，纠正出现的行为偏差。应措施，纠正出现的行为偏差。 2.财务控制财务控制 每个企业的首要目标都是获得一定的盈利。为了达每个企业的首要目标都是获得一定的盈利。为了达到这一目标，维持企业的生存与发展，即需要进行财务到这一目标，维持企业的生存与发展，即需要进行财务控制，包

19、括控制成本费用水平，审核财务报表等。控制，包括控制成本费用水平，审核财务报表等。 3.作业控制作业控制 作业控制，就是对组织的生产作业过程亦即资源转作业控制，就是对组织的生产作业过程亦即资源转换过程进行的控制。一个组织的成功与否，在很大程度换过程进行的控制。一个组织的成功与否，在很大程度上取决于它在生产产品或提供服务的能力上的效率和效上取决于它在生产产品或提供服务的能力上的效率和效果，因此，作业控制也是管理控制的重要内容。常见的果，因此，作业控制也是管理控制的重要内容。常见的如生产控制、质量控制、库存控制和成本控制等。如生产控制、质量控制、库存控制和成本控制等。 4.信息控制信息控制 信息是一

20、种重要的资源，管理者需要信息来完成他信息是一种重要的资源，管理者需要信息来完成他们的工作，而不精确的、不完整的、不及时的信息会严们的工作，而不精确的、不完整的、不及时的信息会严重阻碍他们的行动，降低组织的效率。因此，就需要在重阻碍他们的行动，降低组织的效率。因此，就需要在组织内开发和建立一个管理信息系统，以便能为管理者组织内开发和建立一个管理信息系统，以便能为管理者提供及时、充分和可靠的信息服务。提供及时、充分和可靠的信息服务。 5.组织绩效控制组织绩效控制 组织绩效是组织上层管理者的控制对象。由于组织组织绩效是组织上层管理者的控制对象。由于组织目标的达成与否都要从这里反映出来的，因而不论是组

21、目标的达成与否都要从这里反映出来的，因而不论是组织内部的管理者，还是组织外部的相关人员与机构，对织内部的管理者，还是组织外部的相关人员与机构，对此都高度关注，并都在为如何科学衡量组织绩效的高低此都高度关注，并都在为如何科学衡量组织绩效的高低作着不懈的努力。作着不懈的努力。扁鹊的医术扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说：魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：文王再问：“那么为什么你最出名呢？那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：扁鹊答：“长

22、兄治病，是治病于病情发作之长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。的小病，所以他的名气只及本乡里。扁鹊的医术扁鹊的医术 而我是治病于病情严重之时。一般而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国我的医术高明，名气因此

23、响遍全国。”管理心得管理心得 事后控制不如事中控制，事中控制不如事事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的了名气很大的“空降兵空降兵”，结果于事无补，结果于事无补。曲突徙薪 有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。 不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火

24、，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。曲突徙薪 有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。管理心得 一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：“预防重于治疗预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者课堂案例讨论：课

25、堂案例讨论：小张下岗后开了一间小型餐饮店。他知道，要取得经营成功，除了要有可口的饭菜外，周到的服务和与顾客的良好关系也是十分重要的。为此，他采取了如下控制措施：在店内显眼的位置挂一本顾客意见簿，欢迎顾客提出意见和批评；让领班严密地监视服务人员的行为，并对棘手问题的处理提供协助与建议；在员工上岗之前进行工作技能和态度的培训；明确规定半年后要对服务质量好的员工给予奖励。 问题：上述控制措施各属于什么类型的控制？第二节 控制过程 实现组织目标实现组织目标控制控制衡量衡量绩效绩效纠正纠正偏差偏差确立确立标准标准 控制的基本过程控制的基本过程 管理中的任何活动，都可以而且应当予以控管理中的任何活动，都可

26、以而且应当予以控制，不过这需要管理者了解管理控制的基本过程制，不过这需要管理者了解管理控制的基本过程与基本类型。与基本类型。 l控制标准的确定控制标准的确定是控制能否有效实行的关键。没有切实可行的控制标准，控制就可能流于形式。l标准就是计量实际或预期工作成果的尺度。标准就是计量实际或预期工作成果的尺度。确定控制标准，首先应该明确控制的对象，也就是体现目标特性、影响目标实现的要素。由于计划是进行控制的依据，所以从逻辑上讲，控制标准来源于计划，但因为计划是为实现某一决策目标而制定的综合性的行动方案，往往只是一个行动纲领，不可能有具体的实施过程。因此，标准来源标准来源于计划但不同于计划于计划但不同于

