全面预算管理及基本流程和方法课件.ppt

1、Lecturer: 吴 春 明 培训目标：培训目标：1. 了解全面预算管理的特点，从战略规划的角度对预算进行重新定位2. 在最短的时间内掌握编制预算的基本流程和方法3. 探讨将预算与绩效考核系统相连接的有效方式4. 通过差异分析，跟踪预算执行状况，及时制定改善行动计划培训框架培训框架1. 为什么预算？为什么预算？2. 谁来做预算？3. 如何编制预算?4. 预算与目标绩效考核5. 预算的执行与控制什么是战略？什么是战略？ 企业面对剧烈变化的环境和日益激烈的竞争为求得长期生存长期生存和持续发展持续发展所做的一种总体性总体性谋划 企业如何长期“活下去”/ “活得好”战略的三个战略的三个“C”战略由三

2、个C组成：公司公司(corporation)，竞竞争者争者(competitor)，顾客顾客(customer)战略是这样一种方式，通过该方式，一个公司在运用自己的实力来更好地满足顾客需要的同时，将尽力使其自身区别于竞争者战略：是我们与竞争者争夺顾客的方法什么是战略规划什么是战略规划? 战略规划主要是探索将企业的经营目标和内部能力与外部环境融合在一起的方式 商业模式三要素:1. 企业的外部环境2. 企业的经营目标3. 企业的内部能力“商业模式商业模式”以实事求是的态度规划企业赚钱的方式，将外部环境的真实情形与企业的经营目标和内部能力联系起来，将这些相互独立的因素融为一体“认识到世界的真实面目，

3、而不是你希望看到的情形，并且有勇气去做必须做的事情，而不是你喜欢做的事情。” - Larry Bossidy 转型对预算的重新定位对预算的重新定位预算是一种战略思考的方式与过程，预算的目的是通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定自己的商业模式预算编制过程也是一个预测/评估经营风险，优化企业资源配置和业务流程的过程预算为企业绩效考核提供了一个评价标准，也是对管理人员进行奖惩的基本依据预算是一种动态管理工具,利用预算可对企业经营过程进行有效监控 没有制约力没有制约力 “预算没有用，超了找老总签个字就行了” 缺乏战略指导缺乏战略指导 重视短期效益，缺乏长远规划 纸上谈兵纸上谈兵 “编预算是财务部的

4、工作,不是业务部门的事” 缺乏全员性缺乏全员性 “编预算是单位负责人的事,跟普通员工没有关系。” 缺乏谁花钱谁编制预算的理念 考核范围狭窄考核范围狭窄 “预算仅仅对事业部负责人进行考核,不是对所有员工进行考核。”本位主义本位主义 预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷 预算成了斗争工具节流忘了开源节流忘了开源 只注重成本控制，资源配置缺乏战略性上行下不效上行下不效 预算结果没有得到公司上下的一致认同“秋后算帐秋后算帐” 预算考核在第二年初才进行,没有按月对预算执行情况进行跟踪/考核预算编制容易论预算编制容易论 “预算编制很容易，指标在12月份下达，一两个星期就可以完成。”问题的症结问题的症结

5、传统预算偏重数字游戏，没有与企业战略紧密结合起来推行全面预算管理的关键是首先要在企业内部建立一种“数字化管理”的预算文化小结:1.战略的三个“C”2.商业模式三要素3.对预算的重新定位4. 对预算管理应首先树立正确的理念，其次才是技术问题培训框架培训框架1. 为什么预算？2. 谁来做预算？谁来做预算？3. 如何编制预算?4. 预算与目标绩效考核5. 预算的执行与控制预算的编制过程预算的编制过程 战略 计划 预算目标绩效考核系统 跨国公司战略规划的八步跨国公司战略规划的八步 一、经营环境分析一、经营环境分析 P - Political 政治 E - Economic 经济 S - Social

