一体化薪酬管理课件.ppt

1、一体化薪酬设计一体化薪酬设计 F F公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。低，也越来

2、越计较。 F F公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则经营的原则自然是希望能做到自然是希望能做到高效率、高薪资高效率、高薪资。效率提高了，公司才。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡可能支付高薪资。但松下先生提倡高薪资、高效率高薪资、高效率时，却时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提不把高效率摆在第

3、一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，他想，薪酬之痛薪酬之痛公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，需要。为此，F F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。资，并且对办公环境进行了重新装修。 高薪效果立竿见影，高薪效果立竿见影，F F公司很

4、快就聚集了一大批有才华有能力公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有员工都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司的人。所有员工都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？ F F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？两难的困惑境地，既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？薪酬之痛薪

5、酬之痛薪资满意度薪资满意度 对目前薪资的看法（对目前薪资的看法（20122012年智联招聘调查）年智联招聘调查）公司性质公司性质不错，我非不错，我非常满意常满意还行，还行，我满意我满意太少，与我太少，与我的付出相差的付出相差太大太大我比较满我比较满意意一般，不一般，不太满意太满意总计总计国有企业国有企业0.79%0.79%11.39%11.39%27.38%27.38%4.42%4.42%56.02%56.02%100.00%100.00%事业单位事业单位1.02%1.02%12.63%12.63%26.70%26.70%4.44%4.44%55.22%55.22%100.00%100.00%

6、私营私营. .民营企民营企业业0.89%0.89%13.33%13.33%20.67%20.67%4.95%4.95%60.16%60.16%100.00%100.00%外商独资外商独资. .外外企办事处企办事处1.45%1.45%18.79%18.79%14.63%14.63%6.95%6.95%58.17%58.17%100.00%100.00%政府机关政府机关0.59%0.59%12.23%12.23%27.02%27.02%4.73%4.73%55.42%55.42%100.00%100.00%中外合营中外合营( (合合资资. .合作合作) )1.30%1.30%16.61%16.61

7、%17.10%17.10%6.25%6.25%58.74%58.74%100.00%100.00%总计总计1.05%1.05%14.48%14.48%20.86%20.86%5.40%5.40%58.21%58.21%100.00%100.00%目目 录录第一部分：全面认识薪酬管理第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第

8、八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计第九部分：奖金与福利设计企业战略企业战略VSVS人力资源战略人力资源战略远景战略目标人人/ /财财/ /物物岗位设置；岗位设置；A A市人才市人才供求状况；薪酬水平供求状况；薪酬水平长期目标短期目标商业活动(1)开拓开拓X产品在产品在A城市的市场城市的市场资源十年内成为国内市场上的十年内成为国内市场上的 三甲三甲五年内在国内市场上的市场占有率五年内在国内市场上的市场占有率15% 三年内销售额增长一倍三年内销售额增长一倍本年度产品本年度产品X在市场上的份额增长两倍在市场上的份额增长两倍战略规划战略规划业务流程、组织结构业务流程、组织结构工作分析工作分析

9、薪酬激励薪酬激励 人力资源开发人力资源开发 培训体系 职业生涯规划业绩管理业绩管理人人力力资资源源管管理理核核心心人力资源框架人力资源框架 薪酬是指员工作为雇佣关系的一方所薪酬是指员工作为雇佣关系的一方所得到的各种形式的财务回报、服务与福利得到的各种形式的财务回报、服务与福利薪酬薪酬 关键的因素不是一个公司付给其雇员多关键的因素不是一个公司付给其雇员多少薪酬，更重要的是如何设计和管理薪酬少薪酬，更重要的是如何设计和管理薪酬系统，并传递这方面的信息。系统，并传递这方面的信息。 韦恩韦恩卡肖卡肖薪酬管理的本质薪酬管理的本质（一）马斯洛需求理论（一）马斯洛需求理论（二）（二）ERGERG理论理论（三