27、计划。经营活动的成果是需要控制的重点对象经营活动的成果是需要控制的重点对象影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：l关于环境特点及其发展趋势的假设关于环境特点及其发展趋势的假设l资源投入资源投入l组织的活动组织的活动标准不明确会怎样？标准不明确会怎样？标准不清会导致效率低下、工作质量不符合要求和上下级挫折感标准不清会导致效率低下、工作质量不符合要求和上下级挫折感请你把这请你把这份文件打份文件打一下一下分配任务时分配任务时你怎么还你怎么还没有打好？没有打好？一天后一天后我 还 以 为我 还 以 为你 周 未 才你 周 未 才要要你怎么打你怎么打成这样？成这

28、样？你 又你 又没 有没 有说 要说 要怎样怎样验收时验收时最终结果最终结果我我真真没没用用气 死气 死我了！我了！ 1.拟定标准拟定标准 这是控制过程的第一步。虽然我们讲计划是这是控制过程的第一步。虽然我们讲计划是控制的依据，但由于计划只是对工作目标及行动控制的依据，但由于计划只是对工作目标及行动方案的总体规划和安排，不可能十分详尽具体，方案的总体规划和安排，不可能十分详尽具体，因此，管理者实施控制的第一个步骤便是以计划因此，管理者实施控制的第一个步骤便是以计划为基础，制订出控制工作所需要的标准。它们是为基础，制订出控制工作所需要的标准。它们是衡量工作成果的规范，是在一个完整的计划中选衡量工

29、作成果的规范，是在一个完整的计划中选出的计量工作成果的出的计量工作成果的“控制点控制点”。 （1）控制标准的类型。标准的类型很多，可）控制标准的类型。标准的类型很多，可以是定量的，也可以是定性的，但一般情况下，以是定量的，也可以是定性的，但一般情况下，控制标准应尽量数字化和定量化。控制标准应尽量数字化和定量化。 以工商企业为例，目前，经常使用的主要有以工商企业为例，目前，经常使用的主要有以下几种类型的标准：以下几种类型的标准： 时间标准；时间标准； 生产力标准；生产力标准； 消耗标准；消耗标准； 质量标准；质量标准； 行为标准。行为标准。 当然，这只是一个总体的表述，对不同的组当然，这只是一个

30、总体的表述，对不同的组织、不同的计划、不同的控制环节，控制标准也织、不同的计划、不同的控制环节，控制标准也会而且应当有所不同。会而且应当有所不同。 （2）确定标准的方法）确定标准的方法三种常用方法三种常用方法 统计方法，即根据企业的历史数据或对比统计方法，即根据企业的历史数据或对比同类企业的水平，运用统计学的方法确定有关标同类企业的水平，运用统计学的方法确定有关标准准统计标准，它常用于制订与企业的经营活统计标准，它常用于制订与企业的经营活动和经济效益有关的标准。动和经济效益有关的标准。 工程方法，即以准确的技术参数和实测的工程方法，即以准确的技术参数和实测的数据为基础来确立有关标准数据为基础来

31、确立有关标准工程标准，它主工程标准，它主要用于测定生产定额标准。要用于测定生产定额标准。 经验估计法，即由有经验的管理人员凭经经验估计法，即由有经验的管理人员凭经验来制订标准，它是一种带有浓厚主观判断色彩验来制订标准，它是一种带有浓厚主观判断色彩的方法，一般用作上述两种方法的补充。的方法，一般用作上述两种方法的补充。 （3）关键控制点的选择。由于在组织系统的运营）关键控制点的选择。由于在组织系统的运营过程中，要想衡量所有的活动不仅不现实，而且也不过程中，要想衡量所有的活动不仅不现实，而且也不必要。因而，对于管理者而言，他要做的并不是去观必要。因而，对于管理者而言，他要做的并不是去观测所有的活动

32、，而是挑选出一些关键的控制点，并通测所有的活动，而是挑选出一些关键的控制点，并通过它们对全部活动内容进行控制，以确保整个运作过过它们对全部活动内容进行控制，以确保整个运作过程符合计划要求。程符合计划要求。 关键控制点的关键控制点的“关键性关键性”在于该因素对整个运作在于该因素对整个运作过程及其结果的影响大小，它可能是经营活动中的一过程及其结果的影响大小，它可能是经营活动中的一些限制因素，也可能是能够使计划更好地发挥作用的些限制因素，也可能是能够使计划更好地发挥作用的因素。因素。 选择关键控制点的能力是管理者必须具备和掌握的选择关键控制点的能力是管理者必须具备和掌握的一种能力或艺术，有效的控制在

