供应链下的库存管理方法(ppt-70页)课件.ppt

1、供应链管理供应链管理主讲教师：樊奇主讲教师：樊奇第六讲供应链库存管理第六讲供应链库存管理第一节供应链库存管理中的主要问题第一节供应链库存管理中的主要问题第二节供应链中的需求变异放大原理与库存波动第二节供应链中的需求变异放大原理与库存波动 第三节供应链下的库存管理方法第三节供应链下的库存管理方法第四节第四节 供应链多级库存优化与控制供应链多级库存优化与控制 本课重点本课重点国外学者从国外学者从2020世纪世纪6060年代就开始了对多阶段库存控年代就开始了对多阶段库存控制的探索，进入制的探索，进入2020世纪世纪9090年代至今，从供应链的角度来年代至今，从供应链的角度来研究库存控制，成为供应链研

2、究中的一个热点。研究供研究库存控制，成为供应链研究中的一个热点。研究供应链上的库存管理，就是要研究如何按照需求合理地降应链上的库存管理，就是要研究如何按照需求合理地降低整个供应链上的库存量，获得最优的订货策略，合理低整个供应链上的库存量，获得最优的订货策略，合理配置企业资源，达到最低占用资金和取得最大收益的目配置企业资源，达到最低占用资金和取得最大收益的目的。然而，由于企业竞争的日趋激烈，多元化的市场信的。然而，由于企业竞争的日趋激烈，多元化的市场信息越来越呈现离散化、随机化的趋势，在这种情况下，息越来越呈现离散化、随机化的趋势，在这种情况下，运用传统的库存控制系统将不能很好的解决库存控制策运

3、用传统的库存控制系统将不能很好的解决库存控制策略的制订问题，因此研究新环境下库存优化控制已成为略的制订问题，因此研究新环境下库存优化控制已成为企业对资源进行控制的一种有效方法。企业对资源进行控制的一种有效方法。一、传统库存控制方法回顾一、传统库存控制方法回顾二、传统库存控制的特点二、传统库存控制的特点三、传统库存控制的局限三、传统库存控制的局限第一节供应链库存管理中的主要问题第一节供应链库存管理中的主要问题一、传统库存控制方法回顾一、传统库存控制方法回顾库存的类型库存的类型单周期库存单周期库存( (一次性订货问题）一次性订货问题）多周期库存（反复需要）：独立需求库存（需求数量与出现的多周期库存

4、（反复需要）：独立需求库存（需求数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的）；相关需求库存（需求的数概率是随机的、不确定的、模糊的）；相关需求库存（需求的数量和需求时间和其他的变量存在一定的相互关系）。量和需求时间和其他的变量存在一定的相互关系）。库存补给策略库存补给策略连续性检查的固定订货量、固定订货点策略连续性检查的固定订货量、固定订货点策略连续性检查的固定订货点、最大库存策略连续性检查的固定订货点、最大库存策略周期性检查策略周期性检查策略综合库存策略综合库存策略库存控制模型库存控制模型确定型库存模型：周期性检查模型；连续性检查模型确定型库存模型：周期性检查模型；连续性检查模型经济订货批量

5、模型（经济订货批量模型（EOQEOQ）模型）模型 随机型库存模型随机型库存模型l单个企业的库存管理l单级库存管理l以单纯降低库存成本为主要目标l由使用者管理库存二、传统库存控制的特点 三、供应链库存管理中的主要问题三、供应链库存管理中的主要问题. .缺少供应链的整体观念缺少供应链的整体观念供应链的运作问题供应链的运作问题. .对用户服务的理解不恰当对用户服务的理解不恰当. .不及时提供交货状态数据不及时提供交货状态数据信息类问题信息类问题. .低效率的信息传递系统低效率的信息传递系统. .库存控制策略简单化库存控制策略简单化供应链的战略与规划问题供应链的战略与规划问题. .缺乏有效的协调机制缺

