KPI指标设计方法与使用方法课件.ppt

1、KPI指标设计方法与使指标设计方法与使用方法用方法目录目录 一、一、KPIKPI综述综述 二、二、KPIKPI指标设计方法指标设计方法 三、通用三、通用KPIKPI指标设计使用方法指标设计使用方法 四、部门考核指标举例四、部门考核指标举例谁？谁？绩效考核主体对谁？对谁？绩效考核客体做什么？做什么？绩效考核内容如何做？如何做？绩效考核流程考核结果的使用考核结果的使用沟通与反馈沟通与反馈KPIKPI指标与绩效管理的关系指标与绩效管理的关系KPI是确定考核内容的主要方式什么是什么是KPIKPI企业关键业绩指标企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某

2、一流程的是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。业价值创造的关键驱动因素。关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是推动公司

3、价值创造的驱动因素对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定，并被考核者认同的的 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面关键业绩指标是关键业绩指标能KPIKPI的特点的特点KPIKPI来自于对公司战略目标的分解来自于对公司战略目标的分解 KPIKPI是对绩效构成中可控部分的衡量是对绩效构成中可控部分的衡量 K

4、PIKPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映过程的反映 KPIKPI是组织上下认同的是组织上下认同的 KPIKPI指标体系设计的基本原则指标体系设计的基本原则经营目标与规划经营目标与规划什么是公司目标？什么是公司目标？与股东的要求与股东的要求相比较相比较（财务层面）（财务层面）与客户的要求与客户的要求相比较相比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较( 运营管理层面）运营管理层面）与发展方面的与发展方面的要求相比较要求相比较（成长层面）（成长层面）要想取得成功，要想取得成功，我们有什么差距？我们有什么

5、差距？什么是成功的关什么是成功的关键因素？键因素？销售收入成本控制客户数量客户满意度业务规范性业务协作性研发成果员工培训什么是关键评价什么是关键评价指标？指标？愿景与战略愿景与战略目录目录 一、一、KPIKPI综述综述 二、二、KPIKPI指标设计方法指标设计方法 三、通用三、通用KPIKPI指标设计使用方法指标设计使用方法 四、部门考核指标举例四、部门考核指标举例 建立建立KPIKPI考核体系的一般步骤考核体系的一般步骤确定确定KPIKPI指标来源和分类指标来源和分类罗列罗列KPIKPI确定指标评价标准确定指标评价标准 确定指标权重确定指标权重修改确认修改确认工作规范性部门常规工作和短期工作

6、重点战略规划和经营目标分解基础条件基础条件部门工作规范性部门工作规范性必要内容必要内容部门行使日常职能的控部门行使日常职能的控制制核心任务核心任务部门对公司目标的贡献部门对公司目标的贡献 1 1、KPIKPI的指标来源和分类的指标来源和分类 1 1、KPIKPI指标的来源和分类指标的来源和分类战略规划战略规划与与经营指标经营指标分解分解财务指标财务指标战略规划实施指标战略规划实施指标财务部财务部企业策划部企业策划部目标分解目标分解目标分解目标分解组织工作组织工作常规指标常规指标职能检查情况职能检查情况职能责任连带职能责任连带职能分析归纳职能分析归纳流程分析归纳流程分析归纳企业策划部企业策划部分

7、管领导分管领导短期重点短期重点工作指标工作指标工作计划工作计划完成情况完成情况工作计划沟通工作计划沟通分管领导分管领导防范性指标防范性指标工作规范性工作规范性各项管理制度各项管理制度各职能检查部门各职能检查部门分管领导分管领导指标类别指标类别指标来源指标来源指标确定方法指标确定方法责任部门责任部门 2 2、通过指标分解、流程归纳等方法罗列、通过指标分解、流程归纳等方法罗列KPIKPI利润利润指标指标收入指标收入指标成本指标成本指标管理费用管理费用指标指标财务费用财务费用指标指标运输量运输量运输收运输收入入运输部的运输调度分公司的运输保障应收账款周转应收账款周转率率可控成可控成本本不可控不可控成

