2020年人力资源管理师三级(1-6章完整版)课件.ppt

1、人力资源规划（三级）人力资源规划（三级）主讲人：李守斌【总情景总情景】 M M公司是一家服饰生产公司，主要生产针织内公司是一家服饰生产公司，主要生产针织内衣、外衣服装，公司成立于衣、外衣服装，公司成立于20092009年年1010月月1 1日，日，到到1313年时拥有年时拥有员工员工450450人。人。 人力资源部的小罗是在人力资源部的小罗是在20122012年年1010月份入职的，月份入职的，男，长的很阳光，很帅气，在本部门担任人事经男，长的很阳光，很帅气，在本部门担任人事经理助理，本部门还有招聘专员、培训专员、考核理助理，本部门还有招聘专员、培训专员、考核专员和薪资专员，小罗在大学的时候虽

2、然学过企专员和薪资专员，小罗在大学的时候虽然学过企业管理课程，但对人力资源管理具体知识和技能业管理课程，但对人力资源管理具体知识和技能了解的还不够，那么人力资源部主要是做哪些工了解的还不够，那么人力资源部主要是做哪些工作呢？作呢？一、人力资源管理简介一、人力资源管理简介选人用人育人留人招聘考核薪酬培训人才人力资源管理其他方法二、具体工作：二、具体工作： 1、招聘管理；、招聘管理； 2、入职管理；、入职管理； 3、试用期管理；、试用期管理； 4、培训管理；、培训管理； 5、考勤管理；、考勤管理； 6、考核管理；、考核管理； 7、制度管理、制度管理 8、工资管理；、工资管理； 9、档案管理；、档案

3、管理； 10、报表管理；、报表管理； 11、合同管理；、合同管理； 12、社保管理；、社保管理； 13、劳动关系管理、劳动关系管理【情景1】 经过一年的工作，小罗逐渐熟悉了人力资源经过一年的工作，小罗逐渐熟悉了人力资源管理的基本业务内容，在管理的基本业务内容，在20132013年年1111月份，小罗晋月份，小罗晋升为人力资源部的主任。升为人力资源部的主任。 晋升后，总经理安排他根据公司经营计划制晋升后，总经理安排他根据公司经营计划制作一份作一份20142014年度的人力资源计划，罗主任心想到年度的人力资源计划，罗主任心想到底为什么要做这个计划呢？这个计划包括什么内底为什么要做这个计划呢？这个计

4、划包括什么内容呢，如何做好这个计划呢？罗主任一筹莫容呢，如何做好这个计划呢？罗主任一筹莫展展一、凡事预则立，不预则一、凡事预则立，不预则公司愿景战略规划年度经营计划采购计划组织调整计划财务计划人力资源计划营销计划生产计划招聘计划培训计划考核计划薪酬计划其他计划人员需求计划公司层业务层职能层二、人力资源规划的内容是什么？二、人力资源规划的内容是什么？ 1、战略规划；、战略规划； 2、组织规划；、组织规划； 3、制度规划：、制度规划： 4、人员规划；、人员规划； 5、费用规划；、费用规划；三、年度人力资源计划的内容是什么？三、年度人力资源计划的内容是什么？ 1、组织结构调整计划；、组织结构调整计划

5、； 2、人员补充计划；、人员补充计划； 3、人员培训计划：、人员培训计划： 4、绩效管理计划；、绩效管理计划； 5、薪酬激励计划；、薪酬激励计划； 6、制度建设计划；、制度建设计划； 7、人力费用计划：、人力费用计划：8、劳动组织计划；、劳动组织计划；9、劳动卫生与安全生产计划；、劳动卫生与安全生产计划；10、员工职业生涯计划；、员工职业生涯计划；11、人员梯队建设计划；、人员梯队建设计划；13、员工援助计划；、员工援助计划； 1、人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划；、人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划； 2、人力资源规划是人力资源管理活动的纽带；、人力资源规划是人力资源管理活

6、动的纽带； 3、工作岗位分析、劳动定员定额等基础工作是人力资源、工作岗位分析、劳动定员定额等基础工作是人力资源规划的重要前提；规划的重要前提；四、人力资源规划的作用四、人力资源规划的作用 习题精选习题精选1、人力资源规划在整个人力资源管理活动中占有（）A、一般地位B、特殊地位C、重要地位D、突出地位2、企业人力资源规划从内容上看，可以区分为（） A战略规划B人力资源费用规划C组织规划D企业组织变革规划E人员规划【情景2】 在明白了制定年度人力资源计划的重要性和在明白了制定年度人力资源计划的重要性和内容之后，罗主任便开始着手一步一步的制定了。内容之后，罗主任便开始着手一步一步的制定了。 罗主任注

