企业战略管理与核心竞争力课件.ppt

1、企业战略管理与核心竞争力 学学 知识，表意识知识，表意识 反复练习反复练习 习习 技能，潜意识技能，潜意识 学习学习学什么学什么 学规律，找感觉学规律，找感觉 怎么学怎么学 跳出行业，实践，案例跳出行业，实践，案例 对管理工作的最终考是企业的绩效。对管理工作的最终考是企业的绩效。业绩，而非知识，仍然既是证据又是业绩，而非知识，仍然既是证据又是目的。换句话说，管理是实践，而非目的。换句话说，管理是实践，而非科学，也不是专业，尽管它里面包含科学，也不是专业，尽管它里面包含有科学和专业的因素。有科学和专业的因素。 彼得彼得 .德鲁德鲁克克心诚求之，虽不中，不远矣！未有学养子而后嫁者也！ 大学曾子 学

2、习方法与信息吸收 听听 听和读听和读 演示演示 讨论讨论 互动互动 教给他人教给他人 什么是企业的战略？ 通过有效地组合企业内部资源和能力，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获得竞争优势的总体谋划。发展方向：企业想去那里？要变成什么样子？经营范围：企业要做什么？变化的环境：要求企业用长远的眼光考虑战略的问题。战略就是企业去做一件正确的事，并努力把正确的事情做好。 如果没有竞争对手，就没有必要制如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略的唯一目的是使公司定战略。制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。势。 大前研一大前

3、研一抓战略主要抓两点，一是抓主动权，二是抓战略方向。失去了主动权，就等于被打败。 毛泽东对于没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中飞行，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也有耗尽燃料之虞。如果没有一个发展战略对企业未来作出明确方向指导，不管企业的规模多大，地位多稳，却将在新技术革命的浪潮和经济的大变革中丧失生存条件。 托夫勒企业经营，在某种意义来说，就像战争一样，如果公司的主要战略正确，即使有战术性错误，也能获得成功。 罗伯特.伍德 什么是战略？研究带全局性的战争指导规律是战略学的任务；研究带局部性的战争指导规律是战术学的任务。 毛泽东战略的持久战，

4、战役和战术的速决战，这是一件事的两个方面。战略上的有规则、有定向；战役、战术上的不规则、无定向。年三大战略方向保持快速成长保持快速成长加强以解决方案和服务为核心的高加强以解决方案和服务为核心的高价值业务价值业务用创新帮助客户成功转型并提升执用创新帮助客户成功转型并提升执行力、生产力和竞争力行力、生产力和竞争力 战略的本质战略是一套计划战略是一套计划战略是一种经营模式战略是一种经营模式战略是组织内部的人普遍接受的战略是组织内部的人普遍接受的看法看法战略是对局势的一种评估战略是对局势的一种评估战略是一种想法、概念、灵感战略是一种想法、概念、灵感 企业战略从何而来？从“不要会打仗，只要会打圈”到“敌

5、进我退；敌驻我扰；敌疲我打；敌退我追”游击战里操胜券“大步进退；诱敌深入；集中兵力；各自击破”运动战中歼敌人在认识过程中，战术决定战略；在实践过程中，战略决定战术。 毛泽东战略管理的四个基础v价值价值v使命使命v竞争优势竞争优势v经营模式经营模式战略管理的四个基础（一）价值价值 问题的提出企业为什么可以生存？企业为什么可以生存？企业为什么可以发展？企业为什么可以发展？ 是因为企业拥有了顾客！是因为企业拥有了顾客！君子务本，本立而道生。 有若物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣！ 曾子彼彼 得得 德德 鲁鲁 克克管理如果不能生产出经济效果来，它就是失败了。管理如果不能生产出经济效果来，它就是失

6、败了。管理一方面总是要考虑作出的决策对企业内外造管理一方面总是要考虑作出的决策对企业内外造成何种社会影响，但是另一方面必须永远把经济成何种社会影响，但是另一方面必须永远把经济效益摆在首位。效益摆在首位。管理的每一个行动，每一个决策，每一个考虑，管理的每一个行动，每一个决策，每一个考虑，都把经济绩效作为首要的根据。都把经济绩效作为首要的根据。管理的根本目的是追求经济效益（管理好企业） 彼得 .德鲁克企业利润就象人体需要的氧气、食物和水一样，没有它们，就没有生命。但是这些不是生命的目的和意义。 基业常青 赚钱的生意必须包含的因素v能否产生现金？能否产生现金？v能否获得一个很好的资产收益率？能否获得