8、本成本外委费用外委费用可控营运成可控营运成本本发生部门的成本控制分公司的成本控制归口部门的成本控制各部门管各部门管理费理费专项管理专项管理费用费用发生部门的费用控制归口部门的费用控制汇兑损益汇兑损益投资收益投资收益指标指标利息费用利息费用归口部门的收益控制指标指标指标分解指标分解关键驱动因关键驱动因素素指标分解举例指标分解举例KPIKPI选择原则选择原则指标数量控制在指标数量控制在5-10 5-10 个个选择对经济效益影响大的选择对经济效益影响大的指标可控性要强指标可控性要强不要计算过于复杂不要计算过于复杂筛选方法筛选方法进行特性测试进行特性测试进行平衡性测试进行平衡性测试进行相关性测试进行相

9、关性测试 3 3、筛选、筛选KPIKPI 3 3、筛选、筛选KPIKPI指标类指标类型型指标名称指标名称可理可理解性解性可控可控制性制性可信可信性性可衡可衡量性量性低成低成本获本获取性取性原因说明原因说明财务指财务指标标指标一指标一指标二指标二指标三指标三内部运内部运营指标营指标指标一指标一指标二指标二指标指标特性测试表特性测试表检测所罗列指标检测所罗列指标是否可行是否可行 3 3、筛选、筛选KPIKPI指标类指标类型型指标名称指标名称成本成本质量质量时间时间备注备注财务指财务指标标指标一指标一指标二指标二指标三指标三内部运内部运营指标营指标指标一指标一指标二指标二平衡性测试表平衡性测试表检测

10、指标的三个维检测指标的三个维度均衡，进行调整度均衡，进行调整 3 3、筛选、筛选KPIKPI指标名称指标名称指标指标一一指标指标二二指标指标三三指标指标四四指标指标五五指标指标指标一指标一指标二指标二指标三指标三指标一指标一指标二指标二指标指标相关性测试表相关性测试表检测所罗列指标指标是检测所罗列指标指标是否相关，若相关则进行否相关，若相关则进行合并或删除其一合并或删除其一 3 3、确定评价标准、确定评价标准单位绩效目标部门绩效目标 个人绩效目标 工作任务 目标描述 衡量标准 内/外部要求岗位职责 S M A R T具体的：具体的： 切中目标 适度细化 随情境变化可度量的：可度量的： 数量化的

11、 行为化的 数据或信息具有可得性可实现的：可实现的： 在付出努力的情况下可实现 在适度的时限内可实现现实的：现实的： 可证明的 可观察的有时限的：有时限的： 使用时间单位 关注效率SpecificMeasurableAttainableRealisticTime-bound 3 3、确定评价标准、确定评价标准4 4、确定权重、确定权重主要工作主要工作说明说明1 1 确定分类权重确定分类权重直接业务单位和部门财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍直接业务单位和部门财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些，否决类指标不给权重小一些，否决类指标不给权重2 2 评定各评定各KPIK

12、PI对经济效益影响（对经济效益影响（主要针对指标分解）主要针对指标分解）定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析，但原理较准计算复杂，一定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析，但原理较准计算复杂，一般不推荐，可以直接采用月亮图大致估算般不推荐，可以直接采用月亮图大致估算3 3 评定各评定各KPIKPI的可控性的可控性采用月亮图大致估算采用月亮图大致估算4 4 评定各评定各KPIKPI的可测性的可测性采用月亮图大致估算采用月亮图大致估算5 5 评定综合得分评定综合得分按对经济效益影响权重按对经济效益影响权重60%60%，可控性权重，可控性权重25%25%，可测性权重，可测性权重15%15%，对

13、各指标，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分三方面评估结果进行加权得出总分6 6 根据根据1 1 与与5 5 初步确定权重初步确定权重按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于5%5%，最大，最大不超过不超过30%30%（5%X30%5%X30%）7 7 初步权重调整初步权重调整为计算简化，通常多用为计算简化，通常多用5 5的倍数（如的倍数（如,23%,23%调到调到25%25%），同时根据），同时根据3.63.6对所有对所有权重结果进行调整权重结果进行调整指标类指标类型型指标名称指标名称对经济效益的对经济效益的影响（影响（6