7、意到在人力资源部的墙上挂着公司罗主任注意到在人力资源部的墙上挂着公司的组织架构图，他从入职这个架构图就有了，期的组织架构图，他从入职这个架构图就有了，期间经过了几次部门的调整，但是这个组织结构图间经过了几次部门的调整，但是这个组织结构图就一直没有变动过，罗主任想先从这个地方入手。就一直没有变动过，罗主任想先从这个地方入手。 罗主任开始查看关于组织结构设计的资料罗主任开始查看关于组织结构设计的资料了了一、组织结构是什么：一、组织结构是什么： 【案例案例】人体的人体的组成有几大系统？组成有几大系统？ 公司内部各个部门或岗位分工协作的基本形式或框架公司内部各个部门或岗位分工协作的基本形式或框架就是组

8、织结构，而对企业组织结构的整体设计，就是组织就是组织结构，而对企业组织结构的整体设计，就是组织结构设计。结构设计。公司组织结构图公司组织结构图一、组织结构是什么：一、组织结构是什么：总经理财务部人力资源部采购部生产部营业部销售部织造车间裁剪车间缝制车间包装车间总经理助理仓储部技术部一班二班缝制工缝制工组织结构两个层次：组织结构两个层次： 1、经营体制；、经营体制； 2、职能体制；、职能体制；一、组织结构是什么：一、组织结构是什么：二、组织结构设计时机：二、组织结构设计时机： 1、公司成立时；、公司成立时； 2、公司经过一段发展，需要进行管理规范时；、公司经过一段发展，需要进行管理规范时； 3、

9、公司业务发生重大转型时；、公司业务发生重大转型时； 4、公司经营环境发生重大变化时；、公司经营环境发生重大变化时； 5、公司进行并购、重组后等等。、公司进行并购、重组后等等。三、组织结构设计原则：三、组织结构设计原则： 1、任务与目标原则；、任务与目标原则； 2、专业分工和协作的原则；、专业分工和协作的原则； 3、有效管理幅度原则；、有效管理幅度原则； 4、集权与分权相结合原则；、集权与分权相结合原则； 5、稳定性和适应性相结合原则。、稳定性和适应性相结合原则。四、组织结构模式：四、组织结构模式：厂长厂长车间主任车间主任班组长班组长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长适用范围：

10、适用范围：小型组织，企业初建阶段、环境简单。小型组织，企业初建阶段、环境简单。1、常见的组织结构形式、常见的组织结构形式-优点：优点：p 结构简单，指挥统一；结构简单，指挥统一；p 责权关系明确；责权关系明确；p 横向联系少，内部协调；横向联系少，内部协调；p 信息沟通迅速，解决问题及时，管信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。理效率高。缺点：缺点：p缺乏专业化分工缺乏专业化分工p对管理者素质要求高对管理者素质要求高p无助于管理者解决重大问题无助于管理者解决重大问题四、组织结构模式：四、组织结构模式：缺点：缺点：p多头领导多头领导p权责不清权责不清2、常见的组织结构形式、常见的组织结构形式-

11、优点：优点：p专业管理、减轻直线主管负担专业管理、减轻直线主管负担p工作细致、深入。工作细致、深入。四、组织结构模式：四、组织结构模式：特点：特点：兼有直线型和职能型的优点兼有直线型和职能型的优点厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长优点：优点：p既保证统一指挥，又可以发既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；挥职能部门的参谋指导作用；p效率较高效率较高3、常见的组织结构形式、常见的组织结构形式-适用范围：企业、用标准化技术进行常规性大批量适用

12、范围：企业、用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。生产的场合。缺点：缺点：p在大型企业横向联系和协调在大型企业横向联系和协调将变得非常困难将变得非常困难p高层管理人员无暇顾及企业高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题面临的重大问题四、组织结构模式：四、组织结构模式：总经理职能部门事业部职能部门工厂职能部门事业部事业部职能部门 职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂4、常见的组织结构形式、常见的组织结构形式-特点：独立的产品市场、独立核算特点：独立的产品市场、独立核算(利润中心利润中心)、自主经营。、自主经营。适用范围：大规模企业适用范围：大规模企业(具有独立的产品、市场、能具有

