人力资源管理师课件.ppt

1、 人力资源管理师 实务技能考试仿真练习题案例一 背景描述： 环境保护代理机构（EFA）水利部门的拨款管理项目在几年前就已经建立了。这个项目的主要职能是审查拨款申请、工程设计报告和改变订单，以及进行废水处理设备的操作和维护检查。 这个负责人保罗.瓦格纳下辖四个工程师、一个技术员和一个秘书。其中的三个工程师进入这个代理机构相对较晚，高级工程师威蒙.伯赖尔在拨款管理项目中有大约三年的工作经验。 由于只有威蒙.伯赖尔在拨款管理中有经验，因此瓦格纳把他安排在本州项目最复杂的地区。其它三个工程师被安排在项目不太复杂的地区，并安排他们与伯赖尔密切合作，以及尽可能地学习关于项目的所有内容。 今年年初，瓦格纳认

2、为新工程师已有了足够的经验来承担更困难的任务，因此可以根据地理来对部门业务范围进行分工。业务范围根据河流流域来划分，每一个工程师分配了两到三个地区。 当这个部分努力实现了它的所有目标时，按地理所进行的分工发挥了很重要的作用。然而，三个月以前，瓦格纳得到一份咨询工程公司的工作，决定离开环境保护代理机构。他提前了两个月通知了最高管理层。 时间在流逝，但最高管理层甚至没有为招聘新的部门负责人刊登广告。这个部门的人推测谁可能被选择来填补这个空缺，他们大多数都希望是威蒙、伯赖尔，因为他最了解这个部门的工作。 在瓦格纳工作的最后一个星期一，最高行政管理人员接见了他和这个部门的成员，宣布他们决定任命一个临时

3、的部门负责人，直到招聘到新的负责人为止。上级主管人员宣布临时部门负责人是山姆.库兹曼，环境保护代理机构的另一个部门中的一位高级工程师。这使得伯赖尔和这个拨款管理项目中的其他人相当吃惊。 山姆.库兹曼对这个项目没有经验，他的背景是技术助理。他以前的工作要求他对某些处理过程进行研究，以便能为环境保护代理机构中的其他部门提供更多的技术效果方面的信息。问题： 1、你认为山姆.库兹曼是临时部门负责人的一个好的选择吗？ 2、在这种情况下人来资源规划发挥的作用如何？案例一 参考答案： 1、任命山姆为临时部门负责人，根据该机构的实际情况，我觉得不是很合适，表现在： （1）该机构是个技术性很强的单位，对领导的业

4、务要求较高。而山姆不具备这方面的经验和经历，对他适应工作来讲是个挑站。 （2）任命山姆为该部门的临时负责人，会堵塞该部门其他人员的晋升和成长空间，极大的打击其他人员的工作积极性。 2、人力资源规划在这种请况下发挥的作用，总体来讲是不尽人意的： （1）该公司没有建立相应的人力资源规划，如管理人员的接续计划，进行管理人员培养，导致管理人员的更替不能正常进行。 （2）没有建立适应公司的人员使用计划，供求预测上过于武断，如任命临时负责人这件事上充分表现。现代人力资源管理要求以些管理行为时管理人员与员工充分沟通的过程。案例三 背景描述 上个月，人力资源管理咨询师刘涛受国内某大型制药企业华中区大区经理王总

5、的邀请，给他们做一个重要的职位招聘面试的测评。将要招聘的职位是高级营销经理，很不凑巧，飞机晚点，刘涛没有时间和王总做面试前的沟通，所以只好急冲冲赶到现场，还好，面试刚刚开始。由于事先已经做了筛选，来参加面试的只剩下两位候选人。由于王总亲自担任主考官，他对这次面试准备了三个问题： 1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？ 2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？ 3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？ 事实上，王总问的是三个本应该设计成开放式的问题，第一个问有没有领导能力

6、，第二个是有没有团队精神。第三个问题能不能承受巨大的工作压力。但是都错误地采用了封闭式提问的方式进行提问，而候选人丛王总询问的问题中很容易就知道他想听到的答案是什么，实际上这是面试中最大的忌讳看，而且肯定无法得到正确的答案。问题： 1、为了获得更多有效的信息，假设你是刘涛，请你从管理能力、团队协作能力和能不能经常出差三个方面重新为王总设计了面试提问； 2、请你为王总的面试提出一些建议和意见。案例三 参考答案： 1、面试提问设计 管理能力方面： A）你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？ B) 你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？（行为式提问） 团队协作能力方面：