10、）双因子理论（三）双因子理论（四）期望理论（四）期望理论（五）公平理论（五）公平理论（六）强化理论（六）强化理论薪酬设计的基础理论薪酬设计的基础理论( (一一) )马斯洛需求理论马斯洛需求理论生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要自尊需要自尊需要自我实现需要自我实现需要（二）（二）ERGERG理论理论( (成长理论成长理论 ) )由美国耶鲁大学著名管理学家奥尔德弗提出来的，认为人的需要可归结为生存需要(existence)、关系需要(relation)和成长需要(growth)三种。生存生存需要需要关系关系需要需要成长成长需要需要ExistenceRelationGrowth( (三

11、三) )赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论传统模型：传统模型：满意满意不满意不满意双因素模型：双因素模型：满意满意没有满意没有满意激励因素激励因素保健因素保健因素不满意不满意没有不满意没有不满意满意满意不满意不满意Maslow Maslow 马斯洛马斯洛 需求层次理论需求层次理论 19431943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求薪金，住房，食堂，工作时间，工作环境福利，保险，工作保障上司关怀，同事友善，和谐团队，和睦家庭授权，奖励，责任，荣誉，上司和同事的认可工作挑战性，创造性，晋升成就感，自主权，决策权Frederick Herzberg赫茨伯格赫茨伯格双因素理论双因素理论 1

12、959 ( (三三) )赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论（四）期望理论（四）期望理论 期望理论的基本描述：期望理论的基本描述： 激励力激励力(M)=(M)=期望值期望值(E) (E) 效价效价(V)(V) 期望理论是美国学者弗鲁姆在期望理论是美国学者弗鲁姆在19641964年提出的，年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来。去做某些事情，才会被激励起来。去做某些事情。（五）公平理论（五）公平理论 公平理论主要研究报酬分配的公平性对

13、人们积极性的影公平理论主要研究报酬分配的公平性对人们积极性的影响。由美国心理学家亚当斯（响。由美国心理学家亚当斯（J.S.AdamsJ.S.Adams）19651965年提出。年提出。 我的贡献我的贡献我的报酬我的报酬 我的贡献我的贡献我的报酬我的报酬 我的贡献我的贡献我的报酬我的报酬 别人的贡献别人的贡献别人的报酬别人的报酬 别人的贡献别人的贡献别人的报酬别人的报酬 别人的贡献别人的贡献别人的报别人的报酬酬 公平公平 不公平，报酬过剩不公平，报酬过剩 不公平，报酬不足不公平，报酬不足相对收入相对收入= =本人获得的劳动报酬本人获得的劳动报酬/ /本人付出的劳动本人付出的劳动同样工作量，同样的

14、成果，同样工作量，同样的成果，为什么他的报酬比我多？为什么他的报酬比我多？太不公平了！太不公平了！以后少干点活，以后少干点活，少出点成果，少出点成果，反正他拿的反正他拿的比我多，多比我多，多得多劳嘛！得多劳嘛！不公平感，抱怨，沮丧，影响工作不公平感，抱怨，沮丧，影响工作A A员工员工B B员工员工（五）公平理论（五）公平理论（六）强化理论（六）强化理论 是由美国哈佛大学心理学家是由美国哈佛大学心理学家斯金纳斯金纳提出的。提出的。 基本内容：基本内容：认为无论是人还是动物，为了达到某种目认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，的，都会采取一定的行为，这种

15、行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。l四种方式四种方式： 正强化正强化( (积极强化积极强化) )； 惩罚惩罚( (消极强化消极强化) )； 负强化：事前的规避；防止性强化；负强化：事前的规避；防止性强化；“杀鸡儆猴杀鸡儆猴”。 自然消退：忽视，不强化，冷处理。自然消退：忽视，不强化，冷处理。薪酬管理的六原则薪酬管理的六原则 薪酬管理薪酬管理 的原则的原则薪酬的目的薪酬的目的 - - 薪酬推动行为薪酬推动行为吸引吸引AttractAttrac