13、独立的产品、市场、能 成为利润中心成为利润中心)缺点：缺点：p容易造成机构重叠，管理容易造成机构重叠，管理人员膨胀；人员膨胀；p容易产生内耗，忽视企业容易产生内耗，忽视企业整体利益整体利益优点：优点：p权力下放权力下放p提高了企业的适应能力提高了企业的适应能力p实现高度专业化实现高度专业化p责任和权力明确责任和权力明确五、组织结构设计后的实施：五、组织结构设计后的实施： 1、管理系统一元化原则；、管理系统一元化原则； 2、明确责任和权利原则；、明确责任和权利原则； 3、先定岗再定员原则；、先定岗再定员原则； 4、合理分配职责原则；、合理分配职责原则；六、组织结构图绘制：六、组织结构图绘制：1、

14、组织结构基本图示：、组织结构基本图示：（1）组织机构图：）组织机构图：说明公司各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图说明公司各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图总经理总经理财务部人力资源部采购部生产部部长生产部部长营业部销售部织造车间裁剪车间缝制车间主任缝制车间主任包装车间总经理助理仓储部技术部一班班长一班班长二班班长二班班长缝制工缝制工缝制工缝制工六、组织结构图绘制：六、组织结构图绘制：（2）组织职务图：）组织职务图：总经理财务部人力资源部人力资源部采购部生产部营业部销售部织造车间裁剪车间缝制车间包装车间总经理助理仓储部技术部一班二班缝制工缝制工1、

15、培训需求调查；、培训需求调查；2、制定培训计划；、制定培训计划；3、组织培训实施；、组织培训实施；4、完成培训总结、完成培训总结培训专员培训专员1、制定招聘计划；、制定招聘计划；2、发布招聘信息；、发布招聘信息；3、组织人员面试；、组织人员面试；4、完成招聘总结、完成招聘总结招聘专员招聘专员（3）组织职能图：）组织职能图：六、组织结构图绘制：六、组织结构图绘制：六、组织结构图绘制：六、组织结构图绘制：（4）组织功能图：）组织功能图：A、参谋机构；、参谋机构；B、代理机构；、代理机构；C、降格机构；、降格机构；D、分担机构；、分担机构；E、脱离机构；、脱离机构； （1）应明确企业各级机构的职能）

16、应明确企业各级机构的职能 （2）将所管辖的业务内容一一列出）将所管辖的业务内容一一列出 （3）将相似的工作综合归类）将相似的工作综合归类 （4）将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管）将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构（职能部门）（职能部门）六、组织结构图绘制：六、组织结构图绘制： 2、绘制组织结构图、绘制组织结构图准备工作：准备工作：（1 1）框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框）框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。中心层框图

17、最大，上层稍小，以下两层逐渐缩小图表示。中心层框图最大，上层稍小，以下两层逐渐缩小（2 2）功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小就一致，并列）功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小就一致，并列在同一水平线上。在同一水平线上。（3 3）表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或左端横向）表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或左端横向引出线相接。其高低位置，表示所入的级别。引出线相接。其高低位置，表示所入的级别。（4 4）命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线）命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线（5 5）具有参谋作用的机构、岗位的框

18、图，用横线与上一层垂线相连，并画）具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左右上方。在左右上方。3、绘制组织结构图方法：、绘制组织结构图方法：六、组织结构图绘制：六、组织结构图绘制：试题精选试题精选1、直线制又称（ ），是一种最简单的集权制组织形式 （A）集权制结构 （B）分权制结构 （C）军队式结构 （D）上下式结构2、( )结构适合于经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。 (A)事业部制 (B)矩阵制 (C)直线职能制 (D)直线制 试题精选试题精选3、组织结构图绘制的基本图式包括( )。 (A)组织结构图 (B)组织职务图 (C)组织

19、职能图 (D)组织参谋图 (E)组织功能图 【情景3】 设计好设计好M M公司的组织结构后公司的组织结构后，罗主任想起一个问题，就是在做一，罗主任想起一个问题，就是在做一些工作的时候，各个部门（岗位）之间经常职责不清，容易引起冲些工作的时候，各个部门（岗位）之间经常职责不清，容易引起冲突，比如：突，比如： （1 1）企业安全，对于车间的安全防护管理，车间主任说由行政部负）企业安全，对于车间的安全防护管理，车间主任说由行政部负责，行政部说负责大面上的，具体车间的有车间自己负责；责，行政部说负责大面上的，具体车间的有车间自己负责； （2 2）行政部，有三位司机，其中有两位司机在开完车后，还参与公）