6、乏有效的协调机制. .产品制造过程缺乏灵活性产品制造过程缺乏灵活性. .忽视不确定性对库存的影响忽视不确定性对库存的影响. .库存数量的确定缺乏有效方法库存数量的确定缺乏有效方法1.1.缺少供应链的整体观念缺少供应链的整体观念 供应链各节点都有各自独立的目标与使命，有些目标供应链各节点都有各自独立的目标与使命，有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的，会和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的，会导致供应链的整体效率的低下。另外导致供应链的整体效率的低下。另外, ,一般的供应链系统一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标。都没有针对全局供应链的绩效评价指标。2.2

7、.对用户服务的理解不恰当对用户服务的理解不恰当 供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。义各不相同，导致对用户服务水平的差异。3.3.不及时提供交货状态数据不及时提供交货状态数据n顾客在等待交货过程中，可能会对订单交货状态进行修改，特别是顾客在等待交货过程中，可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。当交货被延迟以后。n许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提许多企业并没有及时

8、而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提供给客户，这当然会导致客户的不满和再订货率的下降。供给客户，这当然会导致客户的不满和再订货率的下降。n交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。4.4.低效率的信息传递系统低效率的信息传递系统n在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。链

9、组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。n目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，造成不能实时、目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，造成不能实时、快速地传递信息，出现信息的延迟和不准确。快速地传递信息，出现信息的延迟和不准确。5.5.库存控制策略简单化库存控制策略简单化n许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。有反映供应与需求中的不确定性。n在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业

10、内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。6.6.缺乏有效的协调机制缺乏有效的协调机制n供应链企业之间的协调涉及到更多的利益群体，由于企业之间缺供应链企业之间的协调涉及到更多的利益群体，由于企业之间缺乏合作与协调，信息透明度不高。组织之间存在的沟通障碍使库乏合作与协调，信息透明度不高。组织之间存在的沟通障碍使库存控制变得更为困难，导致企业不得不维持较高的安全库存。存控制变得更为困难，导致企业不得不维持较高的安全库存。n要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制。要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制。7.7.产

11、品制造过程缺乏灵活性产品制造过程缺乏灵活性n现代产品设计与先进制造技术使产品的生产效率大幅度提高，具现代产品设计与先进制造技术使产品的生产效率大幅度提高，具有较高的成本效益。但是供应链库存的复杂性常常被忽略，结果有较高的成本效益。但是供应链库存的复杂性常常被忽略，结果所有节省的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。所有节省的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。n另一方面在供应链的结构设计中另一方面在供应链的结构设计中, ,同样需要考虑库存的影响以及网同样需要考虑库存的影响以及网络变化对运作的影响因素，如库存投资、订单的响应时间等等。络变化对运作的影响因素，如库存投资、订单的响应时间等

12、等。8.8.忽视不确定性对库存的影响忽视不确定性对库存的影响n供应链中存在很多的不确定性因素，如订货提前期、货物运输状供应链中存在很多的不确定性因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等n很多企业并没有认真研究和跟踪其不确定性因素的来源和影响很多企业并没有认真研究和跟踪其不确定性因素的来源和影响, ,错错误的估计供应链中物料的流动时间，结果造成有的物料库存增加误的估计供应链中物料的流动时间，结果造成有的物料库存增加而有些物料库存不足的现象。而有些物料库存不足的现象。9.9.库存数量的确定缺乏有效

13、方法库存数量的确定缺乏有效方法 由于传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，由于传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从单一的库存角度出发，这种库存管理方法有一定的适应从单一的库存角度出发，这种库存管理方法有一定的适应性，但是从供应链整体的角度来看，单一库存管理方法是性，但是从供应链整体的角度来看，单一库存管理方法是不够的，也没有办法解决供应链环境下库存控制和优化中不够的，也没有办法解决供应链环境下库存控制和优化中存在的问题，因此，供应链环境下的库存问题与传统的库存在的问题，因此，供应链环境下的库存问题与传统的库存问题有着许多差异，供应链库存管理主要处理的就是解存问题有着许多差异，供

