创新思维与创新管理课件.ppt

1、 创新思维与创新管理创新思维与创新管理通过本课程您将学习到通过本课程您将学习到n创新思维原理学习创新思维原理学习n创新管理理念学习创新管理理念学习n5 5个创新思维工具个创新思维工具n创新能力强化训练创新能力强化训练n团队创新实战训练团队创新实战训练 思维是什么？思维是什么？ 智能是什么？智能是什么？思维与智能的关系？思维与智能的关系？ 思维训练思维训练= =头脑训练头脑训练= =智能训练智能训练第一讲第一讲 创新思维原理创新思维原理 一、创新思维导论一、创新思维导论1、创新思维2、创新能力3、思维训练4、思维工具 创新思维创新思维1）头脑创新，是一切创新的源泉。2）创新思维是一种高级的智慧思

2、维方式。3）创新思维的特点：主动性、灵活性、独创性。4）国外对创新思维的研究与应用。思维案例：“数一数二”战略是错的 为了扩大与外部组织的交流，通用电气公司邀请美国陆军军事学院的上 校们与公司的高级管理人员合班上课。在共同学习过程中，一位陆军上校 尖锐地指出：“数一数二”的战略可能会对GE有阻碍作用，压抑新的成长机 遇。因为GE众多高智商的管理人员，足以聪明到把他们的市场定义得非常 狭窄，以使他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。故此，需要不 断地对现有市场进行重新定义，以不断扩展外延的办法，迫使每一个人以 全新的态度看待企业。 通用电气公司总裁韦尔奇对这个新思想兴奋不已。他要求每一个公

3、司都 重新定义他们的市场范围。结果，1981年GE给出的市场范围是1150亿美 元，而2000年他们进入的市场范围已经扩展到10000亿美元。这个重新定 义，为GE提供了更大的成长空间。创新能力创新能力1）创新能力的本质是创新思维能力，简称创造力。2）本能创造力思维训练专业创造力。3）专业创造力是高级职业技能，是现代人的核心竞争力。 4）工欲善其事，必先利其“智”。5）专业创造力的类型： A、解决难题能力、解决难题能力 B、灵活应变能力、灵活应变能力 C、预测想象能力、预测想象能力 D、发明创造能力、发明创造能力 E、构思设计能力、构思设计能力 F 、组织策划能力、组织策划能力 思维训练思维训

4、练1）思维训练就是对头脑智慧的训练，国外称其为智慧的体操。2）高智商不等于高智慧，高学历不等于高智慧。3）任何领域的成功者，都长期自觉地进行自我智慧的锤炼。4）系统的思维训练可以大大缩短个人和团体的智慧成长周期。 思维训练思维训练思维智能的训练思维智能的训练理解力训练、记忆力训练、观察力训练、推理力训练、思考力训练、想像力训练、创造力训练、洞察力训练、内省力训练思维方法的训练思维方法的训练创新思维训练、逻辑思维训练、辩证思维训练、系统思维训练、形象思维训练、发散思维训练、逆向思维训练、立体思维训练思维应用的训练思维应用的训练沟通思维训练、写作思维训练、科研思维训练、管理思维训练金融思维训练、艺

5、术思维训练、军事思维训练、教育思维训练1）思维工具就是实用的思维方法。2）思维工具可以提高大脑的思维效率和思维智能。3）思维工具有简单与复杂之分，有低级和高级之别。4）头脑智慧的高低取决于所掌握的思维工具先进与否。思维工具思维工具 思维工具思维工具基础思维方法逻辑思维法、辩证思维法、系统思维法、哲学思维法实用思维工具头脑风暴法、形象记忆法、思维导图、六顶思考帽、七个头脑工具、领导者之剑、 ABC分类法、SWOT分析法思维方法学理论横向思维理论、柔性思维理论 二、创新管理与创新思维二、创新管理与创新思维1、高智慧创造高价值、高效率。2、从“用力工作”向“用脑工作”转型。3、组建创新型团队是创新管

