全球化背景下的市场竞争分析与企业发展战略课件.ppt

1、 企业的发展主要靠企业的发展主要靠什么？什么？2022-6-16 一般的大企业平均寿命不超过一般的大企业平均寿命不超过40年年 普通企业的平均寿命最多为普通企业的平均寿命最多为30年，年，10年打基础，年打基础，10年成长壮大，年成长壮大，10年达到成熟并迅速衰败年达到成熟并迅速衰败 老企业在成长过程中必须要通过一个瓶颈，即老企业在成长过程中必须要通过一个瓶颈，即30年时要经过一个生死考验，真正能够通过这一考年时要经过一个生死考验，真正能够通过这一考验的只有验的只有20%的企业，的企业，80%的企业基本上无法通的企业基本上无法通过这一考验。过这一考验。 通过考验的企业主要是能够改变自己并及时适

2、应通过考验的企业主要是能够改变自己并及时适应新的要求和焕发生机的企业。新的要求和焕发生机的企业。2022-6-16企业基业长青的四大基因企业基业长青的四大基因 物竞天择，适者生存。在历史进化的长流中，物竞天择，适者生存。在历史进化的长流中，地球上的生命物种也不断地在灭绝和新生中循地球上的生命物种也不断地在灭绝和新生中循环着，我们知道，在茂密的森林里，大部分树环着，我们知道，在茂密的森林里，大部分树木会在几十年中走到生命的尽头，但是，也有木会在几十年中走到生命的尽头，但是，也有小部分顽强地抵挡住了冬日的严寒和夏季的酷小部分顽强地抵挡住了冬日的严寒和夏季的酷热，甚至经历了可怕的自然灾难，却依然屹立

3、热，甚至经历了可怕的自然灾难，却依然屹立不倒，远远地超越了人类的生命极限，在四季不倒，远远地超越了人类的生命极限，在四季中不断地新陈代谢，根基不断扩展，树冠持续中不断地新陈代谢，根基不断扩展，树冠持续生长。生长。 2022-6-16 贸易自由化贸易自由化 地区一体化地区一体化 经济全球化经济全球化2022-6-16 所谓经济全球化是指在世界范围内各国之所谓经济全球化是指在世界范围内各国之间在经济上越来越多地相互依存，商品、间在经济上越来越多地相互依存，商品、技术和服务越过各自边界的流量越来越大。技术和服务越过各自边界的流量越来越大。在经济技术和文化领域，国界也越来越模在经济技术和文化领域，国界

4、也越来越模糊，政治制度和文化差异的影响越来越小。糊，政治制度和文化差异的影响越来越小。超大型的跨国公司越来越多地影响和控制超大型的跨国公司越来越多地影响和控制着整个世界，世界各地的生产生活相互依着整个世界，世界各地的生产生活相互依存的程度越来越高。存的程度越来越高。2022-6-16 经济全球化是一种发展趋势，主要指由于经济全球化是一种发展趋势，主要指由于高科技和信息技术的发展，世界变小了，高科技和信息技术的发展，世界变小了，并且正在成为网络社会和地球村。人与人并且正在成为网络社会和地球村。人与人之间、国家与国家之间的距离大大缩短了，之间、国家与国家之间的距离大大缩短了，相互联系更紧，相互依存

5、也更深了。相互联系更紧，相互依存也更深了。2022-6-16 经济全球化是一件十分现实的事情，他的实质是经济全球化是一件十分现实的事情，他的实质是一场以发达国家为主导，跨国公司为主体的世界一场以发达国家为主导，跨国公司为主体的世界范围内的产业结构大调整。这种调整不仅表现在范围内的产业结构大调整。这种调整不仅表现在一些产业的整体转移上，更重要的是同一产业的一些产业的整体转移上，更重要的是同一产业的一部分生产环节的转移。西方国家，特别是投资一部分生产环节的转移。西方国家，特别是投资和贸易都比较开放的国家，由于在全球范围内实和贸易都比较开放的国家，由于在全球范围内实行了这种产业结构的调整，正在经历从

6、工业经济行了这种产业结构的调整，正在经历从工业经济向知识经济的过度。向知识经济的过度。2022-6-16 发达国家在世界范围内进行的一场生产要发达国家在世界范围内进行的一场生产要素的整合，发展方向是一种包括资源与市素的整合，发展方向是一种包括资源与市场的高度的系统整合。场的高度的系统整合。 发达国家试图把所有国家的资源与市场都发达国家试图把所有国家的资源与市场都纳入他们的这一整合规划之中，进行统一纳入他们的这一整合规划之中，进行统一的调度、分配和使用。的调度、分配和使用。 最终目标是把整个世界变成一个地球村。最终目标是把整个世界变成一个地球村。2022-6-16 发达国家更多地发展知识密集、高