14、应链库存管理主要处理的就是解决供应链上所有库存的优化控制问题。决供应链上所有库存的优化控制问题。第二节第二节 供应链中的需求变异放大原理与库存波动供应链中的需求变异放大原理与库存波动一、需求变异放大原理一、需求变异放大原理二、供应链中的不确定性与库存波动二、供应链中的不确定性与库存波动一、需求变异放大原理一、需求变异放大原理“需求变异放大原理需求变异放大原理”是美国著名的供应链管理专家是美国著名的供应链管理专家Hau L. LeeHau L. Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。其基本思想是：象描述。其基本思想是： 当供应链的各节点企业

15、只根据来自其相邻的下级企业当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。零售商的需求变异系数大得多。 需求变异放大原理需求变异放大原理实际需求与订货的差异实际需求与订货的差

16、异下图为一个销售商实际的销售量和订货量的差异实际的销售量与订货量不同步。在供应链中，每一个供应链的节点企业的信息都有一个信息的扭曲，这样逐级而上，即产生信息扭曲的放大。 需求变异加速放大的原因需求变异加速放大的原因需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。它是需求放大的游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。它是需求放大的主要原因。主要原因。订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。订货批量决策加剧了需求放大。另一种是订单推动。订

17、货批量决策加剧了需求放大。价格波动反映了一种商业行为：价格波动反映了一种商业行为：“预先购买预先购买(Forward (Forward Buy)”Buy)”，是由于一些促销手段造成的。商业促销行为使许多推销人员，是由于一些促销手段造成的。商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，从而产生需求放大现象。预先采购的订货量大于实际的需求量，从而产生需求放大现象。当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量。这种由于个体参与的组织的完全理性经比例分配现有的库存供应量。这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导

18、致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。二、供应链中的不确定性与库存波动二、供应链中的不确定性与库存波动1 1、供应链中的不确定性、供应链中的不确定性2 2、供应链的不确定性与库存的关系、供应链的不确定性与库存的关系1 1、供应链中的不确定性、供应链中的不确定性表现形式：表现形式：。企业企业之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应链的衔之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上，为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部上，为了消除衔接不确定性，需要增加企业

19、之间或部门之间的合作性。门之间的合作性。系统系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。的可靠性。供应链的不确定性的来源供应链的不确定性的来源n 供应商的不确定性供应商的不确定性表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。供应不确定的原因表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。供应不确定的原因包括：供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应商的供应商的

20、延迟，包括：供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应商的供应商的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等等。意外的交通事故导致的运输延迟等等。n 生产者不确定性生产者不确定性主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际偏差等。生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。偏差。n 顾客不确定性顾客不确定性顾客不确定性原因主要有：需求预测

21、的偏差，购买力的波动，从众心顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等。理和个性特征等。 供应链的不确定性的原因供应链的不确定性的原因n 需求预测水平造成的不确定性。需求预测水平造成的不确定性。n 决策信息的可获得性、透明性、可靠性。决策信息的可获得性、透明性、可靠性。n 决策过程的影响，特别是决策人心理的影响决策过程的影响，特别是决策人心理的影响2 2供应链的不确定性与库存的关系供应链的不确定性与库存的关系（）衔接不确定性对库存的影响（）衔接不确定性对库存的影响（）运作不确定性对库存的影响（）运作不确定性对库存的影响（）衔接不确定性对库存的影响（）衔接不确定性

22、对库存的影响n 传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系间的独立信息体系( (信息孤岛信息孤岛) )现象。现象。n 为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），人为地增加了企业之间闭（包括物质资源和信息资源），人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。n 通过建立

23、战略伙伴关系，可以使衔接不确定性得以消减。通过建立战略伙伴关系，可以使衔接不确定性得以消减。（）运作不确定性对库存的影响（）运作不确定性对库存的影响n 传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而无法预见到需求或供应的变化信产决策的外生变量，因而无法预见到需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。生产正常运行的必要条件。