7、A) 营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？（情景式提问） B) 作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？ 能不能经常出差： A) 以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？ B) 这种出差频率影响到你的生活没有？对这种出差频率有什么看法？ 2、面试一般分为关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段等五个阶段。除开在关系阶段可以用封闭式问题进行提问以外，其他阶段要尽量采用开放式问话方式进行提问。 一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官设计有效地面试问题，选择合适的人到合适的岗位的能

8、力考验。 采用开放式的问话方式，可以让应聘者畅所欲言，从中获得很多所需的信息。例如：想了解应聘者的团队精神和沟通技巧如何时，绝不能直接问：“你认为自己的团队精神好吗？你的领导能力好不好？这是一种封闭式的问题，只能回答YES或NO。应该尽量让应聘者用事实来说话，一提高回答的可信度。 同时还可以设计一些情景式、行为式的问题如：“告诉我具有挑战性的客户是什么样子？”“你最敬佩的人是谁？为什么？”，用来收集关于应聘者核心胜任能力（岗位胜任特征、素质模型）的信息。一个好的面试，最重要的一点便是能询问开放式的探索性问题以数量化的方式回答，有些则非常具有分析性、批判性、逻辑性、或倾向于线性思考，二招聘者从中

9、能更好的了解应聘者过去是否有过类似的工作经历。从而判断其能否适应这种工作。案例四 背景描述： 立奈公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品。随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，公司决定在生产部门设立一个新的职位，主要工作是负责生产部与人力资源部的协调工作。部门经理希望从外部招聘合适的人员。 根据公司的安排，人力资源部策划的方案是：在大众媒体上做招聘广告，这样虽然增加了支持，但也是为企业做广告，可以扩大企业知名度。 在接下来的一周里，人力资源部收到了800多份简历，人力资源部的人员首先从800多份简历中选出70份候选简历，然后

10、经再次筛选，最后确定5名候选的应聘人员，并将这5个候选人名单交给了生产部的负责人。经过与人力资源部协商，生产部经理于欣最后决定选出两人进行面试。这两位候选人是李明和王晓勇，人力资源部提供的资料如下表：姓名性别学历年龄 工作时间以前工作表现结果李明男 企业管理学士学位32有8年一般人事管理及生产经验在此之前的两份工作均有良好的表现可录用王晓勇男 企业管理学士学位32有7年人事管理及生产经验以前在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有底二位主管的资料可录用 经过面试，公司告知两人一周后等待通知。在此期间，李明在静待佳音；而王晓勇打过几次电话给人力资源部经理，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这

11、份工作。人力资源部和生产部门的负责人对两位候选人的情况都比较满意，虽然第二位候选人的简历中没有在前一个公司工作的主管的评价，但是生产部负责人认为并不能说明其一定有什么不好的背景。生产部的负责人虽然感觉王某有些圆滑，但还是相信可以管理好他，再加上王某在面试后主动与该公司联系，生产部主管认为其工作比较积极主动，所以最后决定录用王某。 王晓勇来到公司工作了六个月，公司经观察发现：王晓勇的工作不如预期的那样好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至觉得他不胜任其工作。王晓勇也觉得很委屈：工作一段时间之后，他发现招聘时所描述的公司环境及其它方面情况与实际情况不一样；原来谈好的薪酬待遇在进入公司后有所减少；

12、工作的性质和面试时所描述的也有所不同；在工作中经常会不知道该干什么。问题： 1、你认为立奈公司在此次招聘实施过程中存在哪些问题。 2、为何王晓勇对现状会表示不太满意？ 3、假如你是人力资源部经理，请你设计本次招聘过程。案例四 参考答案： 1、一是人力资源部没有为用人部门决策提供应聘者足够的客观资料，从而使用人部门的主管不能全面、准确的评价应聘者；二是在对应聘人员进行筛选时，缺少科学的方法技术，从800多份简历中筛选出2个候选人，不符合反映招聘效率的投入-产出率。三是用人部门的主管决策时依据直觉作出的判断。 2、力奈公司招聘的职位是随着业务的不断发展而出现的一个新岗位，没有现成德工作说明书。如果