14、5%65%）可控性可控性（25%25%）可测性可测性（15%15%）加权得加权得分分权重权重财务指财务指标标指标一指标一指标二指标二指标三指标三内部运内部运营指标营指标指标一指标一指标二指标二非常大：非常大：4 4分分 比较大比较大 3 3分分 大：大：2 2分分 不太大：不太大：1 1分分 不大：不大：0 0分分指标权指标权重重 = =对对经济效益的影响对对经济效益的影响65%+65%+可控性可控性25%+25%+可测性可测性15%15%加权得分加权得分计算公计算公式：式： 4 4、确定权重、确定权重主要工作主要工作说说 明明1 1 将各将各KPI KPI 筛选部门制成列表筛选部门制成列表,

15、 ,横向比较横向比较确保各部门对此确保各部门对此KPIKPI负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；核察指标负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；核察指标、权重是否与原则相悖以及上级单位指标是否已分解到相应部门、权重是否与原则相悖以及上级单位指标是否已分解到相应部门2 2 与相关部门负责人讨论有关与相关部门负责人讨论有关指标指标明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表性指标评估表3 3 与上级领导讨论指标与上级领导讨论指标确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论确保其清楚知道下级员

16、工的考核指标，并讨论KPIKPI设置的权重是否合理，对定设置的权重是否合理，对定性指标评估标准进行确定性指标评估标准进行确定4 4 审核是否支持下级部门的审核是否支持下级部门的KPI KPI 设定设定确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作5 5、修改确认、修改确认目录目录 一、一、KPIKPI综述综述 二、二、KPIKPI指标设计方法指标设计方法 三、通用三、通用KPIKPI指标设计使用方法指标设计使用方法 四、部门考核指标举例四、部门考核指标举例含义防范性指标,指部门工作符合公司规章制度的程度目的降低风险，提高效率

17、适用范围所有部门内容所有规章制度和要求的执行情况绩效指标设置“工作规范性” A.工作规范性考核的整体框架工作规范性考核的整体框架1.工作规范性考核工作规范性考核 B.工作规范性的考核思路工作规范性的考核思路“职能检查职能检查”和和“直线检查直线检查”相结合，外加相结合，外加“群众监督群众监督”。检查人检查内容直线职能办公室行政管理规范性主管领导所有方面的规范性人力资源部人力资源管理规范性财务部财务规范性运输部运输组织管理、运输设备管理规范性工程部工程项目管理规范性安全监察室安全操作规范性物资部物资管理规范性其他人员提请部门的直接上级或职能部门检查群众保障部后勤管理规范性考核期初职能部门制定工作

18、规范性检查计划职能部门按计划或随机检查填写工作规范性检查记录单主管领导随机检查填写工作规范性检查记录单每月末检查人将工作规范性检查记录单送企业策划部准备考核实施检查检查结果汇总 C.工作规范性的考核流程工作规范性的考核流程计算考核得分考核时企业策划部计算各部门工作规范性考核得分上报绩效管理委员会 D.工作规范性的考核计分工作规范性的考核计分“扣分法扣分法”计分，同时设置否决区间。计分，同时设置否决区间。指标标准和权重指标标准和权重考核标准为A次可以随着管理水平的提高而调整无权重 防范性指标，只扣分否决区间有风险，可以设置否决区间指标计分方法指标计分方法每增加1次业务不规范，扣该项考核指标得分M

19、分。业务不规范次数超过B次时，视为部门工作严重不规范，否决部门考核。说明：应根据各部门业务和管理情况分别制定A、B、M的标准。含义职能部门进行职能检查的过程和结果目的促进职能管理落实到位保障各部门的业务规范性考核适用范围所有职能管理部门绩效指标设置“职能检查计划执行情况”“职能连带责任” A.职能检查情况考核的整体框架职能检查情况考核的整体框架2.职能检查情况考核职能检查情况考核是否检查检查是否到位考核职能部门的职能工作检查情况考核职能部门的职能范围内连带责任“职能检查计划执行情况”“职能连带责任”主管领导评定事故责任追究考虑因素指标考核思路指标设置内容 B.职能检查情况考核的整体思路职能检查

20、情况考核的整体思路准备考核实施检查检查结果汇总 C.职能检查情况的考核流程职能检查情况的考核流程计算考核得分每月末主管领导进行评定结果送企业策划部考核期初职能部门制定工作规范性检查计划职能部门按计划或随机检查填写工作规范性检查记录单交主管领导1/4用于评定考核时企业策划部计算各部门工作规范性考核得分上报绩效管理委员会 D. 职能检查情况的计分职能检查情况的计分“职能检查计划执行情况职能检查计划执行情况”主管领导评定计分。主管领导评定计分。指标标准和权重指标标准和权重以职能检查计划为标准。过程性指标，不容易量化，贡献不大，所以权重较小指标计分方法指标计分方法分成5个等级，由主管领导进行评定。说明