24、n 当生产系统形成网络时，不确定性增加，造成库存进一步当生产系统形成网络时，不确定性增加，造成库存进一步增加。增加。n 通过建立战略伙伴关系，可以消除运作不确定性对库存的通过建立战略伙伴关系，可以消除运作不确定性对库存的影响。影响。 第三节供应链下的库存管理方法第三节供应链下的库存管理方法一、供应商管理库存一、供应商管理库存二、联合库存管理二、联合库存管理 三、由第三方物流供应商管理库存三、由第三方物流供应商管理库存 四、战略库存控制四、战略库存控制工作流管理工作流管理 一、供应商管理库存一、供应商管理库存 供应商管理库存供应商管理库存(Vendor Managed Inventory(Ven

25、dor Managed Inventory，简称简称VMI)VMI)系统系统, ,有时也称为有时也称为“供应商补充库存系供应商补充库存系统统”，是指供应商在用户的允许下来管理用户的，是指供应商在用户的允许下来管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。持这些库存水平的策略。1.VMI1.VMI的基本思想的基本思想l合作精神（合作性原则）合作精神（合作性原则）l使双方成本最小（互惠原则）使双方成本最小（互惠原则）l框架协议（目标一致性原则）框架协议（目标一致性原则）l连续改进原则连续改进原则2.VMI2.VMI的特点的特点n

26、信息共享信息共享, ,零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动；生产、库存活动与及零售商的实际销售活动；n供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止止, ,但是零售商对库存有看管义务但是零售商对库存有看管义务, ,并对库存物品的损并对库存物品的损伤或损坏负责。伤或损坏负责。 3.3.实施实施VMIVMI的好处的好处(1)(1)成本缩减成本缩减lVMIVMI缓和了需求的不确定性缓和

27、了需求的不确定性lVMIVMI解决了存货水平与顾客服务水平的冲突解决了存货水平与顾客服务水平的冲突lVMIVMI提高了补货频率，使供需双方都受益提高了补货频率，使供需双方都受益 lVMIVMI将使运输成本减少将使运输成本减少 (2)(2)服务改善服务改善lVMIVMI中，在多用户补货、递送间的协调大大改善了中，在多用户补货、递送间的协调大大改善了服务水平。服务水平。lVMIVMI可以使产品更新更加方便可以使产品更新更加方便. .4.VMI4.VMI的实施方法的实施方法 实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。 库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存

28、的关键。 实施步骤： (1)建立顾客情报信息系统 (2)建立销售网络管理系统 (3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议 (4)组织机构的变革(1)建立顾客情报信息系统 要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。 通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。(2)建立销售网络管理系统 供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。 必须：保证自己产品条码的可读性和惟一性；解决产品分类、编码的标准化问题；解决商品存储运输过程中的识别问题。 (3)建立供

29、应商与分销商（批发商）的合作框架协议 供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI或Internet）等。 (4)组织机构的变革 VMI策略改变了供应商的组织模式。 过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制、库存补给和服务水平。 5.5.供应商管理存货的方式供应商管理存货的方式 供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货。 供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是

30、存货的所有权归用户。 供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。 供应商不在用户的所在地，但定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。6.VMI6.VMI的缺陷的缺陷 VMI中供应商和零售商协作水平有限 VMI对于企业间的信任要求较高 VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误 VMI的实施减少了库存总费用，但在 VMI系统中，库存费用、运输费用和意外损失不是由用户承担，而是由供应商承担。由此可见，VMI实际上是对传统库存控制策略进行“责任倒置”后的一种库存管理方法，这无疑加大了供应商的风险。类别项目

31、类别项目VMI模式模式管理实体管理实体供应商主要思想主要思想各节点企业共同帮助供应商制定库存计划，要求供应商来参与管理客户的库存，供应商拥有和管理库存控制权，本质上是将多级供应链问题变为单级库存管理问题。 主要优点主要优点降低库存、减少成本，改善缺货、提高服务水平，缩短提前期、提高库存周转率，提高需求预测的精确度，配送最佳化。主要缺点主要缺点缺乏系统集成、协作水平有限；对供应商依存度较高、要求高度信任；决策过程缺乏足够的协商，加大了供应商的风险。适用范围适用范围下游企业没有IT系统或基础设施来有效管理他们的库存；上游厂商实力雄厚、市场信息量大、有较高的直接存储交货水平。支持技术支持技术EDI/