7、一个很好的资产收益率？v能否持续的成长？能否持续的成长？资产收益率利润率资产收益率利润率*周转率周转率拉姆.查兰高必以下为基，贵必以贱为本！ 老子价值价值解决问题的功能解决问题的功能购买代价购买代价功能 代价 价值功能 代价 价值 郭士纳的两个赌注第一个：在未来的年中，顾客将逐渐看重那第一个：在未来的年中，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案，以及（也是更重些能够提供整体解决方案，以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司。信息技术产业也将变成以服务为主导产司。信息技术产业也将变成以服务为主导产业，而不是以技术为主导的产业。业，而不是以技术为

8、主导的产业。第二个：将出现一种网络化的计算模式，这第二个：将出现一种网络化的计算模式，这种计算模式将代替年出现的个人电脑主宰世种计算模式将代替年出现的个人电脑主宰世界的局面。界的局面。 谁说大象不能跳舞 就是服务公司应该明显地承担起在各方面为客户提供信息公司应该明显地承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，而且是代表客户的利益为顾客技术服务的任务，而且是代表客户的利益为顾客提供这种服务提供这种服务服务范围包括：建构系统、确服务范围包括：建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务。定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务。如果对客户来说是最佳的解决方案的话，服务单如果对客户来说是最

9、佳的解决方案的话，服务单位将有必要向客户推荐使用微软公司、惠普公司、位将有必要向客户推荐使用微软公司、惠普公司、太阳微系统公司等的竞争对手的产品。当然，我太阳微系统公司等的竞争对手的产品。当然，我们最好是能够维修这些公司的产品，并为之提供们最好是能够维修这些公司的产品，并为之提供服务。服务。 谁说大象不能跳舞水面以上水面以上水面以下水面以下价格价格时时 间间精精 力力体体 力力风风 险险机会成本机会成本战略管理的四个基础（二）使命使命 要了解一个企业，我们必须从了解要了解一个企业，我们必须从了解它的目的着手。企业的目的必然定位于它的目的着手。企业的目的必然定位于企业的外部。事实上，由于企业是社

10、会企业的外部。事实上，由于企业是社会的一个器官，企业的目的必然居于社会的一个器官，企业的目的必然居于社会之中。因此，企业的目的只有一个正确之中。因此，企业的目的只有一个正确的定义：创造顾客。的定义：创造顾客。 彼得彼得 .德鲁克德鲁克公司的首要任务就是“创造顾客” 组织并不是为了自己而存在 它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，光是求生存并不够。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外在。这也是它与生物体不一样的地方。 彼得彼得.德鲁克德鲁克 组织的社会责任组织的社会责任任何机构都不是为机构本身而存在

11、的，其本身的存任何机构都不是为机构本身而存在的，其本身的存在并非目的。任何机构都是社会的器官，作为社会在并非目的。任何机构都是社会的器官，作为社会的一部分而存在。所谓企业的好与坏绝不能以作为的一部分而存在。所谓企业的好与坏绝不能以作为企业机构来衡量，只能以社会立场来判断。企业机构来衡量，只能以社会立场来判断。今天的每一个机构都是为贡献外界而存在，都是今天的每一个机构都是为贡献外界而存在，都是为贡献和满足不属于机构内的需要而存在。例如：为贡献和满足不属于机构内的需要而存在。例如：企业是为了给顾客提供有价值的商品和服务而存企业是为了给顾客提供有价值的商品和服务而存在，而不是企业的本身；医院并非为其

12、本身的医在，而不是企业的本身；医院并非为其本身的医生、护士而存在，而是为了病人；学校并非为了生、护士而存在，而是为了病人；学校并非为了教师，而是为了学生。管理如果忘了这一点，便教师，而是为了学生。管理如果忘了这一点，便将是大错特错。将是大错特错。 企业的生存目的v股东投资求回报股东投资求回报v银行注入图利息银行注入图利息v合作伙伴需赚钱合作伙伴需赚钱v员工参与为收入员工参与为收入v父老乡亲盼税收父老乡亲盼税收 企业文化是什么？企业文化是所有团队成员共享并传承给企业文化是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同原景、使命新成员的一套价值观、共同原景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接

13、及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。受的思维方式、道德观念和行为准则。 蒙牛企业文化手册物质资源终会枯竭，只有精神力量生生不物质资源终会枯竭，只有精神力量生生不息。建设企业文化是为了实现蒙牛的使命，息。建设企业文化是为了实现蒙牛的使命，统一蒙牛人的思想、观念、态度、行为和统一蒙牛人的思想、观念、态度、行为和价值观的导向。价值观的导向。企业文化的功能能够使员工凝聚在一起，企业文化的功能能够使员工凝聚在一起，引导大家认同公司的目标，并把自己的人引导大家认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合；培训员工理生追求与公司的目标相结合；培训员工理解公司的政策；调