33、很大程度上就取决于一种能力或艺术，有效的控制在很大程度上就取决于这种能力。这种能力。获利能力获利能力员工态度员工态度生产率生产率人员发展人员发展产品领导地位产品领导地位控制重点控制重点（通用电器）（通用电器）公共责任公共责任市场地位市场地位长、短期目长、短期目标的平衡标的平衡 2.测定和评价工作成效测定和评价工作成效 有了完整的控制标准体系，第二步就是如何有了完整的控制标准体系，第二步就是如何采集有关的信息，并据此对实际工作情况做出分采集有关的信息，并据此对实际工作情况做出分析与评价。析与评价。 在这里，关键是信息的收集与反馈。为了确在这里，关键是信息的收集与反馈。为了确保控制的及时、有效，信

34、息必须满足以下基本要保控制的及时、有效，信息必须满足以下基本要求，即准确性、及时性、可靠性和适用性。求，即准确性、及时性、可靠性和适用性。 在实际工作中，下列几种信息常被用于衡量在实际工作中，下列几种信息常被用于衡量实际工作的成效：个人观察；统计报告；实际工作的成效：个人观察；统计报告；口头汇报和书面报告。口头汇报和书面报告。 在此基础上，应对实际工作成效进行分析评估，即在此基础上，应对实际工作成效进行分析评估，即通过与标准的比较，以判定：通过与标准的比较，以判定： 实际与计划之间有无偏差？实际与计划之间有无偏差？ 如果有偏差，是什么性质的偏差如果有偏差，是什么性质的偏差正偏差或负偏正偏差或负

35、偏差？差？ 偏差是否超出了允许的范围？偏差是否超出了允许的范围？ 引发偏差的原因是什么？一般来说，导致产生偏引发偏差的原因是什么？一般来说，导致产生偏差的原因不外乎三种：其一是计划或标准本身是基于错差的原因不外乎三种：其一是计划或标准本身是基于错误的假设和预测，因而本身就不科学、不合理；其二是误的假设和预测，因而本身就不科学、不合理；其二是组织内部因素的变化，如营销工作不力、生产人员工作组织内部因素的变化，如营销工作不力、生产人员工作懈怠等；其三是组织外部环境的变化，如宏观经济的调懈怠等；其三是组织外部环境的变化，如宏观经济的调整等。整等。找出偏差产生的主要原因找出偏差产生的主要原因确定纠偏措

36、施的实施对象：人员、部门、对象确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象选择恰当的纠偏措施：选择恰当的纠偏措施：l使纠偏方案双重优化使纠偏方案双重优化l充分考虑原先计划实施的影响充分考虑原先计划实施的影响l注意消除人们对纠偏措施的疑虑注意消除人们对纠偏措施的疑虑3.采取管理行动，纠正已有偏差采取管理行动，纠正已有偏差 是控制过程的第三个或最后一个步骤。由于偏差是由标是控制过程的第三个或最后一个步骤。由于偏差是由标准与实际工作成效的差距产生的，因此，纠正偏差的方准与实际工作成效的差距产生的，因此，纠正偏差的方法也就主要有两种：改进工作绩效和修订标准。法也就主要有两种：改进工作绩效和修订标准。 （1

37、）改进工作绩效。）改进工作绩效。 如果分析表明，偏差是源于实际工作绩效的不足，如果分析表明，偏差是源于实际工作绩效的不足，则管理者就应该采取纠正行动，努力提高工作绩效。这则管理者就应该采取纠正行动，努力提高工作绩效。这种针对绩效不足的纠正行动可以是组织中的任何管理行种针对绩效不足的纠正行动可以是组织中的任何管理行动，但按行动效果的不同，可将其归并为两大类：动，但按行动效果的不同，可将其归并为两大类： 立立即纠正行动和彻底纠正行动。即纠正行动和彻底纠正行动。 上述两种纠正行动，前者重点纠正的是偏差的结果上述两种纠正行动，前者重点纠正的是偏差的结果，而后者重点纠正的是偏差的原因。因此，在实际工作，

38、而后者重点纠正的是偏差的原因。因此，在实际工作中，管理者应注意灵活地加以运用，特别注意不应满足中，管理者应注意灵活地加以运用，特别注意不应满足于于“救火式救火式”的立即纠正行动，而忽视从事物的原因入的立即纠正行动，而忽视从事物的原因入手，采取彻底纠正行动，杜绝偏差的再度发生。手，采取彻底纠正行动，杜绝偏差的再度发生。 无数的事实证实，作为管理者，老是热衷于无数的事实证实，作为管理者，老是热衷于“头痛头痛医头，脚痛医脚医头，脚痛医脚”，尽管也能收到一些表面的、一时的，尽管也能收到一些表面的、一时的成效，但由于忽视了分析问题的深层原因，不从根本上成效，但由于忽视了分析问题的深层原因，不从根本上采取