7、技术密集和低发达国家更多地发展知识密集、高技术密集和低能耗的产业。能耗的产业。 新兴工业化国家则在转移劳动密集型产业的同时，新兴工业化国家则在转移劳动密集型产业的同时，集中和着重发展资本密集和技术密集及部分知识集中和着重发展资本密集和技术密集及部分知识密集型产业。密集型产业。 发展中国家由于资本积累和技术水平的局限则主发展中国家由于资本积累和技术水平的局限则主要是承接和发展劳动密集型产业。要是承接和发展劳动密集型产业。 资源型国家，除了石油以外，几乎所有的产品价资源型国家，除了石油以外，几乎所有的产品价格都呈下降的趋势。格都呈下降的趋势。2022-6-16 相互融合的程度提高相互融合的程度提高

8、 相互依存的程度加大相互依存的程度加大 经济和文化的作用不断增大，政治的作用经济和文化的作用不断增大，政治的作用在弱化在弱化 生活方式和文化活动日益趋同化生活方式和文化活动日益趋同化 先进与落后和谐并存先进与落后和谐并存 自我控制的程度降低自我控制的程度降低2022-6-16写在前面的话2022-6-16写在前面的话 多么奇妙的事情。强如狮子之强，弱似多么奇妙的事情。强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓不大，然而在物羚羊之弱，差别不可谓不大，然而在物尽天择的广阔天地里，两者面临的源于尽天择的广阔天地里，两者面临的源于求生欲望的压力却是同等的。可见，在求生欲望的压力却是同等的。可见，在动物的世

9、界里，动物的对手说到底也就动物的世界里，动物的对手说到底也就是它自已，它要逃避死亡的追逐，首先是它自已，它要逃避死亡的追逐，首先就要战胜它自己。它必须越跑越快，因就要战胜它自己。它必须越跑越快，因为稍一松懈便会成为他人的战利品，决为稍一松懈便会成为他人的战利品，决无重赛机会。无重赛机会。2022-6-162022-6-16 竞争的内涵是什么竞争的内涵是什么 大家争的究竟是什么大家争的究竟是什么 在什么层面上竞争在什么层面上竞争 在什么范围内竞争在什么范围内竞争 在什么领域里竞争在什么领域里竞争 在什么关键点上竞争在什么关键点上竞争2022-6-16 竞争的要素有那些竞争的要素有那些 竞争的特点

10、有那些竞争的特点有那些 竞争的结果是什么竞争的结果是什么 竞争的核心是什么竞争的核心是什么 竞争中真正起作用的是什么竞争中真正起作用的是什么2022-6-16 核心竞争力核心竞争力 价值链分析价值链分析 竞争结构竞争结构 竞争格局竞争格局 竞争优势的识别竞争优势的识别 竞争优势的获取竞争优势的获取 竞争优势的培育竞争优势的培育2022-6-16 竞争战略的内涵与特点竞争战略的内涵与特点 竞争战略的制定竞争战略的制定 竞争战略的执行竞争战略的执行 竞争战略的变动竞争战略的变动 竞争要素的组合竞争要素的组合2022-6-16 2022-6-16 2022-6-16 2022-6-16 2022-6

11、-16 对手的经营战略和目标目标客户群和竞争优势下一步的行动方案产品/服务、价格渠道、广告促销产品的差异性、整体产品价格政策、成本结构销售模式、主要卖点你能看到的现象你能分析的结论你想知道的核心内容2022-6-16找出谁是竞争对手描述竞争对手的状况分析竞争对手的状况掌握竞争对手的方向洞悉竞争对手战略意图引导竞争对手的行动和战略第一步第五步第四步第三步第二步第六步2022-6-16 从行业看从行业看,提供同一种产品或极为相提供同一种产品或极为相近并可互相替代的同类产品的企业近并可互相替代的同类产品的企业构成一个竞争对手集合。构成一个竞争对手集合。 而从市场看，企业的竞争对手是那而从市场看，企业

12、的竞争对手是那些目标顾客与本企业相同的企业。些目标顾客与本企业相同的企业。2022-6-16 不在本产业但较易克服入侵障碍的企业不在本产业但较易克服入侵障碍的企业 进入本产业后会明显影响现有竞争态势进入本产业后会明显影响现有竞争态势的企业的企业 其竞争战略的延伸将加入本产业竞争的其竞争战略的延伸将加入本产业竞争的企业企业 可能与产业中某个（或某些）企业联合可能与产业中某个（或某些）企业联合的客商或供应商的客商或供应商 预测可能发生的合并或兼并预测可能发生的合并或兼并2022-6-16 国外的经验证明，进行全面、系统调国外的经验证明，进行全面、系统调查的竞争对手不要超过五六家。查的竞争对手不要超