13、没有岗位分析作为基础，岗位职责、目标的设置就有很大的随意性，就不能科学地确定该岗位对人员的能力要求。力奈公司在招聘时作了一些与公司实际情况不相符的宣传，同时对王晓勇做了一些承诺，而这些承诺显然对王晓勇进入该公司起了比较大的作用，但是这些承诺在王晓勇进入公司后并没有得到实现或者没有全部得到实现，从而对王晓勇在公司的工作表现产生了一些消极影响。 3、首先进行招聘需求分析，根据人力资源需求预测和现有人员配置状况分析，明确是内部选拔调整还是外部招聘。其次，明确招聘特征和要求，根据工作分析及信息资料弄清待招聘岗位具体有什么特征和要求，明确这些工作对应聘者的知识、技能等方面的具体要求和所能给予的待遇条件。

14、第三，选择招聘渠道和招聘方法。对于像本案例中的岗位可以通过网络招聘或专业媒体刊登招聘广告，为扩大企业知名度，在大众媒体上刊登招聘广告业可以，但费用相对较高，应聘者混杂。 第四，对应聘者进行选择，人力资源部向业务部门提供资料要祥尽，并设计面试评价表。要以工作业务为依据，以科学、具体、定量的客观指标为准，排除凭印象、经验进行差不多的选择。选择合适的人选后进行录用。第五，招聘效果评估，对照招聘计划对实际录用的结果（数量和质量）进行评价总结，对时间效率和经济效率进行招聘评估。案例五 背景描述： R跨国公司十分注重员工的培训工作，因为公司分布在世界各地。在中国境内有众多分公司，由于以下原因：各地区的文化

15、知识背景的不同、各地的竞争环境不同，要求员工具备特定知识、各地顾客需求不同，要求特定技能、顾客、代理商沟通所需的特定技能等，公司的培训工作除少数课程是在全球性或区域性范围进行之外，其他课程都有各个分公司自行决定、设计、选择和实施。然而，随着公司业务的不断扩展，培训分散化管理的弊端逐步显露出来： （1）课程重复设计。各个分公司、地区独立管理培训，对大多数课程有重复设计的问题。例如，同一个领导技能课程，北京分公司根据员工需求设计的课程与广州分公司设计的课程尽管形式和资料不同，但内容上大同小异，而两间分公司都分别投入了大量人力物力来设计该课程，同一个到职培训，各分公司独立设计不仅造成重复，而且使各分

16、公司员工对公司的了解局限于一个地区或业务范围之内，不能对全部业务进行全面的了解了，从长远来看，制约了员工职业前景的多样性和发展机会。 （2）课程标准和理念不统一。 （3）各分公司的管理人员缺乏沟通和互相学习参照的经验。 假如你是R跨国公司中国部的人力资源部经理，针对公司分散化培训出现的问题，你有什么好的解决办法？案例五 参考答案： (1) 参照地区文化、经济，市场及顾客等指标的相似性，把在中国的份公司按指标分成几个大区。 (2) 沟通协调、培训调研分析，确定各区的培训模式。 (3) 在各大区设置数量很少的“种子”培训师。这些“种子”在总部接受总公司的统一集中培训后，再分散到各大区的分公司去进行

17、播散。 (4) 制定培训教材和培训管理制度。各区结合各区特点，根据总公司的要求编制各区的教材，培训各区的专职培训师。 (5) 培训效果的反馈、评估与改进。案例六 背景描述： 某公司是一家2002年初由国企改制为民营的制药企业，现有员工700人，其中中高层管理人员120人，营销人员150、生产辅助人员280、内退100人，内部待岗50人。公司人力资源部刚刚成立一年，共有三人，经理、主管、劳资员各一人。 去年改制后高层提出了建立学习型组织的口号，从管理人员开刀，每周六上午为管理人员学习日，一开始安排100来人上大课，每位高层管理者轮流讲课，大约两月后领到感觉效果实在不好，于是终止原计划改为各部门自

18、行组织学习，而且是周六必须大家都来。由于改制后工作一直繁重，不久学习日就变成了加班日，于是人力资源部负责学习的检查考核也只能走过场。总裁倒是还经常组织一些讨论，但只是公司理念等一些口号性的东西。 生产人员每年固定的培训倒比较正规，但去年费了好大劲组织200多人的培训后，培训成绩一直是垃圾档案，没有与考核挂钩，原因一是与考核挂钩就涉及下岗问题，二是考试成绩与实际绩效也确实很难紧密联系，这样培训还是走形式而已。 另外从整体来说，公司长远规划模糊，人力资源规划就更没有了，业绩考核参考价值不大，需求分析难以确定，内部人才缺乏，总体人员素质不高。 总裁虽然经常强调培训，但也被其他工作弄得焦头烂额，其它高