14、节个人与个人、个人与解公司的政策；调节个人与个人、个人与团队、个人与公司之间的相互利益关系。团队、个人与公司之间的相互利益关系。 蒙牛企业文化手册蒙牛企业文化手册 公司的新的价值观 在彭明盛的领导下，搜集了位高管的意见，并与多名员工进行了专题座谈，最终确定了“成就客户；创新为要；诚信负责”为公司新的价值观。 盗亦有道何适而无有道邪？何适而无有道邪？夫妄意室中之藏，圣也；夫妄意室中之藏，圣也；入先，勇也；入先，勇也；后出，义也；后出，义也；知可否，知也；知可否，知也；分均，仁也。分均，仁也。五者不备而能成大盗者，天下未之有也！五者不备而能成大盗者，天下未之有也！ 庄子.祛箧使命使命 战略战略结构

15、结构结果结果知止而后有定定而后能静静而后能安安而后能虑虑而后能得大学曾子大学曾子新疆屯河：年报显示，年公司番茄制品、农副产新疆屯河：年报显示，年公司番茄制品、农副产品果汁等四大产业平稳发展，实现主营业务收入品果汁等四大产业平稳发展，实现主营业务收入亿元，净利润亿元，分别同比增长和，每股收益亿元，净利润亿元，分别同比增长和，每股收益为元。为元。湘火炬：年实现主营业务收入亿元，净利润亿元，湘火炬：年实现主营业务收入亿元，净利润亿元，分别较上年增长和，每股收益元分别较上年增长和，每股收益元合金投资：年年报实现主营业务收入亿元，净利合金投资：年年报实现主营业务收入亿元，净利润万元，分别同比增长和，每股

16、收益元。润万元，分别同比增长和，每股收益元。德隆“三剑客”年的业绩“我认为我们有两个大的问题要反思。我认为我们有两个大的问题要反思。一个是经营上主业欠缺一个是经营上主业欠缺,德隆有限的资源使产德隆有限的资源使产业扩张速度过快业扩张速度过快,这种情况下很容易使风险和这种情况下很容易使风险和危机失去控制危机失去控制,以及放大。而且德隆扩张的以以及放大。而且德隆扩张的以研究型企业过多研究型企业过多,跟自己的投资能力不匹配跟自己的投资能力不匹配,能能做什么不能做什么做什么不能做什么,认识不够；二是原来总想认识不够；二是原来总想德隆的股价过于起起落落会伤害形象德隆的股价过于起起落落会伤害形象,害怕别害怕

17、别人砸盘人砸盘,现在看来现在看来,我们应该顺应市场自身的价我们应该顺应市场自身的价值规律。值规律。 唐万里谈德隆的问题（一） “资金的压力并不在上市公司这个层面资金的压力并不在上市公司这个层面,而而是主要体现在非上市公司体系内。现在进入是主要体现在非上市公司体系内。现在进入德隆合并报表的公司总资产是多亿元德隆合并报表的公司总资产是多亿元,净资产净资产大约至亿元大约至亿元,而德隆相当一部分非上市公司还而德隆相当一部分非上市公司还处于投入期处于投入期,投资亿多的乳业今年才形成销售投资亿多的乳业今年才形成销售收入收入,钾盐产业也是投入好几个亿钾盐产业也是投入好几个亿,未到收获期未到收获期,还有一个投

18、资比较大的农业种植业利润才几还有一个投资比较大的农业种植业利润才几百万。所以百万。所以,近两天我们一直在检讨战线过长近两天我们一直在检讨战线过长的问题的问题 ”唐万里谈德隆的问题（一） 案例的启示战略的改变来源于使命的改变战略的改变来源于使命的改变研究对手要落实到对手的经营模式研究对手要落实到对手的经营模式面向未来的竞争是基于产业价值链的面向未来的竞争是基于产业价值链的差异化的服务的来源差异化的服务的来源水平战略是有效的竞争手段水平战略是有效的竞争手段竞争优势的来源竞争优势的来源 卡西欧的竞争模式v在工程设计环节上集中资源在工程设计环节上集中资源v工程设计与营销部门对接工程设计与营销部门对接v

19、以每年的速度更新品种；的速度降低以每年的速度更新品种；的速度降低售价；的速度增加产量。售价；的速度增加产量。杜比是如何成为链主的年杜比开发出含杜比声道的电影原声编码设备。以年杜比开发出含杜比声道的电影原声编码设备。以不高的价格租给好莱坞的电影制作公司，并全程的不高的价格租给好莱坞的电影制作公司，并全程的提供设备的维护保养及技术支持。同时，杜比的音提供设备的维护保养及技术支持。同时，杜比的音频顾问为电影制作人员提供各种可能的培训。这样频顾问为电影制作人员提供各种可能的培训。这样杜比的编码设备迅速的占领了电影公司的摄影棚，杜比的编码设备迅速的占领了电影公司的摄影棚，同时与电影公司建立了良好、稳定的