13、过五六家。 确定竞争对手集后，确定谁是最主要确定竞争对手集后，确定谁是最主要的竞争对手，并按对手强弱排序。的竞争对手，并按对手强弱排序。 2022-6-16竞争对手分析方法竞争对手分析方法 建立竞争对手信息采集分析系统建立竞争对手信息采集分析系统 分析方法介绍分析方法介绍 组合矩阵分析法组合矩阵分析法 价值链分析法价值链分析法 标杆法（标杆法（BenchmarkingBenchmarking） 2022-6-16 对手分析框架对手分析框架 谁是对手？谁是对手？ 相对优势相对优势 适度竞争适度竞争 四种诊断要素四种诊断要素 未来目标：什么驱使着竟争对手？未来目标：什么驱使着竟争对手？ 现行战略：

14、对手在做什么？现行战略：对手在做什么？ 假设：关于自身和产业假设：关于自身和产业 能力：强项和弱项能力：强项和弱项2022-6-16 竞争对手基本情况信息竞争对手基本情况信息 竞争对手的动态信息竞争对手的动态信息 竞争对手企业中的战略性、核心性人竞争对手企业中的战略性、核心性人员信息员信息2022-6-16 通过本企业搜集通过本企业搜集 通过竞争对手搜集通过竞争对手搜集 通过行业组织搜集通过行业组织搜集 通过政府机构搜集通过政府机构搜集 通过中介机构搜集通过中介机构搜集 通过社会媒介搜集通过社会媒介搜集 通过商业渠道搜集通过商业渠道搜集2022-6-16 出席竞争对手举办或参加的各种出席竞争对

15、手举办或参加的各种公开活动公开活动 在合作中获取情报在合作中获取情报 通过对方员工获取情报通过对方员工获取情报2022-6-16 通过第三方获取情报通过第三方获取情报 反求工程反求工程 市场调查市场调查 视听搜集视听搜集 网络搜集网络搜集 委托搜集委托搜集2022-6-16 获取情报的难度更大获取情报的难度更大 情报的可靠性常常难以保证情报的可靠性常常难以保证 非文献方法与工业间谍容易产生混同非文献方法与工业间谍容易产生混同2022-6-16 在获取竞争对手情报的同时在获取竞争对手情报的同时, ,应该注意应该注意竞争对手对己方的情报活动。竞争对手对己方的情报活动。 及时制订破解或应付竞争对手对

16、已方及时制订破解或应付竞争对手对已方情报活动的计划或方案，以使已方处情报活动的计划或方案，以使已方处于竞争优势。于竞争优势。2022-6-16 以快制胜以快制胜 以奇制胜以奇制胜 以新制胜以新制胜 以特制胜以特制胜 以质制胜以质制胜 以值制胜以值制胜 以精制胜以精制胜 以全制胜以全制胜 借力制胜借力制胜 领先制胜领先制胜 尾阵制胜尾阵制胜 规避制胜规避制胜 整合制胜整合制胜 虚拟制胜虚拟制胜2022-6-16 合作是目标，竞争是手段，竞争是合作是目标，竞争是手段，竞争是为了更好地合作。为了更好地合作。 竞争讲究策略，合作取决于竞争的竞争讲究策略，合作取决于竞争的结果。结果。 只有比学赶帮超方能

17、使对手变帮手只有比学赶帮超方能使对手变帮手 盯住对方、把握好自己、变中求稳、盯住对方、把握好自己、变中求稳、稳中求变、突出特色、随机应变。稳中求变、突出特色、随机应变。2022-6-16 什么是战略？什么是战略？ 什么是战略管理？什么是战略管理？ 为什么要进行战略管理？为什么要进行战略管理？ 战略管理的过程是怎样的？战略管理的过程是怎样的？2022-6-16 全局性及复杂性全局性及复杂性 指导性及长远性指导性及长远性 系统性及层次性系统性及层次性 竞争性及保密性竞争性及保密性 相对稳定性及合作性相对稳定性及合作性2022-6-16请认真思考请认真思考 企业成功的标志或标准？企业成功的标志或标准

18、？ 企业失败的具体体现？企业失败的具体体现？2022-6-16 成功成功的企业模式的企业模式核心战略核心战略 核心资源核心资源 核心网络核心网络 忠忠诚客户诚客户2022-6-16衡量企业健康的衡量企业健康的6 6大核心指标大核心指标 企业健康的核心指标有六个：企业健康的核心指标有六个： 优势产品线优势产品线(或行业或行业)、 扁平化高效组织、扁平化高效组织、 持续的人力资源结构、持续的人力资源结构、 优异的成本链管理、优异的成本链管理、 能促使企业创新发展的企业文化、能促使企业创新发展的企业文化、 基于自身能力范围的企业行为。基于自身能力范围的企业行为。 2022-6-16 无名氏无名氏20