19、层管理人员就更没有这心思。培训主要实施者在人力资源部，尤其是人力资源部主管肩上，公司内部实在没有合格的内部讲师，因此人力资源部主管倾向于以外聘培训机构做管理人员内训为公司培训工作的突破口，但公司高层却在经费和实际效果的考虑上产生犹豫。问题： 你如果是人力资源部主管，你将如何做？案例六 参考答案： 1、从受训者的实际情况出发，做好培训需求调查，注重选用合适的培训方式，使受训者对培训和建立学习型组织有全新的认识。 2、根据公司整体经营目标制度年度培训计划。 3、专门聘请一位内训导师，负责企业内部培训。 4、培养考核成绩与绩效挂钩。 5、加强对培训效果的跟进与考核。案例七 背景描述： ST购物中心（

20、主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把销售业绩、卫生环境、柜台陈列、账册管理等方面的情况汇总在一起考评，根据综合考评的结果来发奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。 1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档.；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在组后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。 其次再把总奖金的

21、20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、账册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。 新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。9、10月份销售额连续增长20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善

22、与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。 问题： 1、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应？ 2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需要进一步落实？案例七 参考答案： 1、我对这项绩效考评改革措施的负面效应如下： （1）对于销售一线人员来说，企业形象也很重要。“争抢顾客”会破坏公司形象，影响未来的销售。 （2）产生负面效应的根源在于：考核指标单一，没有相应的配套措施。 2、为了消除这些负面影响，下列工作需要进一步落实： （1）完善考核指标，增加软性指标的考核； （2）加强员工培训教育，如团队精神、销售技巧等； （3）加大检

23、查力度； （4）加强内部沟通；案例十一 背景描述： 小赵于2005年4月15日入职上海某公司，劳动合同每年一签，2007年4月15日，公司与小赵又签订了一年的劳动合同，合同期限自2007年4月15日至2008年4月14日。2008年4月14日，劳动合同期满时，公司决定不再与其续订劳动合同。小赵前十二个月的平均工资为4000元。问题： 劳动合同期满终止时，公司是否需向小赵支付经济补偿金？如何支付？案例十一 参考答案： 根据劳动合同法规定，终止固定期限劳动合同，除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，用人单位应向劳动者支付经济补偿金。经济补偿 按劳动者在本单位

24、的工作年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 另根据劳动合同法规定，本法施行之日存续的劳动合同在本法施行后解除或终止，依照本法规定应当支付经济补偿的，经济补偿年限自本法施行之日起计算；本法施行前按照当时有关规定，用人单位应向劳动者支付经济补偿的，按照当时有关规定执行。2008年之前，根据劳动法和上海市劳动合同条例，劳动合同期满终止，用人单位无需向劳动者支付经济补偿金。 故本案中，公司支付经济补偿金的年限自2008年1月1日起开始计算。工作年限不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。因此公司应当向

25、小赵支付经济补偿金2000元。小赵2005年至2008年1月1日前的工作年限，公司可不支付经济补偿金。案例十二 背景描述： 张某系本是A公司职工，2008年7月3日进入A公司工作，双方签订了为期三年的劳动合同，合同约定张某从事电话销售工作，工资为1500元/月。2009年3月10日，A公司向张某发出通知，称“由于你不在公司销售部薪资规定文件上签字，故无法继续担任市场部销售专员一职，经研究决定，对你的岗位作以下调整： 市场部销售专员张某调至配送中心任工地销售员，工资按配送中心工地销售员标准，如有不同意见请在三天内书面提出，如无意见请于2009年3月14日上午9点准时到配送中心报到，逾期不到做旷工

26、处理。” 张某收到该通知后，前往配送中心工作至2009年4月13日，A公司每月发放张某工资1000元。2009年5月张某申请仲裁，要求恢复工作岗位及履行原合同约定的工资待遇 问题： 张某的仲裁申请能否得到支持？请说明理由。案例十二 参考答案： 根据劳动合同法规定，用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。但是是，在劳动合同的履行过程中，还应当充分考虑实际履行的合法性。劳动合同法规定了“应当采取书面形式”的形式要件，但不能排斥劳动合同变更的实质要件的考量，如用人单位增加劳动者工资没有书面确认，其增加履行的内容是合法的，并不能因为其欠缺书面形式要件而认定

27、“涨薪无效”。 所以本案中，张某实际到岗的行为应被认定是对调岗的实际行动默认的“协商一致”，所以张某的仲裁请求不能得到支持。 背景综述：华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质的工厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连年亏损，濒临倒闭。1995年，企业改制，吸引了部分外资，成立了华日公司。公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分别生产服装、地毯、以及其他工业用纺织品。 应该说这种改革顺应了当时的经济潮流， 使公司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机，改制