20、关系，在业界同时与电影公司建立了良好、稳定的关系，在业界建立了建立了“声音声音”专家的口碑。专家的口碑。在电影制作领域扎根后在电影制作领域扎根后,杜比开始在电影院推广与编杜比开始在电影院推广与编码设备采用同样技术标准的影院音频解码处理器。码设备采用同样技术标准的影院音频解码处理器。年星球大战上市时只在配备杜比设备的影院放年星球大战上市时只在配备杜比设备的影院放映。映。 蒙牛的法则品牌的是文化品牌的是文化 ；经营的是人性；经营的是人性资源的是整合资源的是整合 ；矛盾的是误会；矛盾的是误会 水平战略就是指企业在充分调查目标消费者水平战略就是指企业在充分调查目标消费者的基础上，通过了解目标消费者的其

21、它需求，选的基础上，通过了解目标消费者的其它需求，选择其需求范围内的某一个或几个行业的厂商，并择其需求范围内的某一个或几个行业的厂商，并组成战略联盟，更好地满足目标消费者的需求的组成战略联盟，更好地满足目标消费者的需求的一种企业行为。这样可以构筑对其竞争对手的更一种企业行为。这样可以构筑对其竞争对手的更加稳固的防线的同时，大量吞食竞争对手的势力加稳固的防线的同时，大量吞食竞争对手的势力范围。扩大本企业在本目标市场的市场份额。范围。扩大本企业在本目标市场的市场份额。 v确定自己的目标顾客确定自己的目标顾客 v确定目标顾客的其它方面的需求确定目标顾客的其它方面的需求 v从目标顾客的其它需求中，选择

22、出较为从目标顾客的其它需求中，选择出较为 突出的需求突出的需求 v选择水平战略伙伴选择水平战略伙伴 v与选择对象协调，共同制定水平战略策与选择对象协调，共同制定水平战略策略并执行略并执行 宝成集团混业经营品牌的本质买下一条产业链买下一条产业链用信贷模式打开网吧的缺口用信贷模式打开网吧的缺口全国。万家合法网吧，每家台，总量万台，更换率为两年，全国。万家合法网吧，每家台，总量万台，更换率为两年，每年就有万台的利基市场。每年就有万台的利基市场。（按定单生产）方式生产，供货周期为天。（按定单生产）方式生产，供货周期为天。对网吧业主的营业执照、房屋租赁合同审核后，业主先支付对网吧业主的营业执照、房屋租赁

23、合同审核后，业主先支付的首期款，就能租赁电脑开展运营。同时支付的年利息和每的首期款，就能租赁电脑开展运营。同时支付的年利息和每台电脑近百元的租赁费，余款用个月的运营收入滚动还清。台电脑近百元的租赁费，余款用个月的运营收入滚动还清。条件是：业主接受其对网吧外观、内装到机器的配置和人员条件是：业主接受其对网吧外观、内装到机器的配置和人员安排的指导。安排的指导。与华一银行合作推出与华一银行合作推出“大额耐用消费品贷款大额耐用消费品贷款”与保险公司合作，由第三方分担的经营风险。与保险公司合作，由第三方分担的经营风险。招商银行与中央电视台的水平战略 年月日年月日“中央电视台中央电视台招商银行战略合作伙招

24、商银行战略合作伙伴签约仪式伴签约仪式”在杭州举行。双方将共同选择有发展在杭州举行。双方将共同选择有发展潜力的地区、行业和企业，针对目标企业研究支潜力的地区、行业和企业，针对目标企业研究支持策略，进行重点扶持和开发，运用各自的优势持策略，进行重点扶持和开发，运用各自的优势资源帮助企业提升品牌和经营发展。招行将为重资源帮助企业提升品牌和经营发展。招行将为重点扶持企业在中央电视台投放广告提供融资及延点扶持企业在中央电视台投放广告提供融资及延期支付的担保业务。并在同等的条件下期支付的担保业务。并在同等的条件下,优先为中优先为中央电视台的客户提供各种金融服务。央电视台的客户提供各种金融服务。房地产与四大

25、产业的整合房地产与四大产业的整合 水平战略水平战略 v与教育产业相整合与教育产业相整合 v与体育产业相整合与体育产业相整合 v与旅游产业相整合与旅游产业相整合 v与产业相整合与产业相整合 企业目的：一个企业存在的理由企业目的：一个企业存在的理由企业宗旨：一个企业长期的战略意向企业宗旨：一个企业长期的战略意向企业的经营哲学：企业的价值观与企企业的经营哲学：企业的价值观与企业文化业文化 企业的使命 强生公司的使命强生公司的使命公司存在的目的是公司存在的目的是“解除病痛解除病痛”我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四员第二，整个社会