6、社会 T - Technical 技术 E - Environmental 环保 L - Legal 法律新进入者的威胁现有企业间的竞争供应商的讨价还价替代品的威胁购买者的讨价还价二、产业环境分析二、产业环境分析5-Forces三、三、 客户需求分析客户需求分析1、客户说得出来的需求2、客户说不出来的需求3、客户没想到、提供意外惊喜确定满足客户需求的方式- 哪些需求可以通过分销商来满足？哪些靠直销？四、四、SWOTSWOT分析分析对企业内部条件和外部环境中各主要因素进行系统评价，通过创造性思维拟定战略构建一个表格，将企业的优势、劣势与机会、威胁配对，形成不同的战略组合，并分别放在不同的格子里S

7、WOT分析表分析表SO依靠内部优势利用外部机会WO克服内部劣势利用外部机会ST依靠内部优势回避外部威胁WT克服内部劣势回避外部威胁内部条件优势劣势机会威胁外部环境五、战略选择五、战略选择/制定中长期目标制定中长期目标 根据企业资源选择/确定战略 制订3-5年中长期目标(中长期计划) 制订产品、服务及研发推广计划 - - 需要多少资源？ - 需要哪些帮助？六、财务资金计划六、财务资金计划从财务角度分析计划的可行性是否需要融资？增长是否需要通过收购或兼并来实现？七、选择战略合作伙伴七、选择战略合作伙伴1.企业在价值链上的定位，是否可以将一部分作业活动外包出去？ 每个企业在价值链上的位置不同，拥有各

8、自的特点/优势，合作伙伴之间的关系应是互补的而非重复性的2.合作伙伴之间有一个明确定义的长期目标，确定成功的定义/衡量尺度，并且有足够的弹性调整其竞争策略3.为什么“微笑曲线”不再微笑？八、完成年度经营计划八、完成年度经营计划报告人：各事业部及各职能部门负责人报告内容：1. 为了达到长期目标，我们今年的工作目标是什么？2. 今年的主要经营业绩指标是什么？3. 是否已经将事业部的业绩指标分配到了基层管理人员及关键员工？4. 他们对完成指标的信心如何？年度经营计划年度经营计划的主要内容的主要内容1. 销售计划2. 生产计划3. 采购计划4. 成本费用计划5. 资本性支出计划6. 人力资源计划7.

9、资金管理计划 - 资金的筹措、分配和使用8. 应变计划小结:1. 预算的编制过程2. 跨国公司战略规划的8步3. 风险评估矩阵4. SWOT分析法培训框架培训框架1. 为什么预算？2. 谁来做预算？3. 如何编制预算如何编制预算?4. 预算与目标绩效考核5. 预算的执行与控制销售预测的常用方法销售预测的常用方法判断预测法（自上而下） 经营者根据自己的判断或推测,下达明年度销售收入指标要求: 经营者对市场了如指掌 “虽不中,亦不远矣!”利弊: 具有最佳决策时效 资讯不足，以偏概全 下属未参与预测过程，对完成目标缺乏/没有信心销售预测的常用方法销售预测的常用方法销售员意见综合法（自下而上） 销售员

10、提出自己对市场的预测,销售部综合销售员的意见，制定下年度销售收入目标要求: 按产品、地区、顾客细分 销售员必须实事求是利弊: 目标基于销售员的预测，有足够的信心完成 如果销售员并不擅长预测工作，易发生判断上的偏颇 销售员故意低估预测以求容易完成目标你选择哪一种方法？你选择哪一种方法？自上而下 高层主管设定出有前瞻性和挑战性的数值后下达销售部自下而上 销售部根据市场预测拟订达成目标的具体计划/方案，提交高层主管双方经多轮协商后达成一致 行业分析法举例行业分析法举例年度199619971998199920002001国民生产总值（亿）650683715752790829购买电脑总投资额（复合增长率