28、后两年多来，华日公司取得了长足的发展。企业的规模也得以扩大，员工人数达900多人，管理人员也增加为140人，此外还有产品开发与设计人员10人，营销人员20名。 华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被公司董事会任命为总经理。钱明从一开始就强调公司包括管理人员在内的所有员工的受教育程度和学历很重要。公司制定了详细的规章制度，为管理人员和员工的培训和学习提供了有利的条件，钱明本人也经过两年多的在职学习，获得了工商管理硕士学位。在华日公司，受教育和培训的经历是员工进行工作流动和升职的必要条件。 华日公司的这些举措收到了明显的效果。公司的员工都热爱自己的工作，乐意通过提高自己的素质和技能来提高工作的质

29、量和效率。员工之间的人际关系十分融洽，由于公司的效益良好，因此，员工的报酬也很丰厚。每个员工都为自己是华日公司的一员而自豪。 但到1998年，公司的效益出现了大幅度的滑坡，1999年年底的财务报告显示，公司已经出现了严重的亏损。 导致公司衰退的原因是多方面的。从公司的外部环境来看，日益加剧的竞争，导致很多原来是公司拳头产品的市场萎缩，消费需求的下降也是公司产品销路不畅的一个原因；从公司内部的原因来看，产品的质量问题一直是困扰钱明的心腹之患，前几年，因为公司产品畅销，产品的质量问题也就被忽略了，迟迟没得到彻底解决。如今，随着竞争的加剧，许多竞争对手廉价物美的产品赢得了消费者的亲睐，相比之下，华日

30、的产品更显得质次价高。另外，公司产品缺乏创新也是华日产品日渐失去消费者的原因所在。 处于窘境的华日公司总经理钱明向董事会提出了精简组织结构以及裁员的报告，获得了董事会的同意。但华日究竟应该保留多少员工？这是钱明面临的一个难题。在前几年中，由于公司发展迅速，人力资源部的主要任务是不断为新增加的职位招聘员工，并且为公司所有员工的薪酬福利等事务服务，至于人力资源规划上的问题，人民利益从来没有提到人力资源部经理的议事日程上。 经过董事会和公司管理部门的多次开会讨论，最终决定了裁员后的公司组织结构，新的公司有两个主要的生产部门：家具部主要生产各类家庭及办公用家具；纺织口部有两个分部：一个分部生产地毯；另

31、一个分部以来料加工方式制作各类服装、这样，重组后公司将保留一线员工625人，其中家具部400人，地毯部125人，服装分部100人。此外，公司将消减管理人员至88人，产品研发人员的数量增加至32人，营销人员36人。钱明深信，在具体执行裁员下岗工作时，一定还有许多的困难。策划要求： 1、华日公司的人力资源计划存在什么问题？ 2、如果你是华日的人力资源部经理，你将采用哪些人力资源供求的预测方法？ 项目策划第1题 参考答案： 从总体上看，华日公司的人力资源计划工作并不得力，每次的变革都是在环境的压力下进行的，事前的预测和计划工作不到位。如95年改革后，生产力极大的提高了，人力资源工作吗忙于应付不断增加

32、的人力资源需求，而没有去策划总体规划等人力资源规划的工作。所以说该公司的人力资源规划和其他公司战略之间是脱节的。 作为该公司的人力资源经理，要进行该公司的人力资源供求的预测，必须根据该公司的发展战略，根据内外环境的变化，采用如下一些预测方法：管理人员判断，马可夫分析方法，德尔菲法。项目策划第项目策划第2 2题题 背景描述：在1999年6月3日登载于上海商业周刊上的一篇文章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联合快递公司”，宣布了两位高级执行长的突然辞职。“联合快递”负责全球顾客作的副总裁李涛，辞职的生效日期为1999年6月21日，他接受一个名为“通讯沟通系统公司”的总裁和首席执行长的职位。一位负责

33、营销和公司传播的资深副总裁林海，宣布她的辞职的生效日期是1999年9月1日。她的辞职决定是突然和自愿的。 该公司任命刘克强接替李涛。刘克强是负责销售和客户服务的前资深副总裁。没有人代替林海，也没有人填补由刘克强先生的晋升而留下的空缺职位。 这两个关键人物的辞职都发生联合快递公司财务报告亏损和公司盈利下降这样一个时期。人们说李涛已经改善了财务运作，尽管它们尚未盈利。 在这些高层人员辞职后，“联合快递公司”的股票价格下跌，一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度吸引力”，这些都是市场对这两位高级执行长辞职的反应。该公司的股票在6月3日星期四平均