26、第三，股东第四视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同权力下放权力下放 创造力创造力 效率效率1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 19901928-19581928-1958年年1 1美元投资的增值曲线美元投资的增值曲线$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00对应公司对应公司普通市场普通市场目光远大的公司目光远大的公司$6,356$30.00$60.00目光远大目光远大的公司的公司对应公司对应公司$955普通市场普通市场$415企业使命的特点集中在有限的目标强调

27、公司的政策和价值观明确企业要参与的范围 荀子思想的战略价值吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也。吾尝企而望矣，不如登高之博见也。登高而招，臂非加长也。而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。 荀子.劝学篇战略管理的四个基础（三）经营模式经营模式 基于价值链的经营模式现代企业竞争的实质是各竞争企业参与的价现代企业竞争的实质是各竞争企业参与的价值链之间的竞争。值链之间的竞争。获得竞争优势的企业不但要关心自己价值链获得竞争优势的企业不但要关心自己价值链的培养，而且要关心上、下游和客户价值链的培养，而且要关心上、下游和

28、客户价值链的培养。的培养。不断深化与上、下游的关系，确立不可替代不断深化与上、下游的关系，确立不可替代的存在价值。的存在价值。发育价值链关键环节的核心能力，确立在产发育价值链关键环节的核心能力，确立在产业价值链中的主导地位。业价值链中的主导地位。战略管理的四个基础（四）竞争优势竞争优势 市场营销市场营销销售之道销售之道经营之道经营之道顾客导向顾客导向竞争导向竞争导向善战者，求之于势，不责善战者，求之于势，不责于人故能择人而任势。任于人故能择人而任势。任势者，其战人也。势者，其战人也。 孙子兵法孙子兵法.势篇势篇 择人而任势问之以是非而观其志。穷之以辞辩而观其变。咨之以计谋而观其识。告之以祸难而

29、观其勇。醉之以酒而观其性。临之以利而观其廉。期之以事而观其信。 诸葛亮将苑.知人性篇 择人而任势 倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。所谓样样都是，必然一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越显著。有高峰必有深谷。谁也不可能是十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不能及格。一位管理者如果仅能见人之短而不能见人之长，因而刻意于避其所短，而非着眼于展其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。 彼得.德鲁克怎样提高知识工作者的生产力，怎样对怎样提高知识工作者的生产力，怎样对知识工作者进行管理，是企业在世纪面知识工作者进行管理，是企业在世纪面对的最大挑

30、战。对的最大挑战。德鲁克德鲁克领导意味着榜样.当你自知处于领导地位时,人们就会仿效你的一举一动. 艾柯卡上多事则下多态,上烦扰则下不定,上多求则下交多. 管理的将来与现在对管理人而言，将来与现在是不连续的。对管理人而言，将来与现在是不连续的。但是不管将来会有如何的不同，总是必但是不管将来会有如何的不同，总是必须从现在起跳，从现在跳到将来，跳跃须从现在起跳，从现在跳到将来，跳跃的幅度越大，则起跳的基础必须越强。的幅度越大，则起跳的基础必须越强。彼得彼得.德鲁克德鲁克 商品商品 品牌品牌 资本资本 企业文化企业文化分析分析购买者行为分析购买者行为分析竞争者分析竞争者分析环境分析环境分析参照市场分析

31、参照市场分析促销促销渠道渠道价格价格产品产品 营销战略营销战略 营销策略营销策略营销机会分析营销机会分析 销售之道销售之道 经营之道经营之道企业战略企业战略v成本优势：一个企业能够用比竞争对手更低的成本优势：一个企业能够用比竞争对手更低的成本生产相同的产品。成本生产相同的产品。v产品优势：企业的产品没有完全相同的替代品，产品优势：企业的产品没有完全相同的替代品，从而使企业变成相对的垄断者，可以以较高的价从而使企业变成相对的垄断者，可以以较高的价格出售产品而不失去顾客。格出售产品而不失去顾客。v品牌优势：顾客愿意为一个企业生产的产品比品牌优势：顾客愿意为一个企业生产的产品比竞争对手生产的质量、性