19、22-6-16 使企业遭受挫折的唯一主要的原因使企业遭受挫折的唯一主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么？的任务是什么？ -彼德彼德*德鲁克德鲁克2022-6-16 2022-6-16 对于国外的对于国外的CEO来说，失败是被免职，或来说，失败是被免职，或引咎辞职，而他们下台的导火索大都是因引咎辞职，而他们下台的导火索大都是因为企业出现亏损或盈利减少，有的甚至是为企业出现亏损或盈利减少，有的甚至是没有达到股东们期待的高增长率，而真正没有达到股东们期待的高增长率，而真正因为领导无方而导致企业倒闭或被收购的因为领导无方而导致企业倒闭或被收购的只是个别现象

20、。只是个别现象。70%的人没有出现骇人听的人没有出现骇人听闻的大错误，这就是说他们给企业造成的闻的大错误，这就是说他们给企业造成的损失并不是致命的。损失并不是致命的。2022-6-16 CEO的失败并不等于企业的失败，更换了的失败并不等于企业的失败，更换了领导人之后企业往往又重新兴旺了。所以领导人之后企业往往又重新兴旺了。所以国外国外CEO的失败一般的只是企业的可以补的失败一般的只是企业的可以补救的失误或挫折，距离企业的灭亡还差的救的失误或挫折，距离企业的灭亡还差的较远。相比之下，中国企业的失败就悲壮较远。相比之下，中国企业的失败就悲壮的多了，企业家的失败直接导致了企业的的多了，企业家的失败直

21、接导致了企业的灭顶之灾。往往是不输的精光都不承认失灭顶之灾。往往是不输的精光都不承认失败。败。2022-6-16 你知道公司未来你知道公司未来8个季度的业绩是什么样吗个季度的业绩是什么样吗 你还记得最近一次和客户直接交流、和一线员工你还记得最近一次和客户直接交流、和一线员工沟通是什么时候吗沟通是什么时候吗 你常常听到的，是否都是公司的坏消息你常常听到的，是否都是公司的坏消息 公司董事会除了把战略模式化之外，会不会根据公司董事会除了把战略模式化之外，会不会根据市场的形势随机应变市场的形势随机应变 你的高级部下是否正在另谋高就你的高级部下是否正在另谋高就2022-6-16企业经营战略十大趋势企业经

22、营战略十大趋势 20世纪世纪80年代以来，企业经营战略出现年代以来，企业经营战略出现了全面而深刻的变化，表现出带有系统性、了全面而深刻的变化，表现出带有系统性、革命性的趋势，包括：经营视野全球化，革命性的趋势，包括：经营视野全球化，经营事业归核化，经营资本社会化，经营经营事业归核化，经营资本社会化，经营手段信息化、标准化等手段信息化、标准化等 2022-6-16复杂程度复杂程度低低高高低低高高变化变化程度程度简单动态型简单动态型简单静态型简单静态型复杂动态型复杂动态型复杂静态型复杂静态型2022-6-16 政治的政治的/法律的法律的垄断法律；环保法；税法；垄断法律；环保法；税法；对外贸易规定；

23、劳动法；政对外贸易规定；劳动法；政府府经济的经济的经济周期，经济周期，GDP趋势；趋势；利率；货币供给；通货利率；货币供给；通货膨胀；失业率，可支配膨胀；失业率，可支配收入；能源适用性；成收入；能源适用性；成本本社会文化的社会文化的人口统计；收入分配；社人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；会稳定；生活方式的变化；教育水平；消费心理教育水平；消费心理技术的技术的政府对研究的投入；政府政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术技术的发明和进展；技术传播速度；技术淘汰速度传播速度；技术淘汰速度2022-6-16 组织生命周期曲线 The org

24、anizational life cycleOrganizational Effectiveness组织效能组织效能组织成长组织成长组织衰退组织衰退组织死亡组织死亡组织诞生组织诞生2022-6-16 2022-6-16 组织衰退阶段阶段阶段1盲目盲目阶段阶段2无动于衷无动于衷阶段阶段3错误行动错误行动阶段阶段4危机危机阶段阶段5解体解体充分的信息充分的信息及时行动及时行动及时矫正及时矫正有效重组有效重组组织实际绩效组织实际绩效开始衰退开始衰退解体（组织死亡）解体（组织死亡）时间时间Acceptable organizational performance可接受的组织绩效Actual organ