20、行政部，有三位司机，其中有两位司机在开完车后，还参与公司的装卸车工作，但是另一位司机除了开车什么都不做，他说我的司的装卸车工作，但是另一位司机除了开车什么都不做，他说我的职责是开好车。职责是开好车。 （3 3）仓管部，有两位仓库，他们分别管理着棉纱库、面料库、辅料）仓管部，有两位仓库，他们分别管理着棉纱库、面料库、辅料库等，可是两位仓管的工作量大小非常不一样，但是工资确实相同库等，可是两位仓管的工作量大小非常不一样，但是工资确实相同的。的。 （4 4）食堂师傅负责食堂大厅的卫生么）食堂师傅负责食堂大厅的卫生么 大家说，这时应该怎么办呢？大家说，这时应该怎么办呢？一、岗位分析：一、岗位分析： 是

21、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、以及员工承担本岗位任务应具备的资格劳动条件和环境、以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。规范的过程。二、岗位分析的内容：二、岗位分析的内容： 1、工作描述，就是这个岗位是干什么活；、工作描述，就是这个岗位是干什么活； 2、任职资格，就是什么样的人适合干这个岗位；、任职资格，就是什么样的人适合干这个岗位；三、岗位分析的作用：三、岗位分析的作用： 1、为招聘；、为招聘； 2、为考核；

22、、为考核； 3、为岗位设计；、为岗位设计； 4、为人力规划；、为人力规划； 5、为薪酬；、为薪酬； 6、为职业规划等、为职业规划等四、岗位分析的信息来源：四、岗位分析的信息来源： 1、书面资料；、书面资料； 2、任职者的报告；、任职者的报告； 3、同事的报告；、同事的报告； 4、直接的观察、直接的观察五、工作说明书：五、工作说明书：内容：内容：（1）基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接）基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级、分析日期等。上下级、分析日期等。（2）岗位职责）岗位职责 （3）监督与岗位关系）监督与岗位关系（4）工作内容和要求）工作内容和要求

23、 （5）工作权限）工作权限（6）劳动条件和环境）劳动条件和环境 （7）工作时间）工作时间（8）资历）资历 （9）身体条件）身体条件（10）心理品质要求）心理品质要求 （11）专业知识和技能要求）专业知识和技能要求（12）绩效考评）绩效考评五、工作说明书：五、工作说明书：工作部门职位名称职 等职 务直接上级直接下级填写日期填写人姓名任务概述工作任务或职责职责1职责2职责3权 限内部协作关系外部协作关系工作条件场 所时 间气 温温 度任职资格教 育专 业经 验技 能体格/体力六、岗位规范：六、岗位规范： 1、岗位规范的概念：又称劳动规范、岗位规则、岗位标、岗位规范的概念：又称劳动规范、岗位规则、岗

24、位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。行为、素质要求等所作的统一规定。 2、岗位规范的内容、岗位规范的内容（1）岗位劳动规则）岗位劳动规则 时间规则时间规则 组织规则：各职能业务部门及各层级机构的权责组织规则：各职能业务部门及各层级机构的权责 关系、关系、指挥命令系统、所受监督、保守组织机密等指挥命令系统、所受监督、保守组织机密等 岗位规则：岗位的职责、任务、劳动手段、工作对象、岗位规则：岗位的职责、任务、劳动手段、工作对象、操作程序、职业道德操作程序、职业道德 协作规则：各工种、工序、岗位之间的

25、关系、上下级之协作规则：各工种、工序、岗位之间的关系、上下级之间的连接配合方面的规定间的连接配合方面的规定 行为规则：举止、工作用语、着装、礼貌等行为规则：举止、工作用语、着装、礼貌等六、岗位规范：六、岗位规范：（2）定员定额标准）定员定额标准（3）岗位培训规范）岗位培训规范（4）岗位员工规范：对某类岗位员工任职资格、知识水平、工作经验、）岗位员工规范：对某类岗位员工任职资格、知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面的统一规定文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面的统一规定3、岗位规范的结构模式、岗位规范的结构模式（1）管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历

26、）管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历（2）管理岗位培训规范：计划、教材）管理岗位培训规范：计划、教材（3）生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例）生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例（4）生产岗位操作规范：又称生产岗位工作规范（标准）生产岗位操作规范：又称生产岗位工作规范（标准）（5）其他种类的岗位规范）其他种类的岗位规范七、岗位规范和工作说明书的区别：七、岗位规范和工作说明书的区别： 1、内容：岗位规范大于工作说明书；、内容：岗位规范大于工作说明书； 2、主题：岗位规范中的岗位人员规范是工作说明书的一、主题：岗位规范中的岗位人员规范是工作说明书的一部分；部分； 3