21、：各职能管理部门应根据期内业务需要拟定职能检查计划，与主管领导沟通确认。主管领导应注意督促职能部门提高职能检查水平。 D. 职能检查情况的计分职能检查情况的计分“职能连带责任职能连带责任”企业策划部评定计分，设置否决区间。企业策划部评定计分，设置否决区间。指标标准和权重指标标准和权重考虑历史平均水平，制定承担连带责任的指标标准。结果性指标，贡献较大，所以权重较大指标计分方法指标计分方法没有达到标准，增加一次事故（无法证明考核到位） ，按照直接责任单位的双倍扣分。得分低于一定标准（例如50分），否决部门考核。说明：应根据各部门业务和管理情况分别制定考核标准和否决标准。含义费用支出符合公司要求的程

22、度目的控制各项成本、费用适用范围所有部门、分公司考核指标设置“部门费用控制率” A.部门费用控制情况考核的整体框架部门费用控制情况考核的整体框架3. 成本费用控制情况考核成本费用控制情况考核 B.部门费用控制情况考核的思路部门费用控制情况考核的思路以财务预算为标准进行费用控制情况考核。以财务预算为标准进行费用控制情况考核。可控成本分公司部门管理费所有部门归口费用（科目负责）归口部门基建支出工程部其他费用预算相关部门考核内容考核对象财务部组织相关单位拟订公司各项财务预算上报董事会/总经理办公会核准 C. 费用控制情况考核的流程费用控制情况考核的流程财务部汇总财务信息计算各部门费用控制考核指标数值

23、送企业策划部制定预算财务记账计算考核指标计算考核得分企业策划部计算各部门费用控制考核指标得分上报绩效管理委员会财务部根据会计制度和公司管理要求记录公司相关的费用信息 D.部门费用控制情况的考核计分部门费用控制情况的考核计分“扣分奖励”式计分，设置否决区间。部门费用控制率为100时，该项指标得100分；每增加1，扣2X分；每减少1，加X分。（职能部门设置加分上限）或者分成得分区间进行评价部门费用控制率=实际部门费用部门费用预算100%含义部门工作计划完成情况目的增加考核覆盖面和灵活性适用范围所有部门内容月度工作计划完成情况考核指标设置“工作计划” A.工作计划考核的整体框架工作计划考核的整体框架

24、5.工作计划考核工作计划考核 B.工作计划考核的思路工作计划考核的思路主管领导进行“工作计划”完成情况评价。 C.工作计划考核的流程工作计划考核的流程每月末制定下月部门本月工作计划制定计划进行评定计算考核得分企业策划部计算各部门“工作计划”考核指标得分上报绩效管理委员会每月初，主管领导进行上月部门本月工作计划完成情况评价送企业策划部 D. 工作计划考核的计分工作计划考核的计分主管领导评定计分。指标标准和权重指标标准和权重以部门月度工作计划为标准。根据本部门其它指标设置的情况确定权重。指标计分方法指标计分方法分成5个等级，由主管领导进行评定。目录目录 一、一、KPIKPI综述综述 二、二、KPI

25、KPI指标设计方法指标设计方法 三、通用三、通用KPIKPI指标设计使用方法指标设计使用方法 四、部门考核指标举例四、部门考核指标举例 对各部门考核的指标设计举例对各部门考核的指标设计举例运输部运输部 对各部门考核的指标设计举例对各部门考核的指标设计举例肃宁分公司肃宁分公司 部门考核周期设计部门考核周期设计考核周期考核成本激励及时性；管理风险控制部门工作特点业务 基础制约需求以季度考核、年度汇总方式进行以季度考核、年度汇总方式进行结 论每季度各职能部门分别进行定期不定期检查，通过季度考核会确定各部门每季度各职能部门分别进行定期不定期检查，通过季度考核会确定各部门考核结果，年度公司组织工作大检查，进行汇总评价考核结果，年度公司组织工作大检查，进行汇总评价