25、izational performance实际绩效Performance绩效2022-6-16 如何做好战略决策的准备工作如何做好战略决策的准备工作 了解国家宏观走势了解国家宏观走势 了解行业的走势了解行业的走势 了解本企业的强项了解本企业的强项 了解本企业的弱项了解本企业的弱项2022-6-16如何做好战略决策的准备工作如何做好战略决策的准备工作了解竞争者的强项了解竞争者的强项了解竞争者的弱项了解竞争者的弱项确认发展的机遇确认发展的机遇评估可能发生的风险评估可能发生的风险制定行动方案制定行动方案 ( ( 负责人负责人, , 目标目标, , 预期绩效预期绩效, ,考核方法考核方法 ) )202

26、2-6-161、企业的现有支柱产业是什么、企业的现有支柱产业是什么?2、这支柱产业是否还有增长潜力、这支柱产业是否还有增长潜力?3、我们是否已经有稳固和非常有利的地位、我们是否已经有稳固和非常有利的地位?4、我们是否已经积累了足够的人才和资金、我们是否已经积累了足够的人才和资金?5、我们想进入的新行业是否能带动、我们想进入的新行业是否能带动/补充补充/加强现有的产业加强现有的产业?2022-6-16 高层领导人忽视战略的重要性高层领导人忽视战略的重要性1. 决策是三拍决策是三拍:拍脑袋拍脑袋, 拍胸膛拍胸膛, 拍桌子拍桌子.2. 权力是三集权力是三集:集决策集决策, 指挥指挥, 监管於一身监管

27、於一身.3. 管理是三随管理是三随:随机随机, 随意随意, 随性随性. 管理者缺乏战略决策能力管理者缺乏战略决策能力 没有战略方向与规划没有战略方向与规划 缺乏有效的规划管理缺乏有效的规划管理 缺乏透明的管理机制缺乏透明的管理机制2022-6-161、 能能不不能能赚赚钱钱?2、 有有没没有有钱钱做做?3、 谁谁会会做做得得好好?4、 什什么么时时候候做做?5、 能能做做得得多多好好?2022-6-16宗旨宗旨远景远景目标目标 战略战略战略实施战略实施MIT管理学院管理学院MissionVisionObjectives Strategy Action2022-6-16 战略管理目标Effici

28、ency 效率效率-Doing ThingsRight正确地做正确地做事情事情 Effectiveness效益效益 -Doing the RightThing做正确做正确的事情的事情 Change适应变化适应变化 -Developing a Future Direction为未来的发展明确方向为未来的发展明确方向2022-6-16 战略管理过程的基本模型战略分析战略选择战略制定战略实施战略评估战略管理2022-6-16 战略管理过程宗旨宗旨目标目标内部内部分析分析SWOT外部外部分析分析战略战略选择选择战略战略实施实施职能层职能层业务层业务层公司层公司层组织结构组织结构控制机制控制机制战略变革

29、战略变革战略评估反馈战略评估反馈2022-6-16组织的长处与组织的长处与弱点弱点行业机会与威胁行业机会与威胁 战略战略组织领导组织领导的个人价值与的个人价值与期望期望社会社会价值价值 战略分析的内容2022-6-16SWOTSTRENGTHS优势优势WEAKNESSES劣势劣势OPPORTUNITY机会机会THREATS威胁威胁SO战略战略ST战略战略WO战略战略WT战略战略2022-6-16行业及竞争环境分析行业及竞争环境分析 要回答要回答6个关键问题：个关键问题： 行业的主要经济特性是什么？行业的主要经济特性是什么？ 行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？行业变革的驱动因素有哪些？影响力

30、如何？ 行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？ 市场集中度如何？最强、最弱的公司是谁？市场集中度如何？最强、最弱的公司是谁？ 在行业中取得成功的关键成功因素在行业中取得成功的关键成功因素(KSF)有哪些？有哪些？ 行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何何?2022-6-16行业的主要经济特性是什么？行业的主要经济特性是什么？ 市场规模市场规模 市场增长率市场增长率 生产能力过剩或紧缺生产能力过剩或紧缺 行业盈利水平行业盈利水平 进入进入 / 退出壁垒退出壁垒 产品是高价位商品产品是高价位商品

31、产品是标准化的产品是标准化的 技术变革迅速技术变革迅速 资源条件资源条件 规模经济规模经济 产品革新迅速产品革新迅速2022-6-16行业变革的驱动因素有哪些行业变革的驱动因素有哪些 行业长期增长率的变化行业长期增长率的变化 客户的变化以及客户使客户的变化以及客户使用产品方式的变化用产品方式的变化 产品革新产品革新 技术变革技术变革 营销革新营销革新 大厂商的进入和退出大厂商的进入和退出 专有技术的扩散专有技术的扩散 行业的日益全球化行业的日益全球化 成本和效率的变化成本和效率的变化 政府政策的变化政府政策的变化 社会关注点、态度和生社会关注点、态度和生活方式的变化活方式的变化 不确定性和商业