6、理的关键。4、把创新因子嵌入日常工作流程中。5、85%的创新障碍来自组织的机制束缚 。6、领导者的创新能力决定组织的创新成败。 创新思维工具创新思维工具 柔性思维法柔性思维法思维快分术思维快分术思思维维深深化化术术思维快想术思维快想术创新创新思维思维思思维维破破坏坏术术 创新思维工具创新思维工具思维快想术 快速发散思路，创造性想象。思维快分术 快速理清思路，系统化思考。思维深化术 深度思考，抓住关键核心。思维破坏术 打破定势，挑战常识常规。柔性思维法 赢者务虚，高级的智慧心法。 （以柔克刚，以虚制实） （上智若水，大道无形）第二讲第二讲 创新型团队训练创新型团队训练 团队创新思维法则团队创新思

7、维法则1、创新第一法则2、以量求质法则3、拒绝批评法则4、保护异端法则5、快速轮转法则6、实用转化法则 团队创新思维流程团队创新思维流程1、界定问题主持人说明会员探询2、思维快想快速发散（直觉反应清空头脑）3、思维快分快速划分（归类简化理清思路）4、思维深化抓住核心（深度思考筛选最佳）5、思维破坏打破定势（反思不足否定超越）6、循环上述步骤7、形成方案方案目标操作流程方案效果 团队创新思维训练团队创新思维训练操作要点：1、严格遵守思考规则流程。2、注重思路的内省和矫正。3、忽视答案的对错和争论。训练科目1 新手机的发明创造训练科目2 激发组织创新活力的方案第三讲第三讲 思维快想术思维快想术 快

8、想术理念快想术理念1、直觉性原则 先开枪，后瞄准。2、发散性原则 没有对错，只有优劣。3、非理性原则 欢迎“荒谬”先生！智慧名言：任何问题都有三种以上的解决办法。智慧名言：任何问题都有三种以上的解决办法。 思维工具思维工具思维快想术快速发散思维工具：1、发散思考法2、强制联想法 发散思考法发散思考法1、发散思考法A A、确定核心、确定核心B B、自由发散、自由发散C C、原因发散方法发散利害发散、原因发散方法发散利害发散功能：多角度看问题，开拓新思路。训练科目1：铅笔有什么用途？训练科目2：如何推行创新管理？训练科目3：创新管理的弊端是什么？ 思维工具思维工具、强制联想法A A、确定核心、确定

9、核心B B、寻找、寻找“激发石激发石”C C、强制求和强制求新强制求同、强制求和强制求新强制求同功能：训练思维灵活性，激发头脑想象力。训练科目1： 猪肉涨价与交通堵塞有什么联系？训练科目2：鸟鱼？训练科目3：吃瓜子和管理有什么相同点？ 案例研讨：阿托搬家中心案例研讨：阿托搬家中心 日本著名的女企业家寺田千代原是一个个体运输户。70年代爆发世界性的石油危机，运输行业日益衰落。当她决定在“帮人搬家”这一新兴行业中一显身手之后，她既不局限于“搬家公司只管搬家”的老一套做法，也不受制于“什么时候想到了该干什么就干什么”，或“现在有条件干什么就干什么”。她力求摆脱以往搬家公司传统的业务范围，将”为用户提

10、供以搬家为中心的综合性服务”作为目标，尽力向一切与搬家有关的事务进行广泛联系。 首先，她想到了要给她的搬家公司取一个便于顾客在电话簿上查找的名字。日本的电话号码簿是按行业分类排列。在同一行业中，各个企业的排名先后，是以企业日语名称的第一个字母按字 母顺序排列。日语的第一个字母是“阿”，于是她把自己的公司命名为“阿托搬家中心”。这样，她的公司便在同行业中居于首位。 案例研讨：阿托搬家中心案例研讨：阿托搬家中心 寺田千代考虑到，顾客在搬家时不免会有许多相关的杂事需要处理。比如，新居的室内设计、装修和陈设，室外环境的清扫和消毒，处理和丢弃废旧物品，以及迁移户籍、变更电话、改变报刊投递、更改水电供应、