16、t保留保留RetainRetain激励激励MotivateMotivate加入加入工作工作改善企业绩效改善企业绩效商业目标商业目标完成完成商业商业活动活动薪酬系统的构成薪酬系统的构成 薪酬策略：如何支付薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付岗位分析：岗位描述岗位分析：岗位描述岗位价值：岗位评估岗位价值：岗位评估工资幅度工资幅度 职级划分职级划分薪酬支薪酬支付体系付体系目目 录录第一部分：全面认识薪酬管理第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第三部分：薪酬分配框架设计

17、第四部分：工作分析第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计第九部分：奖金与福利设计1 1、老板拍脑袋决定；、老板拍脑袋决定；2 2、因人定薪；、因人定薪；3 3、薪酬调整没有标准；、薪酬调整没有标准；4 4、薪酬与市场没有接轨。、薪酬与市场没有接轨。问题一：无规范的薪酬体系问题一：无规范的薪酬体系问题问题二二：有薪酬体系，但僵化：有薪酬体系，但僵化等级等级岗位名称岗位名称现标准（元现标准（元/ /月）月）一生产公司经理、贸易公

18、司经理、动力部经理、国际贸易部经理 2870部门经理、生产公司副经理、工会副主席、动力公司副经理 2570部门副经理 2370二生产车间主任、锅炉车间主任、贸易公司主任、油品车间主任 2270生产车间副主任、生产辅助车间主任、行政后勤部门主任 2070 示示 例例问题三：激励不足问题三：激励不足 在薪酬体系中，公司、部门和个人的薪酬量是水池、锅和碗的在薪酬体系中，公司、部门和个人的薪酬量是水池、锅和碗的关系，为水池引入更多的水是为了个人的碗里能够分到更多的水。关系，为水池引入更多的水是为了个人的碗里能够分到更多的水。部门内的员工共同努力，部门内的员工共同努力，为了使部门的锅里能够从为了使部门的

19、锅里能够从水池里分到更多的水。水池里分到更多的水。公司内的所有公司内的所有员工共同努力员工共同努力，目标是在水，目标是在水池里蓄更多的池里蓄更多的水。水。员工通过个人的努力，员工通过个人的努力，能够从部门的锅里舀更能够从部门的锅里舀更多的水到个人的碗里。多的水到个人的碗里。问题四：与贡献无关问题四：与贡献无关沃尔玛的薪金水平将由员沃尔玛的薪金水平将由员工的知识、解决问题的能工的知识、解决问题的能力、责任要求以及市场薪力、责任要求以及市场薪金水平来决定。沃尔玛的金水平来决定。沃尔玛的薪酬结构：薪酬结构：固定工资利润分享计划固定工资利润分享计划员工购股计划损耗奖员工购股计划损耗奖励计划其他福利。励

20、计划其他福利。目目 录录第一部分：全面认识薪酬管理第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计第九部分：奖金与福利设计 薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的

21、指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。支付的标准和差异。拟定薪酬策略拟定薪酬策略Equity Equity （公平、均衡）（公平、均衡） 外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。 内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。 个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。拟定薪酬策略拟定薪酬策略薪酬水平策略薪酬水平策略企业发展

22、阶段企业发展阶段基本薪资基本薪资奖金奖金福利福利创业期发展期成熟期衰退期企业不同发展阶段薪酬策略企业不同发展阶段薪酬策略低价值低价值低稀缺低稀缺核心人才核心人才稀缺人才稀缺人才通用人才通用人才辅助人才辅助人才政策政策企业人才通过两个维度分成四类人才：核心人才、通用人才、辅助人才、稀缺人才企业人才通过两个维度分成四类人才：核心人才、通用人才、辅助人才、稀缺人才高价值高价值高稀缺高稀缺现代企业人力资本划分及政策取向现代企业人力资本划分及政策取向项目项目 高弹性高弹性薪酬模型薪酬模型 高稳定性高稳定性 薪酬模型薪酬模型 调和性调和性 薪酬模型薪酬模型 基本的固定薪酬基本的固定薪酬低低高高中间水平中间