11、CAGR5%）5.3%6.3%7.4%8.8%10.4%12%全部电脑市场销售额（亿）34.543.053.166.282.299.5PC占电脑市场比例（年增长率8.4%）33.3%41.6%50.0% 58.3%66.6%75%PC占电脑市场金额（亿）11.517.926.538.654.874.6本公司PC市场占有率（年增长率2.4%）8.2%10.6%12.9%15.3% 17.6%20%本公司PC市场份额（亿）0.951.973.445.919.7714.92行业分析法评价行业分析法评价销售预测建立在一系列假设基础上经济指标与消费率预估数字的准确度,对企业在行业中竞争力的判断太过悲观/

12、乐观,均影响着销售收入的预测预测方法比较机械，无法把握其它变数或重大意外事件的影响设定年度目标时，必须重新评估此长期销售预测的假设条件，并根据变化了的情况进行调整和修正销售预测的四个方面销售预测的四个方面1. 按业务类别预测 - 预估预算时间段的业务量 - 预测每种业务的费率 2. 按市场区域预测3. 按客户预测4. 按业务员预测(HYPERION举例)按历史数据按销售额一定比例按促销计划 (见促销预算表/促销增加收入表）按业务生命周期销售费用预算的方法销售费用预算的方法生产计划生产计划/预算的确定预算的确定1. 预计产量 安全存量+本期预测销量-期初产品库存 2. 生产成本预测 材料消耗 （

13、按历史数据确定） 人工 （按标准工时，考虑薪资调整因素确定） 制造费用 （按工资性/非工资性费用确定）采购计划采购计划/预算的确定预算的确定1. 预估采购量 2. 经济订购量（EOQ） EOQ = 2DSICD：每月需求量S：每次订购费用I：储存费用占单位成本百分比C：存货单位成本 销售预测的三种方法/四个方面标准成本三要素经济采购量的应用（EOQ）小结：预计资产负债表的编制预计资产负债表的编制所有者权益（OE）长期负债（LTL）流动负债（CL）长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/权益100100将资产负债表分为五大块将资产负债表分为五大块长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/股

14、东权益100100全部短期资产（1）现金（2）应收帐款（3）存货（4）其它资产负债表结构怎样预测和管理应收帐款怎样预测和管理应收帐款? ?1、根据每月的销售额和回款额预计应收帐款余额2、按月审核应收款帐龄分析表，注意以下指标： 过期应收帐款的比例 坏帐的比例坏帐准备的提取 - 按应收帐款帐面余额提取 - 根据发生坏帐的概率提取提取坏帐准备的差异提取坏帐准备的差异跨国公司 (US.GAAP) 360天 100%181-360天 12%121-180天 5% 91-120天 1.5%国内上市公司 5 年 100%4-5年 70%3-4年 50%2-3年 20%1-2年 8% 1年 3%如何计算应收

15、帐款如何计算应收帐款周转天数？周转天数？ 应收帐款周转率= 销售收入净额/应收帐款平均占用额 应收帐款平均占用额= （期初应收款余额+期末应收款余额)/2 应收帐款周转天数= 360天/应收帐款周转率DSO销售变现天数销售变现天数6月月30日日 应收帐款余额应收帐款余额 350万元万元6月份销售额月份销售额 140万万 30天天5月份销售额月份销售额 160万万 31天天4月份销售额月份销售额 150万万 10天天平均收帐期为平均收帐期为 71天天倒倒推推法法如何计算存货周转天数？如何计算存货周转天数？ 存货周转率 = 销售成本/(期初存货+期末存货)/2 存货周转天数= 360 天/ 存货周

16、转率 DOS= 360天/12个月销售成本总额/ 12个月存货平均额第0天收到原材料第85天由顾客处获得现金第44天售出产品第85天收到顾客付款第26天付款给供应商存货周转天数44天应收帐款周转天数41天应付帐款周转天数26天现金流出与流入的时间差企业需筹集59天经营所需的资金流动流动资金资金周转周转天数天数长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/资本金100100全部长期资产（1年）（1）无形资产（2）固定资产净值（3）长期投资资产负债表结构固定资产与固定资产与无形资产无形资产 不要随意扩充固定资产 - 高固定资产意味着低流动资产重视无形资产开发 - 通过产品、服务的不断创新提高企业的核