11、中小学生转学等众多而繁琐的大小事项，她的“阿托搬家中心”全都可以代为办理。 寺田千代还想到，日本有一个传统习惯:搬家难免会给左邻有舍带来一些打扰和不便，因而人们在搬家时往往都要给邻居送一点糕点或面条之类的礼物，以表示歉意和谢意。她考虑到搬家的客户常会由于忙乱而疏忽此事，她要求她的公司工作人员连这样的事也承担下来。 据统计，寺田千代通过围绕“搬家”这一中心事务朝四面八方想，从而想出和确定下来的有关搬家的服务项目，多达300余项。“阿托搬家中心”于1977年6月作为股份公司正式成立。它由一个地区性的小企业，很快便发展成为在全国拥有几十家分公司的中型企业。它的先进卓越的搬家技术专利，还远销到了东南亚

12、地区和美国。 创新者认为：可能是什么比是什么更重要。创新者认为：可能是什么比是什么更重要。混乱无序是创新思维不可缺少的一部分。混乱无序是创新思维不可缺少的一部分。 创新思维实战模板创新思维实战模板 1、界定问题：怎样激发下属的创造力？ 2、选择工具：发散思考法强制联想法 3、团队研讨：缺点发散强制创新 缺点1、2、3方法1、2、3 强制目标联想物方法1、2、3 创意实用转化，筛选出可操作新方法1、2、3 第四讲第四讲 思维深化术思维深化术 深化术理念深化术理念1、深层思考原则深度胜过速度！2、抓住核心原则寻找不可撼动的“1”。3、以简驭繁原则重要的少数决定整体。智慧名言：时钟走得快并不好，走得

13、准才对！智慧名言：时钟走得快并不好，走得准才对！ 思维工具思维工具思维深化术抓住核心思维工具：1、本源思考法2、追问到底法 思维工具思维工具1、本源思考法A A、事物核心、事物核心B B、环境核心、环境核心C C、未来核心、未来核心训练科目1：激励的核心是什么？训练科目2：沟通的核心是什么？ 思维工具思维工具2、追问到底法1 1、界定问题、界定问题问题问题A A2 2、表层表层分析分析为什么为什么A A？答案：？答案：B B、H H、Y Y 3 3、深层分析、深层分析为什么为什么B B？答案：？答案：C C 4 4、深层分析、深层分析为什么为什么C C？答案：？答案：D D 5 5、深层分析、

14、深层分析为什么为什么D D？答案：？答案：E E 6 6、寻找方法、寻找方法解决问题的方法：解决问题的方法：Z Z 范例范例1 1、界定问题、界定问题客户投诉增加客户投诉增加2 2、表层分析、表层分析 为什么客户投诉增加？为什么客户投诉增加？ 答案：因为新员工服务差答案：因为新员工服务差3 3、深层分析、深层分析 为什么新员工服务差？为什么新员工服务差？ 答案：因为新员工缺乏培训答案：因为新员工缺乏培训4 4、深层分析、深层分析 为什么新员工缺乏培训？为什么新员工缺乏培训？ 答案：因为缺乏培训资金答案：因为缺乏培训资金5 5、深层分析、深层分析 为什么缺乏培训资金？为什么缺乏培训资金？ 答案：

15、因为企业领导不重视答案：因为企业领导不重视6 6、寻找方法、寻找方法方法方法1 1：不花钱的培训：师徒制、内部培训、技能竞赛：不花钱的培训：师徒制、内部培训、技能竞赛 方法方法2 2：转变领导观念：培训速效论、外脑破冰论：转变领导观念：培训速效论、外脑破冰论 追问到底技巧追问到底技巧1、通过层层追问，深度思考问题的本源。2、追问的层次不少于3次，以保证思考深度。3、追问的内容和形式可以多样，以接近靶心为目的。4、难点1：容易陷于单一答案。5、难点2：容易浮于问题表面。6、策略1：用发散提问拓展广度。7、策略2：用深化提问突破深度。8、理念：深度思考+专注核心 靶心靶心 AB AB角色训练角色训