23、水平 业绩相关业绩相关 的浮动薪酬的浮动薪酬高高低低中间水平中间水平薪酬总量薪酬总量 员工感受员工感受 业绩业绩薪酬模式策略：稳定薪酬模式策略：稳定VSVS弹性弹性小小 白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作为。他的专业是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作为。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专业训练份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专业训练的

24、自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。 刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头十名销售员中头2020名了。下一年他很有信心估计自己当属推销名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，员中的冠军

25、了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干的特别出色。尽管定额比前年提上第一把交椅。去年，小白干的特别出色。尽管定额比前年提高了高了25%25%，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。同事中间还没有人完成定额。案例讨论：固定工资还是佣金制案例讨论：固定工资还是佣金制 十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语作的十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语作的汇报后，

26、那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样的推销明星就咱公司要再有几个像你一样的推销明星就好了。好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了又把他的定额提高了25%25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干的要好。他根据经验估计

27、，十月中旬前他准能完当先，比预计干的要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的成自己的定额。可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的是，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。是，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。 他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭。而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人吃一顿饭。而且人家还有内部发行的公司通讯之

28、类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。 想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。不仅如此，他开始觉关心排名第几的问题，如今却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。也搞大锅饭？应该按劳付酬。上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的看法，建议上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的看法，建议改行佣金

29、制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。化特色。日本老板拒绝了他的建议。 昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。了。问题：问题：1 1、公司薪酬的问题在哪里？、公司薪酬的问题在哪里？ 2 2、假如您是公司经理，如何解决此问题？、假如您是公司经理，如何解决此问题？目目 录录第一部分：全面认识薪酬管理第一部分：全面认识薪酬管

30、理第二部分：企业薪酬的主要问题第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计第九部分：奖金与福利设计工作分析的概念工作分析的概念工作分析又称职务分析（工作分析又称职务分析（job job analysisanalysis），它是指完整地确认工作），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关整体，以便为管理活动提供各种有关工作方

31、面的信息所进行的一系列的工工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。作信息收集、分析和综合的过程。何为工作分析何为工作分析观察法观察法面谈法面谈法关键事件法关键事件法 调查问卷法调查问卷法由 任 职 人 员自 己 记 录 下每 天 活 动 的内 容 可 作 为工 作 分 析 的原 始 资 料 。“ 工 作 分 析人 员 ” 在 “工 作 分 析 汇总 ” 时 参 考 工 作 日 记对实际工作中对实际工作中具有代表性的具有代表性的工作者的工作工作者的工作行为进行描述行为进行描述。局限性局限性：需耗：需耗费大量时间，费大量时间，对于一些不具对于一些不具显著特征的工显著特征的工作

32、行为可能造作行为可能造成遗漏，对整成遗漏，对整个工作实践缺个工作实践缺乏完整的了解乏完整的了解。分析人员可通过实地的观察或亲身经历的方式获得第一手的资料，使信息更加准确。缺点：缺点：消耗时间消耗时间长，往往所得信长，往往所得信息不够全面息不够全面，而，而且要求观察者有且要求观察者有足够实际操作经足够实际操作经验；不适用于工验；不适用于工作循环周期长的作循环周期长的工作。工作。工作日志法工作日志法工 作 分 析 者与 工 作 分 析执 行 者 面 对面 的 谈 话 收集 信 息 资 料。 一 般 不 作一 般 不 作为 单 独 收 集为 单 独 收 集信 息 的 方 法信 息 的 方 法， 而