34、以每股40元收市，每股下降了4元。那一天在上海股票交易所有764100股的交易，其平均日交易量为165000股。股票交易甚至在市场开盘时被推迟了，因为卖出股数多于买进股数而导致了订单换衡。宏利证劵经纪公司的一位分析员承认，她担心该公司继续推动的管理人才。根据宏利公司的另一位分析员的说法，流动不是一个好征兆。策划要求： 1、请问李涛和林海这两位高级执行长的突然辞职，对联合快递公司产生怎样的影响？ 2、请你为该公司策划一个能够采用的计划，以避免未来发生类似的事件。项目策划第2题 参考答案： 策划要求1： 联合快递公司两位高层人员突然辞职，虽然有负责销售和客户服务的前资深副总裁刘克强接替李涛。但是没

35、有人代替林梅，也没有人填补由刘克强的晋升而留下的空缺职位，因此造成投资者对公司（管理团队）信心不足，而影响到联合快递公司的股票价格下跌。在我国，企业对人力资源的需求中，一般说来，中层管理者和中级技术人员以下的人力资源供给时相当充足的。但是，对高层管理和技术人才的供给却一直处于短缺中。因此企业更需要针对高层管理人员做好人力资源规划。 策划要求2：（若提出其他可行的方案，也可参照给分） 为免未来发生类似的事件，联合快递公司在制定高级人力资源规划时应产生一个未来人力资源需要的管理清单，也就是未来工作的空缺和需要哪些类型的人去填补空缺，需要一个满足这些需要的继承计划。（也可以说建立高层管理者的储备机制

36、和管理人员开发计划） 管理清单应是用来专门登记主管和经理人员的才能的方法。管理清单是为主管和经理人员而设计的技能清单，管理清单应该包括主管和经理人员的成功和失败的记录，他或她的长处和短处，他或她向更高职位流动的潜力。 所谓继承计划，是指企业为其重要的主管职位可能出现的空缺，包括由于正常原因或者非常原因可能出现的空缺所进行的填补安排。在制定继承计划时，预测内部或者外部的候选者资源都是很重要的，但是对企业的最高的职位来说，内部资源比外部资源重要的多。大企业如果缺乏这样的接替计划，在出现意外的时候，就会陷于不必要的混乱和烦烦之中。如果企业未来对高级人员需要的基础上，根据绩效评估和潜力，对候选人进行职

37、业生涯规划，提供职业生涯的咨询；进行必要的培训与开发，候选人具备适应将来角色的能力 。案例分析第案例分析第2 2题题 背景综述：新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由50名雇员组成，有8位管理人员。艺术部（8名雇员和1名管理人员）的基本工作是挑选相片，进行艺术处理，并装订成册。如果组织得当，这些工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人员接受所有的任务，将它们归类整理，然后按工人的技术水平分派任务，指定完成期限。工作负担过重时，主管者本人也将完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有的产品，并修补有问题的部分 。 对主管人员而言，修补有问题的相片是个令人头痛的问题，它需

38、要大量细致且繁琐的工作，而主管者花费了大量的时间和精力在上面，仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖延，结果他忙得几乎没有时间培训和管理员工，而雇员的出错率也越来越高，积压也越来越多，工作的效率也越来越低下。 同时，不合理的计酬方式使情况更加恶化。报酬的高低以完成任务的数量来定而不考虑工作难以程度。这使那些有经验的工人从事耗时多的复杂工作而报酬偏低，而那些做着简单工作的新雇员却得到高收入。职工的不满情绪日益增加，2个月内，有3个职工离开了该部门。 于是对艺术部的工作进行了重新设计，共分成两个组：普通艺术照组合婚礼肖像组，每个组由一名熟练工人任组长，负责分工和训练新工人，除了刚来的新人，每个

39、工人负责自己的工作质量，一旦出现错误直接返回给本人，主管不再负责修复，加工过程出现问题时员工直接与顾客协商，工资支付方式在原有数量基础上乘工作难度系数，工作难度越高，系数也越大，工资也越高。 这些改变使艺术部的月产量增加了30%，质量也大大提高，工人也安心工作。分析要求： 1、该摄影公司是如何进行工作设计的？ 2、工作设计后，会有什么样的结果？ 3、是否有其他更好的工作设计的方法？案例分析第2题 参考答案： 1、该摄影公司艺术部基于这样的原则进行工作设计的： （1）采用工作专门化的方式，将艺术部根据工作任务的不同，分为两个组。每个组的组长从具体的工作任务中脱离出来，专司分工和培训新员工。 （2