16、练1、A角：思考者2、A角：确定问题（描述问题的完整背景） 3、B角：追问者（选择追问点，启发A角思路） ABAB角训练可以帮助头脑内无形的思路有形化，帮助训练者角训练可以帮助头脑内无形的思路有形化，帮助训练者规范自己的思路，发现和矫正思维过程中存在的缺陷和问题。规范自己的思路，发现和矫正思维过程中存在的缺陷和问题。训练科目1 孩子课业负担太重怎么办？训练科目2 如何把创新因子嵌入到日常工作中？ 追问操控点追问操控点操控点1：B角要善于启发A角的发散答案。操控点2：B角要主动跳跃选择最有价值的追问点。操控点3：可以解决问题的、超常规的追问点价值更高。操控点4：层次不同、角色不同，追问点的选择不

17、同。操控点5：在思维过程中应始终把解决问题放在第一位。案例研讨：可口可乐公司总裁的深思 在1980年代，可口可乐公司处在一个失去发展空间的悲观情景当中，它以35的市场份额控制着软饮料市场，这个市场份额几乎是市场和管制的最高点；另一方面，更年轻、更充满活力的百事可乐展开积极的进攻，可口可乐似乎只能采取防守的心态，最多是为一、两个百分点展开惨烈的竞争。百事可乐在市场上正在把可口可乐的“饮料罐”踢得团团转，证券分析家们和商务作家们几乎在为可口可乐公司唱挽歌。 尽管可口可乐的主管、员工很有才干、工作努力，甚至士气也很好，但是，从根本上讲他们是悲观，他们看不到如何逃出这句话所描绘的宿命：在顶峰上唯一可能

18、的路径就是往下。这种定见深深根植于人们的信念之中，根深蒂固，这样的理念束缚了每个人的思想，限制了每个人对未来的期待，让人们感觉迟钝，制约了人们的想像力。可口可乐公司的上下似乎只剩下一个目标在一个零和游戏的市场中，为榨取市场份额的“最后一滴”拼尽全力。 一家大企业怎样才能突破业已形成的对成熟行业的定见呢？刚刚接手可口可乐公司的新总裁郭思达为了公司上下突破固有的思维定势，他在高层主管会议上提出了这样的一系列问题：案例研讨：可口可乐公司总裁的深思 “世界上44亿人口每人每天消耗的液体饮料平均是多少？” 答案是：“64盎司。”（1盎司约为31克） “那么，每人每天消费的可口可乐又是多少呢？” “不足2

19、盎司。” “那么，在人们的肚子里，我们市场份额是多少？”郭思达最后问。 通过这些问题，郭思达给所有人带来了观念的革新。这样，人们关注的核心问 题不再是可口可乐在美国可乐市场的占有率，也不再是全球软饮料的市场占有率， 而变成了在世界上每个人要消费的液体饮料市场的占有率。 通过深刻反思，大家认识到可口可乐的市场份额少到可以忽略不计。 郭思达引导可口可乐的主管们看到：他们的敌人不是百事可乐，而是咖啡，是 牛奶，是茶，他们的敌人是水。 管理学者、执行作者拉姆查兰这样分析说：“郭思达把可口可乐的市场重 新定位了，而这一市场的巨大空间远远超出任何人的想象。” 此后，可口可乐被无可限量的前景唤醒了，进入了一

20、个新的高速成长期。创新能力的高低与思维深度成正比创新能力的高低与思维深度成正比。常人在表层寻找旧答案，创造者在深层发现新答案。常人在表层寻找旧答案，创造者在深层发现新答案。 创新思维实战模板创新思维实战模板 1、界定问题：如何激发下属的创造力？ 2、选择工具：本源思考法追问到底法 3、团队研讨：本质分析原因分析 本源思考：创造力的核心是什么？ 追问到底：为什么下属没有创造力？ 方案设计：激发下属创造力的办法 第五讲第五讲 柔性思维法柔性思维法 柔性思维理念柔性思维理念1、有形的世界无形的世界2、无形的是无限的，有形的是有限的！3、新成功法则：无形的比有形的价值更高！智慧名言：简单的思维无法理解