17、心竞争力 - 通过向客户提供定制化服务，增加顾客满意度和忠诚度 - 通过开发员工潜能，改善工作流程，合理配置资源，形成独特的竞争优势固定资产投资决策之前固定资产投资决策之前 应考虑哪些问题应考虑哪些问题? ?1. 投资后，固定成本将增加多少？2. 投资后，盈亏平衡点将变成多少？3. 投资后，利润能增加多少？4. 投资后，营业额能提高多少？5. 投资后，营运资金会增加多少？ 单位贡献毛益=产品销售价格-变动成本贡献毛益率=单位贡献毛益/销售价格保本点销售量=固定成本/单位贡献毛益保本点销售额=固定成本/贡献毛益率我们可将这一等式扩展为： 达到预计利润下的销售量 = (固定成本+利润)/单位贡献毛

18、益 达到预计利润下的销售额 = (固定成本+利润)/贡献毛益率 贡献贡献毛益毛益公式的扩展公式的扩展流动负债流动负债的预测与的预测与管理管理 应付帐款 - 供应商 预收货款 - 客户 其它流动负债 应付工资/福利费 - 员工 应交税金 - 税务局 应付股利 - 股东 预提费用 - 企业已预提计入成本而尚未支付的费用 e.g.奖金、长期借款利息 长期权益/负债流动负债长期负债流动资产长期资产所有者权益资产短期流动负债流动负债所有者权益所有者权益长期长期资产资产流动流动资产资产长期负债长期负债资产权益/负债资产负债表的长期部分资产负债表的短期部分小结：1. 将资产负债表分为五大块2. 做预算时应重

19、点关注五大块中的主要科目3. 注意两个平衡资产负债表2004年12月31日资产负债表2005年12月31日特定时期内的现金总流入减去现金总流出现金流量表现金流量表现金流量表 资金的来源与使用的长短期分析固定资产10000 2250 10600 2850合计合计1000012850 1850长期$存货应收帐款短期借款应付帐款 12850 10005100 3250 1000 1250长期借款公积金 短期使用合计合计合计合计现金应交税金 500 1750来源$10000$10600$2850来源短期长期使用$2250225077502850来源短期长期使用理想的现金流量模式 1、用于长期投资的资金

20、来自长期资金来源 2、用于短期投资的资金来自短期资金来源 3、一部分长期资金可用于短期资产投资 小结：理想的现金流量模式培训框架培训框架1. 为什么预算？2. 谁来做预算？3. 如何编制预算?4. 预算与目标绩效考核预算与目标绩效考核5. 预算的执行与控制目标的意义目标的意义集中精力,完成少数几项重要的工作 - 20/80原则群策群力,相互协调,众志成城通过授权实施自我管理客观公正的绩效考核 “考人” 活动过程导向 “考事” 目标成果导向制定目标制定目标的原则是什么？的原则是什么？ 具体 (Specific)- 目标的描述准确、清晰 可以衡量(Measurable) - 有适当的量化指标 能够

21、达到(Achievable) - 有挑战性但切实可行 相关性(Relevant) - 与公司的总目标统一 有明确的完成时间(Timed) 授权 (Assigned)- 应分派到每个对结果有影响的人如何将目标分解？如何将目标分解？ - 目标如何被下属理解和接受？目标如何被下属理解和接受？ 适度挑战性：达到产生成就感的程度/因人而异 (高期望导致高绩效)与个人目标相关度：对个人利益的影响程度 (高相关导致高投入/努力)下属觉得自己参与了设定过程 选择自己目标的工作群体的绩效高于被指派 任务的群体的绩效目标对业绩的影响目标对业绩的影响 当目标当目标时时 业绩将趋向于业绩将趋向于详细而明确详细而明确/