32、风险的不确定性和商业风险的变化变化2022-6-16在行业中取得成功的关键成功在行业中取得成功的关键成功因素（因素（KSFKSF） 关键成功因素（关键成功因素（KSF）：）： 指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素。 产品属性、资源、特定的战略因素、竞争能力以及产品属性、资源、特定的战略因素、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果等。影响公司盈亏的业务成果等。 如何确认行业如何确认行业 关键成功因素（关键成功因素（KSF）？）？ 顾客在各个竞争产品之间选择的根据。顾客在各个竞争产品之间选择的根据。 行业中的一个公司要想取得成功必须做什么行业中的一个

33、公司要想取得成功必须做什么需需要什么资源和竞争能力。要什么资源和竞争能力。 行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施。取什么样的措施。 一个成功的企业应该是：一个成功的企业应该是： 在所有的关键成功因素上有适当的能力。在所有的关键成功因素上有适当的能力。 至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。2022-6-16 行业寿命周期曲线的形状是由社会对该行业的产行业寿命周期曲线的形状是由社会对该行业的产品需求状况决定的，一般一个周期要一百年到几品需求状况决定的，一般一个周期要一百年到几百年的时间。百

34、年的时间。 行业生命周期在成熟期前期，几乎所有行业都具行业生命周期在成熟期前期，几乎所有行业都具有类似有类似S S形生成曲线形态。形生成曲线形态。 成熟期后期，大致分为两种类型：第一种类型是成熟期后期，大致分为两种类型：第一种类型是行业长期处于成熟期。第二种类型是行业较快地行业长期处于成熟期。第二种类型是行业较快地进入衰退期，从而形成迅速衰退型行业。进入衰退期，从而形成迅速衰退型行业。 EXPEXP：我国东部地区的纺织业已处于衰退期，而：我国东部地区的纺织业已处于衰退期，而某些高新技术行业刚刚兴起，则是处于幼稚期。某些高新技术行业刚刚兴起，则是处于幼稚期。2022-6-16行业是否有吸引力行业

35、是否有吸引力 行业的成长潜力。行业的成长潜力。 当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利。当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利。 行业的竞争力量将会增强还是减弱。行业的竞争力量将会增强还是减弱。 行业的驱动因素对平均盈利水平的影响。行业的驱动因素对平均盈利水平的影响。 公司在行业中的竞争地位如何？公司在行业中的竞争地位如何？ 在某些情况下，在一个没有吸引力的行业中占在某些情况下，在一个没有吸引力的行业中占有独特地位，仍可获得不错的利润。有独特地位，仍可获得不错的利润。 公司在行业关键成功因素（公司在行业关键成功因素（KSF）上的匹配程度。）上的匹配程度。 行业未来的风险和不确定性程度。行业未来的风

36、险和不确定性程度。 继续参加该行业的竞争是否可以提高成功的能力继续参加该行业的竞争是否可以提高成功的能力2022-6-16 行业在社会经济中的地位分析行业在社会经济中的地位分析 行业特性分析行业特性分析 行业中企业规模结构、企业数量结行业中企业规模结构、企业数量结构、企业市场结构及企业组织结构构、企业市场结构及企业组织结构分析分析 行业在发展过程中社会环境方面的行业在发展过程中社会环境方面的限制限制2022-6-16 企业的性质、基本状况企业的性质、基本状况 企业的技术水平、产品定位、市场形象企业的技术水平、产品定位、市场形象 企业的员工素质、工作态度、士气、凝聚力、企业的员工素质、工作态度、

37、士气、凝聚力、企业文化企业文化 企业中的非正式群体与不成文的习惯做法，做企业中的非正式群体与不成文的习惯做法，做事的方式，解决问题的方式事的方式，解决问题的方式 企业决策层和管理层的协调配合情况，管理层企业决策层和管理层的协调配合情况，管理层与普通员工的关系与普通员工的关系2022-6-16 所有能够影响企业经营活动的外界因素构成了所有能够影响企业经营活动的外界因素构成了企业经营的外部环境企业经营的外部环境 有的因素很小可能会产生大的影响，有的因素有的因素很小可能会产生大的影响，有的因素很大却不一定会产生太大的影响很大却不一定会产生太大的影响 有的事情发生在很远的地方却可以给企业造成有的事情发

38、生在很远的地方却可以给企业造成较大的影响，有些事情就在跟前也并不一定有较大的影响，有些事情就在跟前也并不一定有多大的影响多大的影响 这些影响因素不是单独发生作用的，而是组合这些影响因素不是单独发生作用的，而是组合起来发挥作用的起来发挥作用的2022-6-16 企业内部的物质条件企业内部的物质条件 企业内部的文化氛围企业内部的文化氛围 企业内部的处世准则和价值取向企业内部的处世准则和价值取向 企业内部的组织机构和管理水平企业内部的组织机构和管理水平 企业内部员工的精神状态企业内部员工的精神状态 员工之间的关系员工之间的关系 工作程序与工作效率工作程序与工作效率 .2022-6-16营 销管理研究