21、复杂的事物。智慧名言：简单的思维无法理解复杂的事物。 思维工具思维工具有形思维视角从有形的角度看问题 无形思维视角从无形的角度看问题有形的有形的无形的无形的看得见的看不见的外部的内部的直接的间接的物质的精神的眼前的长远的表层的深层的形象的抽象的 案例研讨：以虚带实的经营智慧案例研讨：以虚带实的经营智慧 20 世纪60年代到70年代间，日本电话业迅猛发展，但是硬币制约了要打电话的人们，有的人想打电话常因手头突然没有硬币，或一时又难于兑到硬币只好作罢。因为谁都不想成天在口袋里装一大把沉甸甸走路时哗哗响的硬币。 那么，有什么办法可以解决不用硬币就可以打电话呢？ NTT总裁纲谷找来了几个电信设备的工程

22、师和专家进行研究。不久，一种在卡面上打孔的磁卡诞生了。这种“电话卡”如名片大小，500日元一个，深受欢迎，旋即风行日本。它既增加了NTT的电话费收入，又开拓了NTT 的一条滔滔财源。 为了使电话卡畅销不衰，纲谷在最初设计电话卡时，并没有把它作为一种普通的商品对待，而是欲使其成为一种文化现象，为此他用重金聘请了几名日本著名的设计专家，专为电话卡设计图 案。很快第一批系列电话卡设计出来了。其中设计家竹野幸山设计的一套“喜、乐、音、诗”四种电话卡，风格尤为独特。 当这批别出心裁设计的电话卡一面市，许多收藏家或收藏爱好者即将其 抢购一空。 案例研讨：以虚带实的经营智慧案例研讨：以虚带实的经营智慧 接着

23、，NTT 又推出一批电话纪念卡，在众多的收藏爱好者的推波助澜下，这批电话卡被反复炒作，一度哄抬至近10万日元一张。收集电话卡热传遍全国，1988年，NTT又适时推出一种介绍电话卡的专业杂志，为电话卡收藏热 鼓噪。作为这场文化的缔造者，NTT不用说又大获其利。 随着电话卡收藏热不断升温达到炽热化后，纲谷发现这股热浪开始降温了。他考虑再三，认为热浪消退之因在于电话卡的文化太单薄了，太小气了。不能反映日本的恢宏文化气象。他决心要让电话卡成为大型的文化史书的另一种形式，在以大阪市建城 400 周年为题，发行地方版电话卡大获成功后。从此，NTT以各地名胜古迹、祭典盛会和自然风景为题材的电话卡在各地风行起

24、来。与此同时，公司还借鉴邮票的发行经验，推出系列版，如“明星系列”，“名画系列”，“万国博览会系列”等等，每推出一种系列版，都会刮起一股抢购风潮。 纲谷知道，任何一个畅销商品必有其衰败之时，只有不断变换手段才能延长其寿命，1987年当电话卡略有降温时，纲谷又建议推出新业务定做电话卡，为一些公司、大企业或某些特殊客户根据各自需要特别设计电话卡，此举不仅为日本电信电话公司开辟了新财源，又增加了电话卡种类的稀有度，进一步推动了收集热。赢者务虚！赢者务虚！常人的思维世界是有形的，智者的思维世界是无形的。常人的思维世界是有形的，智者的思维世界是无形的。 创新思维实战模板创新思维实战模板 1、界定问题：当

25、前工作中存在的主要问题是什么？ 2、选择工具：有形视角无形视角 3、团队研讨：原因分析总结 从表层看（有形）原因1、2、3 从深层看（无形）原因1、2、3 从物质看（有形）原因1、2、3 从精神看（无形）原因1、2、3 从外部看（有形）原因1、2、3 从内部看（无形）原因1、2、3 团队创新实战训练团队创新实战训练1、发现问题训练1）运用创新思维工具发现个人的问题2）运用创新思维工具发现组织的问题2、解决问题训练1）运用创新思维工具解决个人的问题2）运用创新思维工具解决组织的问题3、思维教练指导1）个人创新思维指导个人的思维目标思维工具思维过程2）团队创新思维指导团队的思维目标思维工具思维过程The End 你能不能观察到眼前的现象，不仅仅取决你能不能观察到眼前的现象，不仅仅取决 于你的肉眼，还要取决于你用什么样的思维，于你的肉眼，还要取决于你用什么样的思维， 思维决定你最终能看到什么。思维决定你最终能看到什么。 爱因斯坦爱因斯坦