33、是 和 其， 而 是 和 其他 方 法 一 起他 方 法 一 起运用。运用。通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场。 好 处 ：好 处 ： 可 以可 以在较短的时间在较短的时间内收集到大量内收集到大量的信息。的信息。工作分析的方法工作分析的方法任职者的资格条件任职者的资格条件 学历、专业及证书学历、专业及证书学历资格要求学历资格要求专业资格要求专业资格要求职业资格要求职业资格要求 工作经验工作经验与本职位工作相关的（包括行业经验、工作的内容等）与本职位工作相关的（包括行业经验、工作的内容等）工作的年限工作的年限 知识与技能知识与技能要胜任本职位应掌握的知识要胜任本职位应掌握的知识要胜任本职位

34、应具备的技能要胜任本职位应具备的技能 品质潜质（个性或行为）品质潜质（个性或行为）对任职者内在特征、品质和行为方式的要求对任职者内在特征、品质和行为方式的要求是本职位所需达到的最低要求而不是理想要求：是本职位所需达到的最低要求而不是理想要求： 职位职位信息的来源信息的来源 原有的岗位说明书原有的岗位说明书 职位设计者职位设计者 任职者任职者 任职者的上司或下属任职者的上司或下属目目 录录第一部分：全面认识薪酬管理第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第四部分：工作分析第五部分：薪酬

35、调查第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计第九部分：奖金与福利设计l为了给职位制定工资标准，并决定其市场定位为了给职位制定工资标准，并决定其市场定位l预算和机构调整预算和机构调整l收集有关政策和步骤的资料收集有关政策和步骤的资料l解决福利问题解决福利问题l监督内部公正监督内部公正l做出有见解的决定做出有见解的决定l分析薪金发展趋势分析薪金发展趋势l明确报酬的具体操作明确报酬的具体操作l建立工资等级制度建立工资等级制度为何为何进行薪酬调查进行薪酬调查薪酬调查薪酬

36、调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。系统的收集并获得客观数据的过程。薪酬调查的资料来源于何处？薪酬调查的资料来源于何处？l雇主进行的局部调查雇主进行的局部调查l专业顾问公司公开发表的调查数据，专业顾问公司公开发表的调查数据，l薪酬调查薪酬调查“俱乐部俱乐部”，例如制药业，例如制药业l政府公开发表的调查数据政府公开发表的调查数据l对招聘广告作出的分析对招聘广告作出的分析您何时需要调查结果？您何时需要调查结果？*每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份*结构重组后结构重组后*为处理特殊的

37、问题，例如招募有困难，有较高流失率为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率*建立新的经营机构建立新的经营机构*招聘新的岗位招聘新的岗位岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系系客观公平客观公平（薪酬水平）（薪酬水平）薪酬薪酬市场调查市场调查个人公平个人公平（绩效薪酬）（绩效薪酬）内部公平内部公平（薪酬等级）（薪酬等级）资历深浅资历深浅岗位岗位调查调查薪酬结构薪酬结构制度设计制度设计岗位岗位分析分析岗位岗位评价评价个人业绩个人业绩小组业绩小组业绩薪酬满意度调查的程序薪酬满意度调查的程序确定调查对象确定调查对象企业内部员工企业内部员工确定调查方式确定调查方式发放调查

38、表发放调查表确定调查内容确定调查内容薪酬福利水平、结构比例、薪酬福利水平、结构比例、比较差距、决定因素、调整、比较差距、决定因素、调整、发放方式等。还可加入工作发放方式等。还可加入工作本身、工作环境等。本身、工作环境等。49薪酬调查问卷注意的事项薪酬调查问卷注意的事项目目 录录第一部分：全面认识薪酬管理第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第六部分：岗位价值评估第七部分：宽带薪酬设计第七部分：宽带薪酬设计第