40、）采用工作丰富化和扩大化的方式，让每个员工负责一整项工作，既便于管理，又便于克服计酬方面出现的不平等。2、采用这种设计方式后，极大地提高员工的工作积极性，取得了很好地效果。关键在于：（1）每位员工负责一项完整的工作，便于管理，克服了相互推诿。（2）引入了工作难度系数，解决了同工部同酬的问题，调动了工作积极性。（3）管理人员从繁琐的具体事务中脱离出来，极大地提高了管理效率。3、这种工作设计的方式是在分析存在的问题，根据公司的实际而采取的一种比较有效地方式。当然还有工作轮换等工作设计方法，效果地好坏主要取决于实际情况。没有绝对好的工作设计，只有最适合公司实际的工作设计。项目策划第项目策划第2 2题

41、题 背景描述： SAM公司是一家大型的跨国公司AM在上海投资建立的子公司，总部设在美国。该公司主要从事工业用机械制造。AM在全球该行业中排名第一。 处于初创时期SAM几乎是从头开始，需要招聘大量的人才，包括各层管理人员、市场开拓人员、技术工程师、机械工人等。人力资源部的人员肩负着重大的使命。他们制定了一个“精英计划”。其指导思想是招聘最优秀的人才为公司服务，宁缺毋滥。目的是尽可能缩短新聘职员与工作的熟悉、磨合期，为公司赶超对手争取时间。人力资源部的人员面临着巨大的挑战，他们要在短短的一年时间里招聘大量人员，保证公司正常运作需要，又要保证人员的高质量。他们唯一的优势就在于AM拥有一批非常优秀的人

42、力资源工作方面的人才，在招聘方面具有丰富的经验。 总部派来的人力资源部专业人员们制定严密的招聘计划。他们的思路非常清楚，虽然要在短时间内招聘大量最优秀的人才，就需要最大范围的发布招聘信息，使信息触及面最大，吸引最广泛的人员参加应聘。然后，通过科学的测试过程，严格把关，保证最后所招聘人员的质量。（2009年12月考题，稍改编）策划要求： 1.假设你是SAM公司总部派来的人力资源部专业人员，公司指派你为SAM公司制定严密完善的招聘计划流程，以期在一年内能招聘大量人员，保证公司正常运作需要及人员的高质量，请你策划详细的招聘流程步骤。 2SAM公司为了更有效地实现企业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升

43、、培训、奖惩、报酬等项劳动人事管理职能，请你策划工作岗位分析内容。项目策划第2题 参考答案 策划要求1： 完整的招聘流程步骤应可分为下列十个步骤进行： 第一步：确定招聘的职位及人数。明确了解人力资源需求就可以了解这一次招聘的具体目标是什么，即需招收多少人，各自需要掌握哪些技能，空缺职位的性质和要求是什么等，以此作为招聘活动的指导。 第二步：依据职位说明书，确认空缺职位的任职资格及招聘选拔的内容和标准。 第三步：确定招聘方法。需求的岗位，经职务分析后，依据劳动力的供应状况，确定招聘的渠道。 第四步：人力资源部门开展招聘的宣传文选及其它准备工作。 第五步：应聘资料审查。初审。应聘资料包括自传、履历

44、表、学历证件及企业规定的有关证件。此程序为初步筛选程序，主要把不符合用人条件及将持虚假证件的剔除。复审，符合任用条件及接近任用条件的，再由人事主管协同用人部门主管进一步筛选，产生目标人选（基层员工可到初选为止） 第六步：考试通知。 第七步：考试。考试方式可依工作岗位的需要确定，一般可分为笔试、专业考试、面试、测评等。 第八步：对拟录用的候选人进行体检好背景调查。 第九步：录用通知。企业的招聘作业从发布信息开始，每一个程序，在时间的安排上应力求加速，有节奏感。好的人才往往是每家企业争取的对象，招聘速度缓慢，过于简单或繁琐，往往会使好多人望而却步。 第十步：录用决策、签订劳动合同。（每个步骤1分，