32、Internet、条码技术、连续补货系统、企业信息系统实施策略实施策略建立顾客情报系统，建立销售网络系统，建立合作框架协议，组织机构的变革。雀巢雀巢vs家乐福实施家乐福实施VMI案例案例 背景资料背景资料 关系：单纯买卖关系，家乐福是雀巢一个重要客关系：单纯买卖关系，家乐福是雀巢一个重要客户，家乐福决定购买产品和数量。户，家乐福决定购买产品和数量。 人员：双方都有对应的专属业务人员。人员：双方都有对应的专属业务人员。 系统：内部各有独立的系统：内部各有独立的ERP系统，彼此不兼容。系统，彼此不兼容。 时机：家乐福也正在进行与供货商以时机：家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方联机方式的推广计划

33、；雀巢的式的推广计划；雀巢的VMI计划也打算以计划也打算以EDI的的方式进行联机。方式进行联机。实施目标实施目标1 1、雀巢对家乐福物流中心产品到货率达、雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%90%；2 2、家乐福物流中心对零售店面产品到货率达、家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%95%；3 3、家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准；、家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准；4 4、家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至、家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10%10%等具体的目标。等具体的目标。 雀巢雀巢vsvs家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例实施步骤实施步骤阶段一：可行性评估

34、、认可阶段一：可行性评估、认可阶段二：方案实施阶段二：方案实施 雀巢雀巢vsvs家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例1 1、评估、评估评估：双方的运作方式与系统在合作上的可行性。评估：双方的运作方式与系统在合作上的可行性。 具体：合作前双方评估各自的运作能力与系统整合与信息实时具体：合作前双方评估各自的运作能力与系统整合与信息实时程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。2 2、认可、认可认可：高阶主管承诺与团队建立认可：高阶主管承诺与团队建立 具体：双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以具体：双方在最高主管的认可

35、下，由部门主管出面协议细节以及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对映的窗及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对映的窗口，开始进行合作。口，开始进行合作。 雀巢雀巢vsvs家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例3 3、密切的沟通与系统建立密切的沟通与系统建立 双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体细节，并且逐步双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体细节，并且逐步建置合作方式与系统。包括补货依据、时间、决定方式、评量表建立、系建置合作方式与系统。包括补货依据、时间、决定方式、评量表建立、系统选择与建置等。统选择与建置等。 4 4、同步化系统与自动化流程

36、同步化系统与自动化流程 不断的测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工不断的测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题做处理。作，并针对特定问题做处理。5 5、持续性训练与改进持续性训练与改进 回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序外，对库存的管理与策略也不断思考问题根本性以求改进，而长期不程序外，对库存的管理与策略也不断思考问题根本性以求改进，而长期不断进行下去，进一步会针对促销性产品做策略研碍。断进行下去，进一步会针对促销性产品做策略研碍。 雀巢

37、雀巢vsvs家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例系统建置系统建置 针对数据传输部份，雀巢与家乐福公司双方是采用的泛伦针对数据传输部份，雀巢与家乐福公司双方是采用的泛伦所提供的所提供的EDIEDI加值网络的方式来进行传输，而在雀巢公司的加值网络的方式来进行传输，而在雀巢公司的VMIVMI管理系统部份，则是采取外购产品的方式来建置。雀巢先前有管理系统部份，则是采取外购产品的方式来建置。雀巢先前有评估过评估过ManugisticsManugistics和和InfuleInfule等公司的产品，最后选用等公司的产品，最后选用InfuleInfule的的EWREWR的产品，主因包括一是家乐福推荐，二