39、纠正行动，最终将难逃采取纠正行动，最终将难逃“被煮青蛙的命运被煮青蛙的命运”。 （2）修订标准。）修订标准。 工作中的偏差有时也可能源于不切实际的标准。工作中的偏差有时也可能源于不切实际的标准。因为标准订得过高或过低，即使其他因素都发挥正因为标准订得过高或过低，即使其他因素都发挥正常，偏差也难以避免。此时，是标准值得注意，而常，偏差也难以避免。此时，是标准值得注意，而不是工作绩效。不是工作绩效。 采取管理行动是控制过程的最终实现环节，也是采取管理行动是控制过程的最终实现环节，也是其他管理工作与控制工作的连接点，很大一部分管其他管理工作与控制工作的连接点，很大一部分管理工作都是控制工作的结果。理

40、工作都是控制工作的结果。思考题思考题1. 1. 何谓控制何谓控制? ?为什么要进行管理控制为什么要进行管理控制? ?2.2.控制有哪些类型控制有哪些类型? ?不同类型的控制有何特点不同类型的控制有何特点? ?3.3.控制过程包括哪些阶段的工作控制过程包括哪些阶段的工作? ?如何进行有效的如何进行有效的控制控制? ?61第三节第三节 质量控制质量控制（一）质量的概念国际标准ISO8402-1986对质量作了如下定义：质量是反映产品、过程或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。美国著名的质量管理权威朱兰（JMJuran）给质量下的定义是：“质量就是适用性”。广义质量的概念，即除了指产品质量

41、外，还包括过程质量、工作质量及服务质量。 一、质量控制的相关概念产品质量过程质量工作质量1.产品质量产品质量 是指产品适合一定用途，满足社会和人们一定需要所是指产品适合一定用途，满足社会和人们一定需要所必备的特性。它包括内在的质量特性、外在的质量特必备的特性。它包括内在的质量特性、外在的质量特性、经济特性、商业特性。性、经济特性、商业特性。 质量特征反映产品质量状况，它是以质量标准作为衡质量特征反映产品质量状况，它是以质量标准作为衡量尺度的。产品质量标准是按产品的质量特性所规定量尺度的。产品质量标准是按产品的质量特性所规定的一系列应达到的技术经济参数，包括对产品的功用、的一系列应达到的技术经济

42、参数，包括对产品的功用、规格、包装及检验规则、检验方法等所作的技术规定。规格、包装及检验规则、检验方法等所作的技术规定。 2.过程质量 质量从形成过程来说，包括以下内容： 设计过程质量 制造过程质量 使用过程质量 服务过程质量n 性能性能: :产品满足某种具体使用要求所具有的技术特性产品满足某种具体使用要求所具有的技术特性n 使用寿命使用寿命: :产品在适用范围和正常条件下的有效使用期产品在适用范围和正常条件下的有效使用期限限n 可靠性可靠性: :产品在规定工作条件下和规定时间内，完成规产品在规定工作条件下和规定时间内，完成规定功能的能力定功能的能力n 安全性安全性: :产品在流通和使用过程中

43、保证安全的程度产品在流通和使用过程中保证安全的程度n 经济性经济性: :产品在寿命周期中所发生的全部费用的合理性产品在寿命周期中所发生的全部费用的合理性产品的质量特性：3.工作质量 工作质量是指企业整个生产经营管理工作、技术工作、组织工作和职业道德教育工作对达到产品质量标准，稳定地出产合格产品，及提高产品质量的保证程度。 影响工作质量的因素n 操作者操作者 (Man)(Man)n 机器设备机器设备 (Machine)(Machine)n 材料材料 (Material) (Material) n 工艺方法工艺方法 (Method)(Method)n 环境环境 (Environment)(Envi

44、ronment) 工作质量是指与产品质量有关的工作对于产品质量的保工作质量是指与产品质量有关的工作对于产品质量的保证程度。证程度。 产品质量是工作质量的结果。产品质量是工作质量的结果。 工作质量是产品质量形成的基础。产品质量的形成最终工作质量是产品质量形成的基础。产品质量的形成最终依赖的是整个过程中所有活动的工作质量。依赖的是整个过程中所有活动的工作质量。产品质量与工作质量的关系（二）质量控制 质量控制就是一个根据质量要求设定标质量控制就是一个根据质量要求设定标准，测量结果，判断是否达到预期要求，准，测量结果，判断是否达到预期要求，对对 质量问题采取措施进行补救并防止再发质量问题采取措施进行补