39、八部分：薪酬制度设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计第九部分：奖金与福利设计51什么是岗位评估什么是岗位评估 现代人力资源管理中的职位评估方法就是根现代人力资源管理中的职位评估方法就是根据职位分析的结果，设计一定的据职位分析的结果，设计一定的评估程序和评估评估程序和评估标准标准，集合有，集合有代表性代表性的的多个评估人多个评估人的意见，对的意见，对岗岗位价值的关键因素位价值的关键因素如任职资格、管理难度等因素如任职资格、管理难度等因素的差异程度，进行的差异程度，进行综合评价综合评价的活动，确定企业内的活动，确定企业内岗位与岗位之间的岗位与岗位之间的相对价值相对价值。 52 岗位评

40、估的意义在于建立企业内部的公平性，这岗位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证种公平性通过一系列手段得到保证科学的方法科学的方法统一的标准统一的标准评估前培训评估前培训合理的程合理的程序序保证内部保证内部公平性公平性岗位评估的意义岗位评估的意义53职位评估的原则职位评估的原则1、关注点是岗位岗位而非任职者任职者；2、是对企业各类岗位的相对价值相对价值进行衡量的过程；3、着重那些应该应该做的工作,而非目前正在目前正在做的；目前国际通用岗位评价方法目前国际通用岗位评价方法岗位排序法岗位排序法岗位分类法岗位分类法因素比较法因素比较法要素计点法要素计点法岗位评价法之一：岗

41、位排序法岗位评价法之一：岗位排序法排序时基本采用两种做法排序时基本采用两种做法1 1、直接排序、直接排序2 2、交替排序法、交替排序法 岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。列出一个次序的岗位评价方法。岗位评价法之二：岗位分类法岗位评价法之二：岗位分类法岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。岗位分类

42、法是一种简便易理解和操作的岗位评价方岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。法。对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。的主观性。 所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。某企业文秘类职务分级标准某企业文秘类职务分级标准等级职务说明一级从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作，需作一些简单而重复性的计算；工作是在严守明确的规则及严密检查与指导下进行的二级从事秘书性及高级文书的工作，工作中需要

43、一定的主动性，并需作一些独立判断与处理三级主管3名或更多从事1级或2级工作的人员；需对会计等一定专业领域具备坚实的业务知识基础；需进行复杂的运算岗位评价法之三：因素比较法岗位评价法之三：因素比较法 因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。是对岗位排序法的一种改进。 这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。则是选择多种报酬因素，按照各

44、种因素分别进行排序。四种岗位评估方法的特点比较四种岗位评估方法的特点比较方法方法是否量化是否量化评估的对象评估的对象比较的方法比较的方法优点优点缺点缺点岗位排序法岗位排序法否否对岗位整体对岗位整体进行评价进行评价是在岗位与是在岗位与岗位之间进岗位之间进行比较行比较简单、操作简单、操作容易容易主观性大、无法主观性大、无法准确确定相对价准确确定相对价值值岗位分类法岗位分类法否否对岗位整体对岗位整体进行评估进行评估是将岗位与是将岗位与特定的级别特定的级别标准进行比标准进行比较较灵活性高、灵活性高、可以用于大可以用于大型组织型组织对岗位等级的划对岗位等级的划分和界定存在一分和界定存在一定的难度、无法定

45、的难度、无法确定相对价值确定相对价值因素比较法因素比较法是是对岗位要素对岗位要素进行评估进行评估在岗位与岗在岗位与岗位之间进行位之间进行比较比较可以较准确可以较准确确定相对价确定相对价值值因素的选择较困因素的选择较困难、市场工资随难、市场工资随时在变化时在变化要素计点法要素计点法是是对岗位要素对岗位要素进行评估进行评估将岗位与特将岗位与特定的级别标定的级别标准进行比较准进行比较可以较准确可以较准确确定相对价确定相对价值、适用于值、适用于多类型岗位多类型岗位工作量大、费时工作量大、费时费力费力总结：评估步骤总结：评估步骤1.1.选择标准职位选择标准职位2.2.标准职位信息收集标准职位信息收集3.