38、是法国及其它国的产品，主因包括一是家乐福推荐，二是法国及其它国家雀巢公司的建议，以及系统可以满足其计划需求等因素所做家雀巢公司的建议，以及系统可以满足其计划需求等因素所做的决定。的决定。 雀巢雀巢vsvs家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例日常运作日常运作1 1、每日每日9:309:30前家乐福用前家乐福用EDIEDI方式传送结余库存与出货资料等信息方式传送结余库存与出货资料等信息至雀巢公司。至雀巢公司。2 2、9:30-10:309:30-10:30雀巢公司将收到的资料合并至雀巢公司将收到的资料合并至EWREWR的销售数据库系的销售数据库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写

39、入后端的统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCS ERPBPCS ERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。的建议订单。3 3、10:3010:30前雀巢公司以前雀巢公司以EDIEDI方式传送建议订单给家乐福。方式传送建议订单给家乐福。4 4、10:30-11:0010:30-11:00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改家乐福公司在确认订单并进行必要的修改( (量与量与品项品项) )后回传至雀巢公司。后回传至雀巢公司。5 5、11:00-11:30 11:00-11:30 雀巢公司依照确认后的订单

40、进行拣货与出货。雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。 雀巢雀巢vsvs家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例实施效果实施效果1 1、目标对比、目标对比 雀巢雀巢vsvs家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例2 2、合作关系、合作关系前：过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什幺就给他什幺，前：过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什幺就给他什幺，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量。卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量。后：这次合作使双方愿意共同解

41、决问题，从而有利于从根本上改后：这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划。计划。 3 3、增值、增值雀巢开始推动了将雀巢开始推动了将VMIVMI系统运用到军、公、教代送商的计划，在系统运用到军、公、教代送商的计划，在原来与家乐福的原来与家乐福的VMIVMI计划上也进一步考虑针对各店降低缺货率，计划上也进一步考虑针对各店降低缺货率，以及促销合作等计划的可行性。

42、以及促销合作等计划的可行性。 雀巢雀巢vsvs家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例二、联合库存管理二、联合库存管理 联合库存管理（联合库存管理（Joint Managed InventoryJoint Managed Inventory，JMIJMI）是指由供应商和用户联合管理库存。）是指由供应商和用户联合管理库存。 JMI JMI是建立在经销商一体化基础之上的一种风险是建立在经销商一体化基础之上的一种风险分担的库存管理模式。它与分担的库存管理模式。它与VMIVMI不同不同, ,它强调双方同它强调双方同时参与时参与, ,共同制定库存控制计划共同制定库存控制计划, ,使供需双方能相互使供需双

43、方能相互协调协调, ,使库存管理成为供需双方连接的桥梁和纽带。使库存管理成为供需双方连接的桥梁和纽带。 传统的销售模式工厂销售商销售商顾客顾客有地区分销中心的销售模式工厂地区分销中心销售商销售商顾客顾客供应链活动过程模型供应链活动过程模型 供应商供应商库存制造商半成品库存成品库存分销商分销商库存独立需求库存相关需求库存原材料库存基于协调中心联合库存管理的基于协调中心联合库存管理的供应链过程模型供应链过程模型 供应商供应商库存制造商半成品库存产销联合库存分销商原材料联合库存JMIJMI的优点的优点n对于经销商来说，可以建立覆盖整个经销网络的库存池，对于经销商来说，可以建立覆盖整个经销网络的库存池

44、，使整个供应链的库存更低使整个供应链的库存更低, ,而且还能快速响应用户需求而且还能快速响应用户需求, ,更有效快速地运输配件更有效快速地运输配件, ,减少了因缺货而使经销商失去销减少了因缺货而使经销商失去销售机会的情况售机会的情况, ,提高了服务水平；提高了服务水平；n对于制造商来说对于制造商来说, , 能更好地对客户要求做更快的响应能更好地对客户要求做更快的响应, ,并并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务为购买产品安排融资和提供良好的售后服务, ,使制造商能使制造商能集中精力集中精力, ,搞好生产搞好生产, ,提高产品质量。提高产品质量。JMIJMI的实施策略的实施策略 (1)建立供需