45、救并防止再发生的过程。它是通过采取一系列作业技术生的过程。它是通过采取一系列作业技术和活动对各个过程实施控制的。和活动对各个过程实施控制的。 （三）质量管理的发展阶段质量检验阶段质量检验阶段(Quality Inspection,QI)统计质量控制统计质量控制(Statistical Quality Control,SQC)全面质量管理全面质量管理（Total Quality Management,TQM)二、全面质量管理 1.全面质量管理的定义 全面质量管理，是指企业所有部门和全体人员都以产品质量为核心，把专业技术、管理技术和数理统计方法结合起来，建立起一套科学、严密、高效的质量保证体系，控

46、制生产全过程影响质量的因素，以优质的工作、最经济的办法，提供满足用户需要的产品（服务）的全部活动。 全面质量管理的特点： 管理的对象和机构是全面的：就是企业的所有就是企业的所有机构和所有环节与对象都要参与质量管理。机构和所有环节与对象都要参与质量管理。 管理的过程是全面的：就是对企业生产经营活就是对企业生产经营活动的全过程都要加以管理。动的全过程都要加以管理。 管理的人员是全面的：就是企业的所有人员都就是企业的所有人员都要参与质量管理。要参与质量管理。 管理的方法是灵活多样的：就是要运用各种方就是要运用各种方法对质量加以管理，只要对提高质量有用处。法对质量加以管理，只要对提高质量有用处。2.全

47、面质量管理的管理思想一切为用户服务：质量应根据用户需要加以确定，而不仅是符合质量应根据用户需要加以确定，而不仅是符合国家或国际标准。国家或国际标准。“用户用户” 含义很大，把下道工序视为上道工序含义很大，把下道工序视为上道工序的用户。现代化大生产分工协作严密，环环相扣，任何环节出现的用户。现代化大生产分工协作严密，环环相扣，任何环节出现问题都会影响整个生产过程及产品质量。问题都会影响整个生产过程及产品质量。 一切以预防为主：质量管理重点是事先预防，同时强调检验，做质量管理重点是事先预防，同时强调检验，做到预防为主，防检结合，由管理结果到管理影响质量的因素，把到预防为主，防检结合，由管理结果到管

48、理影响质量的因素，把不利因素消除在萌芽状态。不利因素消除在萌芽状态。一切用数据说话：采取统计控制方法，从生产销售到使用所有过采取统计控制方法，从生产销售到使用所有过程，客观地抽取有用数据，整理分析找出规律，采取改进措施，程，客观地抽取有用数据，整理分析找出规律，采取改进措施，所以数据是全面质量管理的基础。所以数据是全面质量管理的基础。一切遵循PDCA循环方法。质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的。质量第一、以质量求生存、以质量求繁荣。3.全面质量管理的基本工作方法全面质量管理的基本工作方法 PDCA是：计划（计划（Plan）执行（执行（Do）检检查（查（Check）处理（处理（ Actio

49、n ） 的简称。反映了做质量管理工作必须经过的四个阶段。 为了解决和改进质量问题，在质量管理中，通常把PDCA管理循环进一步具体化为以下几个步骤：PDCA循环的八个步骤1.计划阶段分析现状，找出存在的质量问题；分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的各种因素；分析产生质量问题的各种因素；找出影响质量的主要因素；找出影响质量的主要因素；制定技术组织措施方案，提出措施执行计划和预计效果，并具体落实执制定技术组织措施方案，提出措施执行计划和预计效果，并具体落实执行人、时间、地点、进度、方法等；行人、时间、地点、进度、方法等； 2.执行阶段根据预计目标和措施计划，组织计划的执行和实现；根据预计

50、目标和措施计划，组织计划的执行和实现； 3.检查阶段检查计划执行情况，将结果与目标衡量，找出不足；检查计划执行情况，将结果与目标衡量，找出不足； 4.处理阶段总结成功的经验和失败的教训；总结成功的经验和失败的教训；把没有解决的遗留问题转入下一个循环，作为下期循环应考虑的目标。把没有解决的遗留问题转入下一个循环，作为下期循环应考虑的目标。PDCA循环的特点是：1）要顺序形成一个大圈，接着四个阶段不停的转。 遗 留 问题转 入 下棋分析现状分析现状找问题找问题分析分析原因原因找主要找主要原因原因制定对策和措施制定对策和措施执行计划和措施检查效果和发现原因总结经验纳入标准A PC2）循环上升。每转一