27、、格式：岗位规范有格式，工作说明书无严格格式；、格式：岗位规范有格式，工作说明书无严格格式；八、岗位分析的程序：八、岗位分析的程序：（一）准备阶段（一）准备阶段1、根据工作岗位分析的总目标、总任务、对企业各类岗位的现状进、根据工作岗位分析的总目标、总任务、对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案、设计岗位调查方案（1）明确调查目的）明确调查目的 （2）确定调查的对象和单位）确定调查的对象和单位 （3）确定调查项目）确定调查项目（4）确定调查表格和填写说明）确定调查表格和填写说明 （5）确定调查的时间、地点和方法）确定调查

28、的时间、地点和方法八、岗位分析的程序：八、岗位分析的程序： 3、做好员工工作，说明分析的目的和意义，建立友好关系，使有关员、做好员工工作，说明分析的目的和意义，建立友好关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备工对岗位分析有良好的心理准备 4、根据工作岗位分析的任务、程序、分解成若干工、根据工作岗位分析的任务、程序、分解成若干工 作单元和环节，作单元和环节，以便逐项完成以便逐项完成 5、组织工作有关人员学习内容及步骤和方法、组织工作有关人员学习内容及步骤和方法（二）调查阶段：应灵活运用访谈、问卷、小组集体讨论等方法（二）调查阶段：应灵活运用访谈、问卷、小组集体讨论等方法（三）总结分析阶段：（三

29、）总结分析阶段： 对调查结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表的形式，对调查结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表的形式，作出全面的归纳和总结作出全面的归纳和总结【总结总结】 罗主任意识到如何制定好这个岗位职责是需要一定的时间的，需要在明年逐步的开展。但是为了更好的做好岗位分析方案，罗主任决定对行政部的司机进行岗位分析。 一开始，罗主任找司机王师傅（光开车）问他的职责是什么，他始终抱着很谨慎的态度，始终说职责就是开好车，把车开好 下午的时候，正好罗主任有事要出去办理，便请示用公司的车，行政部安排了司机孙师傅，孙师傅很有礼貌，平时在工作中也很付出，于是孙师傅对罗主任很全面讲了一般单位

30、司机的职责，包括按派车单出车、车辆保养、车辆维护、车辆台帐记录等，而且很对公司的管理提出了一些建议。 罗主任很高兴，回公司后又与行政部经理做了沟通，与孙师傅描述的相符，然后罗主任编写了司机的岗位职责。试题精选试题精选1、（ ）为企业员工的考核、晋升提供了依据。 A、工作岗位分析 B、工作岗位设计 C、人员流动统计 D、人员需求计划 2、岗位分析的最终成果是制作出岗位说明书和（）A、培训制度 B、岗位规范C、工资制度 D、考勤制度试题精选试题精选3、工作岗位分析信息主要来源于（）。A书面资料 B访谈C工作日志 D同事报告E直接观察4.岗位规范的内容包括（）。A岗位劳动规则 B定员定额标准C岗位员

31、工规范D岗位培训规范E工作权限试题精选试题精选5、简答题 简述工作岗位分析的作用。【情景4】 在M公司，生产每件产品都有很多工序，比如生产一件男士背心，可分为织布、染色、验布、拉布、割刀、缝制、熨烫、包装等环节，而且在各个环节（如缝制方面）又有很多工序。 每个工序都由不同岗位的工人来完成，并且随着生产品种的不同而规定和修改各个工序的劳动定额。 生产部根据订单量、产品品种、劳动定额等编制生产计划；人力资源部根据工人的实际产量额计算计件工资（一）分类：（一）分类： 1.时间定额（工时定额）时间定额（工时定额）生产单位合格产品或完成一生产单位合格产品或完成一定工作任务的劳动时间消耗的限额。定工作任务

32、的劳动时间消耗的限额。 如：如：2工时工时/件；件；3工时工时/千克千克 2.产量定额产量定额在单位时间内生产合格产品的数量或规定在单位时间内生产合格产品的数量或规定完成一定的工作任务量的限额。完成一定的工作任务量的限额。 如：如：30件件/工日；工日；5千克千克/工时工时 3.看管定额看管定额1个或个或1组操作者在同一时间内照管机器设组操作者在同一时间内照管机器设备的台数或工作岗位数所规定的限额。备的台数或工作岗位数所规定的限额。 如：如：4台台/人；人；10人人/生产线生产线 4.服务定额服务定额按一定的质量要求，对服务人员在制度时按一定的质量要求，对服务人员在制度时间内提供某种服务所规定