45、协调管理机制 (2)发挥两种资源计划系统的作用 (3)建立快速响应系统 (4)发挥第三方物流系统的作用(1)建立供需协调管理机制 建立共同合作目标 建立联合库存的协调控制方法 建立一种信息沟通的渠道或系统 建立利益的分配、激励机制供应商与分销商的协调管理机制供应商与分销商的协调管理机制 制造商市场战略分销商市场战略产品定位价格数量品种便利性服务共同问题识别产品范围定价促销服务市场定位产品分类交易方式目标细分顾客特征定价供需协调管理活动（联合库存管理）制造商目标销售量销售利润品牌信誉服务分销商目标顾客购买 总量 频率利润商店信誉服务收入的相互增长盈利能力用户满意(2)发挥两种资源计划系统的作用

46、原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统MRPII 在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划DRP。 在供应链系统中，应该把两种资源计划系统很好地结合起来。 (3)建立快速响应系统 快速响应系统（QR）是一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。 快速响应系统需要供需双方的密切合作，协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。 (4)发挥第三方物流系统的作用 第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用，为企业获得诸多好处。 面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库

47、存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。 类别项目类别项目JMI模式模式管理实体管理实体核心企业/联合主体主要思想主要思想各节点共同参与库存计划管理，共同制定统一的生产计划与销售计划，并将计划下达到各制造单元和销售单元执行。主要优点主要优点共享库存信息，加强相互间的信息交换与协调，改善供应链的运作效率、降低成本与风险，改善客户服务水平。主要缺点主要缺点建立和协调成本较高、企业合作联盟的建立较困难，建立的协调中心运作困难，联合库存的管理需要高度的监督。适用范围适用范围供应链节点企业有良好的沟通与信任基础，有联合库存管理中心如大型分销中心，良好的配送能力。

48、支持技术支持技术企业内部大型ERP、SCM、CRM系统，基于Intranet/Extranet的网络通信系统实施策略实施策略建立供需协调机制，发挥制造与分销两种资源计划的作用，建立快速响应系统，充分利用第三物流系统。三、由第三方物流供应商管理库存三、由第三方物流供应商管理库存 第三方物流战略对制造商来说是利用外部资源变物流第三方物流战略对制造商来说是利用外部资源变物流的固定费用为变动费用，并可以得到物流专家的经验与物的固定费用为变动费用，并可以得到物流专家的经验与物流技术的新成果流技术的新成果, ,接受高质量的物流专业化服务，为用户提接受高质量的物流专业化服务，为用户提供更加满意的增值服务。第

49、三方物流供应商起到了连接供供更加满意的增值服务。第三方物流供应商起到了连接供应与用户之间的桥梁纽带作用，使供需双方都消除了各自应与用户之间的桥梁纽带作用，使供需双方都消除了各自的库存，提高了供应链的竞争力。的库存，提高了供应链的竞争力。 第三方物流供应商管理库存可以为其提供高效率的库第三方物流供应商管理库存可以为其提供高效率的库存管理服务来满足客户的需求存管理服务来满足客户的需求, ,使得供应链上的供应方集中使得供应链上的供应方集中精力于自己的核心业务，从而降低库存成本精力于自己的核心业务，从而降低库存成本, ,提供超过雇主提供超过雇主公司更加多样化的顾客服务，改善服务质量。公司更加多样化的顾

50、客服务，改善服务质量。四、战略库存控制四、战略库存控制工作流管理工作流管理 在供应链管理环境下，库存控制不再是一种运作问题，而是企业的战在供应链管理环境下，库存控制不再是一种运作问题，而是企业的战略性问题。要实现供应链管理的高效运行，必须增加企业的协作，建立略性问题。要实现供应链管理的高效运行，必须增加企业的协作，建立有效的合作机制，不断进行流程革命。因而，库存管理并不是简单的物有效的合作机制，不断进行流程革命。因而，库存管理并不是简单的物流过程管理，而是企业之间工作流的管理。流过程管理，而是企业之间工作流的管理。 基于工作流的库存管理能解决传统的库存控制方法无法解决的库存协基于工作流的库存管