32、能相同的产品支付更高竞争对手生产的质量、性能相同的产品支付更高的价格。的价格。v渠道优势：企业拥有可控的销售渠道渠道优势：企业拥有可控的销售渠道在企业最好的时候选择主动求变。 现任彭明盛企业家的本能就是让自己的产品过时变旧，如果你不这样做，你的对手会逼你这样做的。 本田宗一郎 获得竞争优势的途径结果结果 资源资源 竞争优势竞争优势 战战 略略顾客顾客企业企业竞争者竞争者 战略思考模式社会社会政治政治经济经济技术技术顾客顾客企业企业竞争者竞争者 战略思考模式战略竞争战略竞争战略核心竞争力核心竞争力战略管理的五个问题、我是谁？、我是谁？、我的对手是谁？、我的对手是谁？、我要干什么？、我要干什么？、

33、我如何干？、我如何干？、我在哪里干？、我在哪里干？现实战略意外战略意外战略期望战略期望战略深思熟虑战略深思熟虑战略战略的现代概念 企业战略制定的本质1. 市场竞争是战略存在的合理基础与前提。没有竞争，市场竞争是战略存在的合理基础与前提。没有竞争，也就不存在战略问题。也就不存在战略问题。2. 战略制定就是要建立企业独特竞争优势，寻求与对手战略制定就是要建立企业独特竞争优势，寻求与对手的差异化是产生竞争优势的基础。对企业来说，这种的差异化是产生竞争优势的基础。对企业来说，这种探索是一个反复、全面、细致的分析、比较和认识的探索是一个反复、全面、细致的分析、比较和认识的过程。过程。3. 战略必须着眼于

34、确立自己将来战略必须着眼于确立自己将来“是什么样子是什么样子”，随着，随着市场竞争的加剧，越来越多的企业将围绕自己的核心市场竞争的加剧，越来越多的企业将围绕自己的核心目标，而非产品和服务来构筑自身的形象。目标，而非产品和服务来构筑自身的形象。4. 战略目标是企业战略的核心。为了实现企业的战略目战略目标是企业战略的核心。为了实现企业的战略目标，企业需要建立一种机制。标，企业需要建立一种机制。5. 企业总体战略目标只能是一个，而实施这个目标的分企业总体战略目标只能是一个，而实施这个目标的分目标和途径、策略将是多个。所谓目标和途径、策略将是多个。所谓“战略上偏执，战战略上偏执，战术上灵活术上灵活”6

35、. 战略制定必须是建立在理性分析与直觉、远见的相结战略制定必须是建立在理性分析与直觉、远见的相结合的基础上合的基础上7. 战略要掌握时机，要选择适宜的时机提出战略战略要掌握时机，要选择适宜的时机提出战略8. 战略要能激发组织士气战略要能激发组织士气9. 战略要能使组织战略要能使组织“不平衡不平衡”，能使员工产生危机感和，能使员工产生危机感和紧迫感紧迫感10.企业战略是一种文化，一种企业战略是一种文化，一种“上下同欲上下同欲”的文化，再的文化，再好的战略，没有企业文化这条根，也很难成功好的战略，没有企业文化这条根，也很难成功企业战略制定的本质 企业战略企业战略基于企业能力：企业核心竞争力基于企业

36、能力：企业核心竞争力基于客户价值：战略基于客户价值：战略基于竞争对手：企业竞争战略基于竞争对手：企业竞争战略“市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使品牌不断升值的能力”。“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”。 “海尔的核心竞争力是海尔文化”。 海尔集团总裁张瑞敏 什么是核心竞争力？ 什么是核心竞争力？年月日，年月日，“华凌华凌中国经济论坛中国经济论坛”的首论坛在的首论坛在北京大学举办。北京大学经济学院院长刘伟、北京大学举办。北京大学经济学院院长刘伟、北大教授王俊宜、著名经济学家钟朋荣与国北大教授王俊宜、著名经济学家钟朋荣与国信华凌集团董事长陈小石一起，就

37、什么是核信华凌集团董事长陈小石一起，就什么是核心竞争力展开讨论。心竞争力展开讨论。刘刘 伟：企业家和企业家精神伟：企业家和企业家精神陈小石：优秀的团队是企业的核心竞争力陈小石：优秀的团队是企业的核心竞争力钟朋荣：制度是企业的核心竞争力钟朋荣：制度是企业的核心竞争力王俊宜：经营理念和科学决策是企业的核心王俊宜：经营理念和科学决策是企业的核心竞争力竞争力 什么是企业核心竞争力？什么是企业核心竞争力？“核心竞争力核心竞争力”这一术语首次出现是在年。这一术语首次出现是在年。年，著名管理专家年，著名管理专家. . 和和 在他们所著的在他们所著的 一书中指出：一书中指出：核心竞争力是在一组织内部经过整合了

38、的知识和技核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。术的知识和技能。认为：企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业认为：企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。带来竞争优势的知识体系。认为：企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、认为：企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上基础上,把产品推向市场的能力。把产品推向市场的能力。 . . 和和 提出了一个非常形象的提出了一个非常形象