33、的限额。间内提供某种服务所规定的限额。 如：如：1名房客服务员打扫房间：名房客服务员打扫房间：10间间/天天 一、劳动定额管理一、劳动定额管理（二）内容：（二）内容：1、劳动定额的制定；、劳动定额的制定；2、劳动定额的执行；、劳动定额的执行； 可以通过可以通过“劳动定额面、生产经营管理运用、工人劳动劳动定额面、生产经营管理运用、工人劳动量考核和推行量考核和推行”等方面来评价劳动定额的实施情况。等方面来评价劳动定额的实施情况。3、劳动定额的统计分析；、劳动定额的统计分析；4、劳动定额的修订；、劳动定额的修订；一、劳动定额管理一、劳动定额管理（三）劳动定额的发展趋势：（三）劳动定额的发展趋势：1、

34、逐步实现科学化、标准化和现代化；、逐步实现科学化、标准化和现代化；2、由传统的单一管理逐步转向以提高、由传统的单一管理逐步转向以提高“效率效率”为中心的全为中心的全员、全面、全过程的系统化管理；员、全面、全过程的系统化管理；3、由分散管理转向劳动定额定员一体化管理；、由分散管理转向劳动定额定员一体化管理；一、劳动定额管理一、劳动定额管理二、劳动定额的制定二、劳动定额的制定1.经验估工法：根据过去的经验进行估定，快、全但不一定经验估工法：根据过去的经验进行估定，快、全但不一定准。准。2.统计分析法：汇总过去生产同类型的产品、零件、工序的统计分析法：汇总过去生产同类型的产品、零件、工序的实耗工时或

35、产量，再考虑今后条件变化，从而确定新定额。实耗工时或产量，再考虑今后条件变化，从而确定新定额。 3.类推比较法：根据同现有产品定额为依据，经过对比推算类推比较法：根据同现有产品定额为依据，经过对比推算出另一种产品定额。出另一种产品定额。4.技术定额法（通过对生产技术条件的分析，采用分析计算技术定额法（通过对生产技术条件的分析，采用分析计算或实地测定）或实地测定）三、劳动定额水平：三、劳动定额水平：1、定义：、定义： 是指在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳是指在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上表现的高低松紧程度。动定额在数值上表现的高低松紧程度。2、种类：、

36、种类： （1）按综合程度分类）按综合程度分类 （2）按考察范围分类：）按考察范围分类：3、作用：、作用： 劳动定额水平是劳动定额管理的核心。劳动定额水平是劳动定额管理的核心。4、确定原则：、确定原则： 在正常条件下，经过努力，多数员工在多数情况下能够在正常条件下，经过努力，多数员工在多数情况下能够达到或超过，部分员工能接近的水平。达到或超过，部分员工能接近的水平。5、衡量方法：、衡量方法：（1）用实耗工时衡量；）用实耗工时衡量；（2）用实测工时衡量；）用实测工时衡量；（3）用标准工时来衡量；）用标准工时来衡量；（4）通过现行定额之间的比较来衡量；）通过现行定额之间的比较来衡量；（5）用标准差来

37、衡量）用标准差来衡量6、注意事项：、注意事项：三、劳动定额水平：三、劳动定额水平：三、劳动定额的修订三、劳动定额的修订（一）内容：（一）内容： 一般在现行定额保持一段时间的稳定后，进行定期修改，特殊情况下，一般在现行定额保持一段时间的稳定后，进行定期修改，特殊情况下，可以采用不定期修改可以采用不定期修改（二）分类：（二）分类： 1、定期修订：、定期修订： （1）小批试制；）小批试制； （2）成批生产；）成批生产； （3）轮番生产；）轮番生产； （4）老产品或标准件；）老产品或标准件； 2、不定期修订；、不定期修订； （1）产品设计结构发生变动；）产品设计结构发生变动； （2）工艺方法改变；）工

38、艺方法改变； （3）设备或工艺装置改变；）设备或工艺装置改变； （4）原材料材质、规格改变；）原材料材质、规格改变； （5）劳动组织和生产组织变更；（）劳动组织和生产组织变更；（6）个别定额存在明显不合理现象）个别定额存在明显不合理现象（三）修订步骤：（三）修订步骤：1、准备阶段、准备阶段（1）思想准备）思想准备（2）组织准备）组织准备 劳动定额调整幅度（控制数）：劳动定额调整幅度（控制数）： A、综合压缩率：、综合压缩率： 压缩率压缩率=（原产品台份定额（原产品台份定额-计划产品台份定额）计划产品台份定额）/原产品台份定额原产品台份定额*100% B、计划定额完成系数：、计划定额完成系数：