22、 模糊模糊 高高/低低具有适度挑战性具有适度挑战性/低低/过高过高 高高/低低被员工接受被员工接受/拒绝拒绝 高高/低低积极的奖励积极的奖励(高相关度高相关度)/脱节脱节 高高/低低努力努力-绩效关系绩效关系“如果我付出努力，是否会在绩效评估中体现出来？如果我付出努力，是否会在绩效评估中体现出来？”绩效绩效-奖励关系奖励关系“如果我获得好的评估，是否会得到奖励？如果我获得好的评估，是否会得到奖励？”奖励奖励-个人满意关系个人满意关系“如果我得到奖励，这种对我是否有吸引力？如果我得到奖励，这种对我是否有吸引力？”满意满意激励关系激励关系“如果使我满意如果使我满意, , 它是否使我产生进一步改进的

23、愿望它是否使我产生进一步改进的愿望?”?”期望理论期望理论维克托维克托. .佛鲁姆佛鲁姆(Victor Vroom) “我想要我想要所以做所以做，如果我做得好，就有可能得到更，如果我做得好，就有可能得到更多的多的所以我要做好所以我要做好还想更多还想更多做得更好做得更好”激励过程激励过程动机动机 绩效绩效 奖励奖励 满意满意 案例分析案例分析: :如何应对高指标如何应对高指标? ?公司根据年度经营计划给销售部硬性下达了销售目标，销售部经理给下属分配了个人销售增长指标。销售员们普遍感到压力很大，心理有些抵触，但知道抱怨并不能减少任务，态度太消极还会影响公司对自己的评价，感到无奈，情绪有些低落，决定

24、采取走一步看一步的做法。销售部经理觉察到这种情绪很难完成任务，但心里也有苦衷：“这是公司的硬指标，发牢骚也没用，我有什么办法?”小组讨论：如果你是销售部经理，你也觉得完不小组讨论：如果你是销售部经理，你也觉得完不成，你如何帮助下属应对高指标？成，你如何帮助下属应对高指标？有信念有信念, , 但还要面对残酷的现实但还要面对残酷的现实斯托克代尔悖论美军海军上将，越战时在越南战俘营被关8年之久，曾被严刑拷打20余次他说: “许多人没能出来，包括悲观和乐观主义者” （圣诞节前一定能出去）悖论: 一方面坚持一定胜利的信念；另方面还要面对表现为毫无希望的残酷现实不能混淆信念（一定会成功） 与原则（面对严酷

25、现实/困难），必须同时兼顾必须同时兼顾小量成功的方法小量成功的方法为一个小的、明确的结果而工作时，人们有更多的机会享受成功。每次成功都会增加信心，使之更乐观并激励其去获取新的小量成功小量成功的方法优于一次性应付所有问题的方法使从超过接受范围使从超过接受范围进入接近可接受范围进入接近可接受范围在可接受范围内，对不同意见/看法的协调更容易被接受是激励的有效方式是激励的有效方式!当下属面对困难的任务时当下属面对困难的任务时分解任务目标为有序的里程碑里程碑为每个阶段的目标每完成一个里程碑都作为成就的激励 1. 目标的意义 2. 制定目标的SMART原则 3. 如何应对高绩效指标？ - 小量成功的方法小

26、结：培训框架培训框架1. 为什么预算？2. 谁来做预算？3. 如何编制预算?4. 预算与目标绩效考核5. 预算的执行与控制预算的执行与控制预算的执行预算的执行 奖励机制严谨的制度完善的报表密切的沟通执行预算执行预算达成公司达成公司目标目标预算的执行 全过程管理预算 预测 审批制度 分析 预算用来引导经营方向 预测用来尽早发现问题 审批制度确保意外的事情不会发生 分析评估结果，调整未来方向 为什么要做差异分析？ - 通过差异分析找出问题所在，制定行动计划，改善财务表现1 1、 损益表差异分析 (举例)2、 资产负债表与现金流量差异分析 (举例) 预算管理有效工具：差异分析预算管理有效工具：差异分析谢谢谢谢大家！大家！E-mail:MP.13601286396