39、与开发财务会计生产作业计算机信息系统内部分析内部战略要素内部战略要素2022-6-16公司内部分析的核心问题公司内部分析的核心问题1.1.公司目前的战略及其运行效果如何？公司目前的战略及其运行效果如何？2.2.公司面临哪些战略问题？公司面临哪些战略问题？3.3.战略成本与价值链分析如何战略成本与价值链分析如何? ?4.4.公司面临哪些资源强势和弱势？公司面临哪些资源强势和弱势？5.5.公司产品竞争力如何？公司产品竞争力如何？6.6.公司市场营销管理状况如何？公司市场营销管理状况如何？7.7.公司人力资源开发与管理状况如何？公司人力资源开发与管理状况如何？8.8.公司财务状况如何？公司财务状况如

40、何？9.9.公司组织机构状况如何？公司组织机构状况如何？10.10.企业核心能力分析？企业核心能力分析？2022-6-16公司面临哪些战略问题公司面临哪些战略问题现行战略能否很好的防御五种竞争力量特别是会激化竞争的力量。现行战略能否很好的防御五种竞争力量特别是会激化竞争的力量。是否应该调整当前的战略以便更好地对行业中重要的驱动因素作出反应。是否应该调整当前的战略以便更好地对行业中重要的驱动因素作出反应。现行战略是否充分利用了公司的资源强势。现行战略是否充分利用了公司的资源强势。公司面临的哪些市场机会应该优先考虑，哪些该靠后，哪些最适合公司公司面临的哪些市场机会应该优先考虑，哪些该靠后，哪些最适

41、合公司的资源强势和能力。的资源强势和能力。要纠正公司的资源劣势和防范外部威胁，应该采取什么措施？要纠正公司的资源劣势和防范外部威胁，应该采取什么措施？公司容易受到竞争对手行动的伤害程度如何？公司容易受到竞争对手行动的伤害程度如何？公司是否拥有竞争优势？公司是否拥有竞争优势？现行战略的强点和弱点是什么？现行战略的强点和弱点是什么？是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位。强公司的竞争地位。2022-6-162022-6-16 国际政治大局势国际政治大局势 周边地区的政治局势周边地区的政治局势 国家

42、政权的稳定与否国家政权的稳定与否 国家政权的构成情况国家政权的构成情况 政府的机构设置情况政府的机构设置情况 政府的办事效率、官员的清廉程度政府的办事效率、官员的清廉程度2022-6-16 国家领导人的社会背景国家领导人的社会背景 国家领导人的风格及偏好国家领导人的风格及偏好 领导班子的构成与合作情况领导班子的构成与合作情况 中央与地方的权力分配情况中央与地方的权力分配情况 .2022-6-16 国际通行的法律与规则贯彻实施情况国际通行的法律与规则贯彻实施情况 法律健全与否法律健全与否是否有法可依是否有法可依 法律的执行情况法律的执行情况是否有法必依是否有法必依 法律效力的发挥情况法律效力的发

43、挥情况是否违法必究是否违法必究 法律的普遍性与例外情况法律的普遍性与例外情况是否公平是否公平 法律对社会、经济、公民权利的保障情况法律对社会、经济、公民权利的保障情况法律法律的实际效力的实际效力 .2022-6-16 多元文化的融合情况及冲突情况多元文化的融合情况及冲突情况 传统的主流文化对人们的影响力大小传统的主流文化对人们的影响力大小 区域性的文化与主流文化的融合程度区域性的文化与主流文化的融合程度 特殊群体的文化特殊群体的文化 企业文化氛围企业文化氛围 员工的文化素养及水准员工的文化素养及水准 非正式群体的群体文化非正式群体的群体文化 .2022-6-16 整个世界的经济发展水平与发展阶

44、段整个世界的经济发展水平与发展阶段 国家的经济发展水平与发展阶段国家的经济发展水平与发展阶段 体制、机制、外部环境的关系体制、机制、外部环境的关系 经济改革的进程及阶段，如改制上市，把原来经济改革的进程及阶段，如改制上市，把原来一个锅里吃饭的一家人变成了亲兄弟明算帐，一个锅里吃饭的一家人变成了亲兄弟明算帐，很可能最终要变成两家人，我们原来所提供的很可能最终要变成两家人，我们原来所提供的服务现在成了问题，上市部分是否愿意接受和服务现在成了问题，上市部分是否愿意接受和使用我们的服务？现在我们该给谁提供服务？使用我们的服务？现在我们该给谁提供服务？2022-6-16 企业所处的自然地理位置企业所处的