39、计划产量定额计划产量定额=现行产量定额现行产量定额*计划定额完成系数；计划定额完成系数； 计划工时定额计划工时定额=现行工时定额现行工时定额/计划定额完成系数；计划定额完成系数；2、修订阶段；、修订阶段；3、总结阶段、总结阶段三、劳动定额的修订三、劳动定额的修订（四）修改劳动定额的方法：（简易修改法）（四）修改劳动定额的方法：（简易修改法）（1）求出）求出“平均超额的百分比平均超额的百分比y”y=(实际完成定额工时数实际完成定额工时数a1/应出勤工时数应出勤工时数a2)-1（2）求零部件的实耗工时）求零部件的实耗工时b:b=修改前的定额工时数修改前的定额工时数a/(1+y)（3）求出修改后新的

40、单件工时定额）求出修改后新的单件工时定额xx=（1+允许超额幅度允许超额幅度k）*b三、劳动定额的修订三、劳动定额的修订（一）任务：（一）任务：（二）实耗工时：（二）实耗工时： 1、定义：也称实作工时，劳动工时，实用工时，、定义：也称实作工时，劳动工时，实用工时，就是生产合格产品实际耗用的劳动时间。就是生产合格产品实际耗用的劳动时间。 2、分类：、分类： （1）按统计范围：）按统计范围： （2）按工艺过程）按工艺过程: 3、作用：、作用：四、劳动定额的统计与分析四、劳动定额的统计与分析四、劳动定额的统计与分析四、劳动定额的统计与分析4、统计方法：、统计方法：（1）以原始记录进行统计：）以原始记

41、录进行统计： 按产品零件逐道工序汇总：按产品零件逐道工序汇总： 按产品投入批量统计汇总：按产品投入批量统计汇总： 按重点产品、零部件和工序统计汇总：按重点产品、零部件和工序统计汇总： 按生产单位和生产者个人统计汇总按生产单位和生产者个人统计汇总（2）以现场测定为基础进行统计）以现场测定为基础进行统计 工作日写实：工作日写实： 对生产工人整个工作日中工时利用情况进行观测。对生产工人整个工作日中工时利用情况进行观测。 测时：测时： 以工序为对象进行现场观测。以工序为对象进行现场观测。 瞬间观察法：瞬间观察法： 通过对现场操作者或者机器设备进行随机的瞬间观测。通过对现场操作者或者机器设备进行随机的瞬

42、间观测。（三）劳动定额完成程度指标的计算方法（三）劳动定额完成程度指标的计算方法1、按产量定额计算：、按产量定额计算： 产量定额完成程度指标产量定额完成程度指标=单位时间内实际完成的合单位时间内实际完成的合格产品产量格产品产量/产量定额产量定额*100%2、按工时定额计算：、按工时定额计算： 工时定额完成程度指标工时定额完成程度指标=单位产品的工时定额单位产品的工时定额/单位单位产品的实耗工时产品的实耗工时*100% 单一产品：可以用以上两种方法计算单一产品：可以用以上两种方法计算 多种产品：只能采用工时定额的形式。多种产品：只能采用工时定额的形式。四、劳动定额的统计与分析四、劳动定额的统计与

43、分析（四）产品产量和工时定额的统计范围（四）产品产量和工时定额的统计范围1、报告期产品产量的统计范围：、报告期产品产量的统计范围：2、现行工时定额的内容：、现行工时定额的内容： 四、劳动定额的统计与分析四、劳动定额的统计与分析（五）劳动定额完成情况的分析（五）劳动定额完成情况的分析1、用分组法进行分析：、用分组法进行分析：2、分析劳动条件不正常和工时利用不充分的影响、分析劳动条件不正常和工时利用不充分的影响四、劳动定额的统计与分析四、劳动定额的统计与分析习题精选习题精选1、劳动定额的主要表现形式是时间定额，但同时也表现为产量定额，时间定额与产量定额的关系是( ) A互为倒数 B独立关系 C正比

44、关系 D相关关系2、某月甲车工完成合格产品720件，实耗工时为180，并知该产品车加工产量定额为4件/工时。该车工劳动定额的完成情况是多少（ ） A120%。 B100% C130%。 D150%。 习题精选习题精选多选题：3、在生产过程中，按照劳动定额的考察范围，定额水平按定额的综合程度可以分为（ ） A企业定额水平 B行业或部门定额水平 C零件或产品的定额水平 D车间定额水平 E工序定额水平 习题精选习题精选多选题：4、评价企业劳动定额水平的方法有（ ） A用实耗工时来衡量 B用实测工时来衡量 C用标准工时来衡量 D通过与现行定额之间的比较来衡量 E用标准差来衡量 习题精选习题精选5、计算