45、共10分） 策划要求2： 工作分析的目的是要使岗位要求科学化、规范化，而进行岗位描述、制定岗位规范、工作说明书等反映岗位要求的人事文件，是为了更有效地实现企业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、报酬等项劳动人事管理职能。 工作岗位分析的主要内容：岗位名称的分析。用简洁准确的文字对本岗位工作任务所作的概括，包括：工种、职务、职称。等级等项目。（2分）岗位任务的分析。调查研究企业中各个岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法，使用的设备、器具，以及加工影响的对象。（2分） 岗位职责的分析。分析的项目有：（1）资金，设备，仪器仪表，工具器皿，原料材料的使用、保管；（2）与他人的分

46、工、协作，安全生产；（3）完成工作任务的数量、质量，以及劳动效率；（4）维护企业信誉，市场开发，产品设计，生产工艺，质量检验，行政管理，政治思想，素质培养等等。（2分） 岗位关系的分析。一个岗位与另一个岗位具有何协作关系，协作的内容是什么？它受谁的监督、它又去监督、指挥谁？这个岗位上下左右关系如何？本岗位员工升降的方向、平调的路线如何？（2分） 岗位劳动强度和劳动环境的分析。（1分） 岗位对员工的知识、技能、经验、体格等必备条件的分析。（1分）项目策划第项目策划第3 3题题 背景描述： 位于上海市松江区的王象企业，是一家中小型企业，员工只有72名。三年前有一位营业人员离职，遂开始应征补进该名营

47、业人员。经过了两个月终于补进一名营业人员。该名营业人员姓周，在经过产品认识、推销技巧、市场分析。等训练后，终于能够出师作战了。周姓营业员进入公司不到一年，业绩一直停滞在那儿，不能往上突破。该公司李总经理设法从中激励，并派他接受企业外的营业人员训练。不料，训练回来不到两周，周姓营业员遂向王象企业提出离职，原因是不堪负荷、力不从心。在百般挽留无效后，王象企业只得重新招募营业人员。 三个月后，招募到江姓营业员，也同样经历产品认识、推销技巧、市场分析、认识客户.等训练后，击鼓三道，出师作战。江姓营业员对营业之工作有所排斥，仅负责营业人员全部工作的一半；于是在情非得已之下，王象企业只好再招募马姓营业员。

48、再经过必要的训练后，马姓营业员也到市场去推销。此时，以前一位营业员能完成的事，现在却要两位营业员来完成，成本倍增，李总经理莫可奈何。 其后又过了七个月，春节即届。新春上班，两位营业人员不约而同，都没来上班，原来是嫌总薪两个月的年终奖金太少。事前没征兆，也没通知，也不办理移交。其后每年招募一至两次营业人员，大多数新进人员服务满三个月试用期满，就请求离职他去，最多只服务五个月。今年五月间，王象企业又招募一位新进营业人员，试用了三个月，又提出辞职。公司栽培营业人员三个月刚可以派上用场却又受到营业人员提出辞职的打击。今年后半年，王象企业发现业绩直线下降，不景气来临。为了紧缩费用，只好将一年营业人员招募

49、、录用、安置等费用约5万元的成本节省下来。待景气的春天来临，再来重新招募营业人员。策划要求： 1王象企业请人力资源管理咨询公司的你为其进行了解营业人员为何会寻求离职的原因？并请你提出解决的方法。 2王象企业请你依该公司员工服务期间不同（分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段），策划留才的措施。项目策划第3题 参考答案： 策划要求1： 营业人员离职可能是由于下述原因所致： 未能找寻到适才适所得人 在一般人心目中，业务工作层次较低，通常是找不到工作者的最后选择，故多数初次从事业务工作者，再换工作的比率明显偏高，他们多抱持着骑驴驯马的心态，随时找到更好的工作即会主动离职。（2分） 员工未能得到适当的指导

50、 其它原因 公司制度不佳，员工向心力低落，薪酬待遇相对较差（1分） 解决营业人员离职方法： 用人适才适所。在招募时，应该先考虑一位成功的业务人员需具备什么样的关键特质，譬如乐观、积极、外向、喜与人互动、反应敏捷等。在招募过程中，面试者需具备辨识该等关键特质的能力，这一方面可以借助专业的辅助工具（人格特质问卷）来协助确认。（2分） 适时给员工适当的指导。对于员工所遭遇的困难，应时时主动地询问及关心，使员工感受到公司或主管是其坚强的后盾，必要时需提供适切的指导，透过面对面的实际沟通指导，了解问题之核心所在，帮助员工解决问题，突破瓶颈。（2分） 主动关心员工，经常沟通。 主管应主动关心员工，了解其对