45、自然地理位置 企业所处地区的自然条件企业所处地区的自然条件 企业所处地区的基础设施条件企业所处地区的基础设施条件 企业所处地区的开发前景企业所处地区的开发前景 .2022-6-16 企业所处地区的发展历史企业所处地区的发展历史 企业所处地区的文化传统企业所处地区的文化传统 企业所处地区的人文景观企业所处地区的人文景观 企业所处地区的人口规模企业所处地区的人口规模 企业所处地区的人口构成企业所处地区的人口构成 企业所处地区的城市化水平企业所处地区的城市化水平 .2022-6-16 整个世界的技术发展阶段和发展水整个世界的技术发展阶段和发展水平平 整个国家的技术发展阶段和发展水整个国家的技术发展阶

46、段和发展水平平 企业所处行业的技术发展阶段和发企业所处行业的技术发展阶段和发展水平展水平2022-6-16 本企业技术在行业中的位置本企业技术在行业中的位置 企业主体技术自身的特性企业主体技术自身的特性 企业主体技术发展的前景企业主体技术发展的前景 其他新技术的发展与出现其他新技术的发展与出现 .2022-6-16 总体来说，经营环境对企业经营活动的影总体来说，经营环境对企业经营活动的影响是双向的，有正面的也有负面的响是双向的，有正面的也有负面的 问题的关键在于如何辩识、分析、判断某问题的关键在于如何辩识、分析、判断某一时段企业所处的环境产生正面影响还是一时段企业所处的环境产生正面影响还是负面

47、影响负面影响 正面与负面的影响是可以随着某些因素的正面与负面的影响是可以随着某些因素的变化而发生转化，这种转化是不规则的，变化而发生转化，这种转化是不规则的，难以准确预期和把握的难以准确预期和把握的2022-6-16 环境因素的多重性、复杂性、环境因素的多重性、复杂性、多变性多变性 环境变化的先导性、滞后性、环境变化的先导性、滞后性、持久性与突发性持久性与突发性2022-6-16 销销 高高 售售 增增 明星明星 问题问题 长长 率率 低低 钱牛钱牛 狗狗 高高 低低 相对市场占有率相对市场占有率 2022-6-16通用公司矩阵通用公司矩阵 行行 大大 绿灯 绿灯 黄灯 业业 中中 绿灯 黄灯

48、 红灯 引引 力力 小小 黄灯 红灯 红灯 大大 中中 小小 企企 业业 实实 力力 2022-6-16潜在的进入者潜在的进入者进入的威胁进入的威胁供应商供应商议价能力议价能力购买者购买者议价能力议价能力替代品替代品替代的威胁替代的威胁竞争竞争2022-6-16 市场份额市场份额 产品质量产品质量 技术技能技术技能 售后服务售后服务 价格竞争力价格竞争力 价格操作成本价格操作成本 生产能力生产能力2022-6-16 在任何一种状态之中都孕育着它的对在任何一种状态之中都孕育着它的对立面。这就叫做立面。这就叫做 “报应报应”法则：法则： 好景总是不长，因为所有人都想与你好景总是不长，因为所有人都想

49、与你分享分享。2022-6-16 经典战略理论阶段经典战略理论阶段 战略目标战略决策。战略目标战略决策。 SWOT分析分析 产业结构分析阶段产业结构分析阶段 波特的五力模型波特的五力模型 以资源为基础的优势理论核心竞争力以资源为基础的优势理论核心竞争力 自我发展核心能力自我发展核心能力 战略联盟核心能力战略联盟核心能力 战略购并核心能力战略购并核心能力2022-6-16 公司所做的事情具有战略价值公司所做的事情具有战略价值 是公司在为顾客提供价值的能力上独具特是公司在为顾客提供价值的能力上独具特色的基础色的基础 McKinsey&Co. 建议，在制定战略中要识建议，在制定战略中要识别出别出35

50、个核心能力个核心能力. 核心产品是介于核心竞争力与最终产品之核心产品是介于核心竞争力与最终产品之间的中间性产品，与最终产品的市场份额间的中间性产品，与最终产品的市场份额相比，企业核心产品的市场份额更有意义。相比，企业核心产品的市场份额更有意义。2022-6-16公司所做的事情具有战略价值公司所做的事情具有战略价值 核心能力必须是核心能力必须是 有价值有价值 有助于企业抓住机会为顾客创造价值，或化解环境中存在的风险有助于企业抓住机会为顾客创造价值，或化解环境中存在的风险 稀缺稀缺 只少数几家公司拥有只少数几家公司拥有 模仿的高成本模仿的高成本 其它公司难以开发这种能力，通常是由于独特的历史、因果