45、题： M公司工人A全日8小时生产服装背心36件（平均每斤耗用工时13.33分钟，平均时产量为4.5件），M公司规定该背心工时定额为15分钟，工时产量为4件，请用两种方法计算劳动定额完成情况。习题精选习题精选6、计算题： M公司织造车间生产甲乙丙三种毛坯，合格数量分别为8000KG、3570KG、1968KG；非工人本身原因造成的废品分别为160KG、26KG、0KG； 三种产品的基本定额每为、4、5；非工人本身原因造成的追加定额每为.、0、0；工人生产三种产品的实耗工时分别为17680、13645、9360. 请计算： （1）工人劳动定额完成情况 （2）企业劳动定额完成情况【情景5】 罗主任在

46、了解人员劳动定额的时候，特意去了几次车间，在与车罗主任在了解人员劳动定额的时候，特意去了几次车间，在与车间石主任的沟通中，石主任说明年的订单量增加了一倍，现在的人手间石主任的沟通中，石主任说明年的订单量增加了一倍，现在的人手不够，明年的时候咱们需要大量招工才行，不够，明年的时候咱们需要大量招工才行， 在办公室的路上，罗主任在想，招工是应该的，因为每到春节，在办公室的路上，罗主任在想，招工是应该的，因为每到春节，每个公司都是一个离职高峰，可是难道每个岗位都招聘么？每个公司都是一个离职高峰，可是难道每个岗位都招聘么？ 因为罗主任几次经过因为罗主任几次经过裁剪车间，好多次发现裁剪工人没有活，聚裁剪车

47、间，好多次发现裁剪工人没有活，聚在一起聊天，或者干活的时候慢慢吞吞，但是在一起聊天，或者干活的时候慢慢吞吞，但是却总是可以把工作干却总是可以把工作干完完 还有，还有，在公司的传达室，在公司的传达室，如果老板不在，罗主任经常发现有些管如果老板不在，罗主任经常发现有些管理人员时不时的在上班时间到传达室聊天，虽然这属于串岗，但是仅理人员时不时的在上班时间到传达室聊天，虽然这属于串岗，但是仅仅这么简单么，他们为什么有这么多的时间呢？仅这么简单么，他们为什么有这么多的时间呢？ 对于确实要招聘的车工，那么这些岗位招多少个才对于确实要招聘的车工，那么这些岗位招多少个才合适呢合适呢一、定员的作用一、定员的作用

48、 1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准、合理的劳动定员是企业用人的科学标准 2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础 3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据 4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质二、定员的原则二、定员的原则 1、以经营目标为原则；、以经营目标为原则； 2、精简、高效、节约、精简、高效、节约 （1）产品方案设计要科学）产品方案设计要科学 （2）提倡兼职）提倡兼职 （3）工作应有明确的分工和责任划分）工作应有明确的分工和责任划分

49、3、各类人员的比率要协调、各类人员的比率要协调 4、人尽其才、人事相宜、人尽其才、人事相宜三、定员的方法：三、定员的方法：1、劳动效率定员：、劳动效率定员： （1）公式：定员人数）公式：定员人数=计划期生产任务总量计划期生产任务总量/（工人劳动效（工人劳动效率率*出勤率）工人劳动效率出勤率）工人劳动效率=劳动定额劳动定额*定额完成率定额完成率 定额完成率就是工人实际完成量与规定的劳动定额之间定额完成率就是工人实际完成量与规定的劳动定额之间的比率。的比率。 劳动定额主要分为工时定额和产量定额劳动定额主要分为工时定额和产量定额【案例】【案例】 M公司明年的订单任务是公司明年的订单任务是1500万件

50、，目前缝制工人的年劳万件，目前缝制工人的年劳动效率为动效率为80件件/人天，定额完成率为人天，定额完成率为110%，缝制工每月上，缝制工每月上26天班白班，是天班白班，是8小时，另外因为这些员工都是女性，家里有小时，另外因为这些员工都是女性，家里有时候事多，预计明年的出勤率为时候事多，预计明年的出勤率为90%。 那么那么M公司缝制工人的定员人数是多少呢？公司缝制工人的定员人数是多少呢？ 2、按设备定员：、按设备定员： 这种方法根据设备需要开动的台数和开动的班次、工这种方法根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额（就是能看几台），已经出勤率来计算定员人人看管定额（就是能看几台），已经出勤