46、3.挑选职位分析员挑选职位分析员4.4.建立评估委员会建立评估委员会5.5.与评估参与者进行沟通与评估参与者进行沟通6.6.培训评估委员会培训评估委员会7.7.职位评估职位评估8.8.应用评估结果应用评估结果评估过程中的问题与策略评估过程中的问题与策略两个易混淆的事例：两个易混淆的事例：1、我们评估一个岗位对组织所做出的贡献大小，是根、我们评估一个岗位对组织所做出的贡献大小，是根据这个岗位在组织中的地位和它所承担的职责来确据这个岗位在组织中的地位和它所承担的职责来确定的，与实际从事这个岗位的任职者曾经为组织所定的，与实际从事这个岗位的任职者曾经为组织所做出的贡献无关。做出的贡献无关。2、我们要

47、评估一个岗位所需要的知识和技能水平的高、我们要评估一个岗位所需要的知识和技能水平的高低也是从这个岗位的客观需要出发，而不是根据实低也是从这个岗位的客观需要出发，而不是根据实际从事这个岗位的人的知识和技能水平来评估。际从事这个岗位的人的知识和技能水平来评估。岗位评估过程中可能存在的问题：岗位评估过程中可能存在的问题：1 1、工作职责不明确，导致评分基础可靠性差。、工作职责不明确，导致评分基础可靠性差。2 2、评估委员会成员不了解评估方法，导致打分标准不、评估委员会成员不了解评估方法，导致打分标准不统一。统一。3 3、各岗位评估委员主观上的偏好，即为了本部门的利、各岗位评估委员主观上的偏好，即为了

48、本部门的利益有意压低对其它部门岗位的打分，抬高本部门岗位益有意压低对其它部门岗位的打分，抬高本部门岗位的得分。的得分。4 4、由于环境或个人的原因，导致委员会成员的变动，、由于环境或个人的原因，导致委员会成员的变动，或评分时段上的差异，导致前后的结果不一致。或评分时段上的差异，导致前后的结果不一致。评估过程中的问题与策略评估过程中的问题与策略解决策略：解决策略： 1、认真仔细做好职位说明书，清楚界定各岗位职责。、认真仔细做好职位说明书，清楚界定各岗位职责。 2、做好评估方法培训工作，使评估委员会成员理解和、做好评估方法培训工作，使评估委员会成员理解和掌握该方法。掌握该方法。3、增大高层人员的打

49、分权重，减少部门间可能的局部、增大高层人员的打分权重，减少部门间可能的局部利益冲突，因为高层人员视野更容易立足全局。利益冲突，因为高层人员视野更容易立足全局。评估过程中的问题与策略评估过程中的问题与策略评估过程中的注意事项评估过程中的注意事项 认真的态度认真的态度 对岗不对人对岗不对人 切忌互相商量切忌互相商量目目 录录第一部分：全面认识薪酬管理第一部分：全面认识薪酬管理第二部分：企业薪酬的主要问题第二部分：企业薪酬的主要问题第三部分：薪酬分配框架设计第三部分：薪酬分配框架设计第四部分：工作分析第四部分：工作分析第五部分：薪酬调查第五部分：薪酬调查第六部分：岗位价值评估第六部分：岗位价值评估第

50、七部分：宽带薪酬设计第七部分：宽带薪酬设计第八部分：薪酬制度设计第八部分：薪酬制度设计第九部分：奖金与福利设计第九部分：奖金与福利设计什么是宽带薪酬什么是宽带薪酬宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。等级以及相应较宽的薪酬变动范围。传统薪酬等级宽带薪酬等级岗位岗位人人传统岗位评估传统岗位评估能力为基础的系统能力为基础的系统传统与宽带薪酬的区别传统与宽带薪酬的区别组织组织结构结构传统薪酬传统薪酬宽带薪酬宽带薪酬 直线制组织功能 扁平型组织结