39、的“树型树型”理论。理论。他们认为，多样化的公司就像一棵大他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干是核心产品，分枝是业务单树，树干是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，元，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的而提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。根就是核心竞争力。最终产品最终产品各业务单位各业务单位核心产品核心产品核心竞争力核心竞争力 核心能力的判断标准价值性价值性延展性延展性独特性独特性动态性动态性系统性系统性价值链的基本概念价值链是指企业在研发、设计、采购、价值链是指企业在研发、设计、采购、生产、营销、服务和生产辅助等过程中所生产、营销

40、、服务和生产辅助等过程中所进行的一系列价值创造、价值实现活动的进行的一系列价值创造、价值实现活动的集合。集合。各活动在增值过程中的作用并不是平各活动在增值过程中的作用并不是平等的，那些创造价值较高的、决定性的环等的，那些创造价值较高的、决定性的环节称为价值链上的关键环节节称为价值链上的关键环节价值链的特点每项活动都能给企业带来（有形、无形的）每项活动都能给企业带来（有形、无形的）价值价值企业各项活动之间都有密切的联系企业各项活动之间都有密切的联系企业的价值链不仅包括企业内部各链式活动，企业的价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是包括企业外部活动，如：与而且更重要的是包括企业外部活动，

41、如：与供应商、客户之间的关系。供应商、客户之间的关系。 价值链分析法 支持活动运入运入后勤后勤生产生产操作操作运出运出后勤后勤营销营销销售销售服务服务利利润润利利润润采购采购技术发展技术发展人力资源开发人力资源开发公司的基础性活动公司的基础性活动 主要活动 价值链细分价值链细分供供货货商商客客户户聘聘任任留住人才留住人才激励机制激励机制培训培训考核考核奖惩奖惩融资能力融资能力投资策略投资策略 成本控制成本控制 流动资金流动资金 应收付帐应收付帐固定资产固定资产开发技术开发技术制造技术制造技术信息技术信息技术管理技术管理技术成本成本/质量质量供货时间供货时间库存周转率库存周转率设备设备 质量质量

42、消耗消耗在制品在制品现场管理现场管理协作精神协作精神需求分析需求分析市场推广市场推广客户关系客户关系销售网络销售网络价格政策价格政策客户服务客户服务 价值链分析法、运用价值链分析法来确定核心竞争力，就是要、运用价值链分析法来确定核心竞争力，就是要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力。得重要的核心能力。、过去企业战略的重心放在基本活动上，但随着、过去企业战略的重心放在基本活动上，但随着供求关系的转变，辅助活动的重要性越来越明显，供求关系的转变，辅助活动的重要性越来越明显，企业开始注重在辅助活动上对几个关键环节建立企业开始注重在辅助活

43、动上对几个关键环节建立核心竞争优势。核心竞争优势。、企业的价值链重新组合时，一个原则就是重点、企业的价值链重新组合时，一个原则就是重点抓企业最有优势的部分强化，在优势环节建立核抓企业最有优势的部分强化，在优势环节建立核心竞争力，其他非优势环节可以外包。心竞争力，其他非优势环节可以外包。案例（）：德隆整合屯河股份案例（）：德隆整合屯河股份德隆德隆屯河集团屯河集团屯河股份屯河股份天山水泥天山水泥控股控股售让售让红色产业红色产业零散番茄酱企业零散番茄酱企业汇源汇源美国新瑞公司美国新瑞公司意大利甘多佛意大利甘多佛美国亨氏美国亨氏战略联盟战略联盟收购收购案例（）：德隆整合沈阳合金案例（）：德隆整合沈阳合

44、金德隆德隆沈阳合金沈阳合金上海星浩特上海星浩特苏州太湖电动工具集团苏州太湖电动工具集团苏州黑猫集团苏州黑猫集团上海美洁电器公司上海美洁电器公司山西中信园林公司山西中信园林公司陕西星宝发动机公司陕西星宝发动机公司美国第三大美国第三大机械制造商机械制造商毛瑞公司毛瑞公司战略联盟战略联盟万法人万法人股股股份股份收购收购合作合作案例（）：德隆整合湘火炬案例（）：德隆整合湘火炬德隆德隆湘火炬湘火炬德国德国精密铸造精密铸造美国、美国、新疆机械进出口公司新疆机械进出口公司美国公司及中国家分美国公司及中国家分公司公司(刹车片刹车片)上海和达（内饰、车上海和达（内饰、车门、仪表盘）门、仪表盘）株洲内燃机配件厂株

45、洲内燃机配件厂收购收购战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟国有股国有股 唐万新总结的德隆模式投资一个投资一个上市公司上市公司输出一个战输出一个战略略增资扩股融增资扩股融资收购资收购整合传统产业整合传统产业市场市场产业价值链系统企业价值链在产业中的延伸关系体现为企业价值链在产业中的延伸关系体现为产业价值链产业价值链 供应商供应商价值链价值链企业价企业价值链值链渠道价渠道价值链值链买方价买方价值链值链 日本综合商社的案例流通企业的生存与发展不能只挣中间的差价流通企业的生存与发展不能只挣中间的差价,关键是获得关键是获得“稳稳定的批发量定的批发量”。必须与上下游厂商建立牢靠的关系。必须与上下游厂商建立牢靠

46、的关系。、与银行、金融机构结为良好的关系。、与银行、金融机构结为良好的关系。、依靠自己的存款信誉、依靠自己的存款信誉,投资、参股、贷款获得融资能力。投资、参股、贷款获得融资能力。、向上游的制造商提供融资上的信誉，使上游拓宽了资本金、向上游的制造商提供融资上的信誉，使上游拓宽了资本金的来源，逐步依赖综合商社的融资渠道。的来源，逐步依赖综合商社的融资渠道。、拿下、拿下“独家经销权独家经销权”。、布局、成立系列、布局、成立系列“专营机构专营机构”，用贷款、齐全的品种、优，用贷款、齐全的品种、优惠的价格等手段支配、影响下游的专业零售商。惠的价格等手段支配、影响下游的专业零售商。、把零售商纳于综合商社的

47、体系。、把零售商纳于综合商社的体系。金域医学科技公司的价值链金域医学科技公司的价值链 患者患者生病生病医生问诊、体医生问诊、体查、开检查单查、开检查单送检送检反馈反馈检验（影象）检验（影象）诊断、治疗方案诊断、治疗方案 企业战略基于企业能力：企业核心竞争力基于企业能力：企业核心竞争力基于客户价值：战略基于客户价值：战略基于竞争对手：企业竞争战略基于竞争对手：企业竞争战略 战略v ：细分市场：细分市场v ：选择目标市场：选择目标市场v ：定位：定位 企业按照某种标准，将准备进入的产品与服务企业按照某种标准，将准备进入的产品与服务的整体大市场划分成若干个小市场的过程。每的整体大市场划分成若干个小市

48、场的过程。每个小市场的使用者有类似的需求、购买心态和个小市场的使用者有类似的需求、购买心态和购买方式。购买方式。 市场细分的含义市场细分的作用市场细分的作用、有利于企业发现新的机会。、有利于企业发现新的机会。、有利于小企业开发市场。、有利于小企业开发市场。、有利于企业的专业化。、有利于企业的专业化。、有利于企业制订与调整经营策略。、有利于企业制订与调整经营策略。市场细分在企业经营过程中的作用市场细分在企业经营过程中的作用分清竞争对手分清竞争对手确立目标与战略确立目标与战略确立优先与重要性确立优先与重要性衡量机会与实力衡量机会与实力进入与退出进入与退出营销的基础营销的基础销售的方向销售的方向分配

49、资源分配资源市场调查的基础市场调查的基础量化市场量化市场衡量的标准衡量的标准 消费市场细分标准地理因素：地区、城市规模、人口密度、气候人口细分：年龄、代沟、家庭类型、社会阶层、性别、 收入、职业、教育、宗教、民族等。心理因素：价值观、生活方式、个性行为细分：时机、利益、使用率、对产品的态度按用途细分按促销反应细分按服务要素细分案例（）：美国西南航空公司西南航空公司连续年保持盈利，年行业亏损亿美西南航空公司连续年保持盈利，年行业亏损亿美元，西南航空公司却收入万美元，而它的规模不元，西南航空公司却收入万美元，而它的规模不过是航空业龙头美国航空公司的四分之一过是航空业龙头美国航空公司的四分之一 。同

50、年，。同年，西南航空公司荣膺美国交通部有史以来第一次颁西南航空公司荣膺美国交通部有史以来第一次颁发的发的“三冠奖三冠奖”，即最佳准时服务奖、最佳行包，即最佳准时服务奖、最佳行包管理奖和最佳顾客服务奖。在全美九大航空公司管理奖和最佳顾客服务奖。在全美九大航空公司中，西南航空公司名列顾客满意榜首，并在、和中，西南航空公司名列顾客满意榜首，并在、和年连续保持了这一辉煌的业绩。年连续保持了这一辉煌的业绩。 美国西南航空公司的案例美国西南航空公司的案例比对手强的方比对手强的方面面与对手一样的与对手一样的方面方面比对手弱的方比对手弱的方面面减少门到门的减少门到门的时间时间轻松的旅行生轻松的旅行生活活价格低