战略性人力资源管理课件.ppt
- 【下载声明】
1. 本站全部试题类文档,若标题没写含答案,则无答案;标题注明含答案的文档,主观题也可能无答案。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
2. 本站全部PPT文档均不含视频和音频,PPT中出现的音频或视频标识(或文字)仅表示流程,实际无音频或视频文件。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
3. 本页资料《战略性人力资源管理课件.ppt》由用户(三亚风情)主动上传,其收益全归该用户。163文库仅提供信息存储空间,仅对该用户上传内容的表现方式做保护处理,对上传内容本身不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知163文库(点击联系客服),我们立即给予删除!
4. 请根据预览情况,自愿下载本文。本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
5. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007及以上版本和PDF阅读器,压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 战略性 人力资源 管理 课件
- 资源描述:
-
1、 国与国、企业与企业、人与人之间,之所以有良国与国、企业与企业、人与人之间,之所以有良恶优劣之分,其根本原因均在思想或意识。恶优劣之分,其根本原因均在思想或意识。 故,组织之文化和组织个体之人性是企业治理成故,组织之文化和组织个体之人性是企业治理成功之关键。在提供具体治理方案的同时,须梳理和影响功之关键。在提供具体治理方案的同时,须梳理和影响学员的心智模式,而求传道、解惑及授业。学员的心智模式,而求传道、解惑及授业。 只有这样,才能学以致用,将只有这样,才能学以致用,将“内修内修”与与“外炼外炼”统一起来,学习与体验并重,眼界与境界并重统一起来,学习与体验并重,眼界与境界并重 。 经典语录经典
2、语录战略人力资源管理的总体思路战略人力资源管理的总体思路结构结构课课课课课课程程程程程程大大大大大大纲纲纲纲纲纲 构建系统的总体思路构建系统的总体思路愿景愿景公司总体战略公司总体战略职能战略职能战略内容内容目的目的对某某集团的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。并将某某集团的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标,明确哪些业务要保留,哪些业务要剥离,应进入哪些行业。为保证竞争战略的实现,建立有竞争力与战略相适应的组织体系,及相应的职能战略,从而保证业务战略、公司总体战略的落实。竞争战略竞争战略将某某集团总体目标分解到每一项具体业务,明确保留业务如何发展,剥离业务如何退出,
3、新行业如何进入。战略咨询项目的总体思路。一般而言,企业战略需涉及从愿景设计到管理实战略咨询项目的总体思路。一般而言,企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段,将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。施的四个阶段,将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。1.战略实施的四个阶段、三大层次战略实施的四个阶段、三大层次步骤一步骤一步骤二步骤二步骤三步骤三步骤四步骤四内部能力分析外部环境分析战略目标制定战略目标分解项目启动经营现状分析价值链分析现有资源评估行业趋势分析行业结构分析竞争对手分析成功要素分析企业战略定位企业战略目标生产体系战略生产体系战略人力资源战略人力资源战略战略咨
4、询分为外部环境分析战略咨询分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤案制定四大步骤供应链战略内部资源整合财务战略等2.战略方案制定四大步骤战略方案制定四大步骤资资源源能能力力战战略略竞争力评估框架:三角模型三角模型1.1. 内部资源能力调查(含可从公司或外部内部资源能力调查(含可从公司或外部获得的其他资源);获得的其他资源);2.2. 企业价值链与竞争优势分析;企业价值链与竞争优势分析;3.3. 企业资源能力评估;企业资源能力评估;4.4. 企业核心能力打造和提升研讨。企业核心能力打造和提升研讨。内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保
5、障,同时资源能力也会内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障,同时资源能力也会在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择3.竞争力评估框架:三角模型竞争力评估框架:三角模型支持体系支持体系主要运作主要运作体系体系管管理理体体系系为实现公司战略、竞争战略,必须建立有竞争力与战略相适应的组织体系,及为实现公司战略、竞争战略,必须建立有竞争力与战略相适应的组织体系,及相应的职能战略,主要涵盖供应链管理、开发体系、相应的职能战略,主要涵盖供应链管理、开发体系、营销管理体系营销管理体系、人力资人力资源源管理管理体系、体系、生产生产管理体系,从而保证公司总体战略、竞
6、争战略的落实。管理体系,从而保证公司总体战略、竞争战略的落实。4.战略相适应的组织体系战略相适应的组织体系95.5.战略竞争力所需组织能力分析战略竞争力所需组织能力分析组织组织能力能力 制度/政策(人性假设)作业指导书/行为准则权责/流程员工治理模式思维模式社会角色/自我形象个人特质/性格特征动力/动机/价值观企业使命/愿景价值崇尚交往模式 组织语言组织管理模式(容不容许?)组织管理模式(容不容许?)员工意愿员工意愿(愿不愿意愿不愿意?)组织文化与气候(崇尚什么?)组织文化与气候(崇尚什么?)员工能力(会不会?)员工能力(会不会?) 知识 技能 经验 结构结构部门部门2 2业务流程业务流程1
7、1业务流程业务流程2 2业务流程业务流程3 3部门部门1 1部门部门3 3部门部门4 4部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作 为保证业务流程优化的落实,必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计,不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题,更能从组织上保证战略目标的实现。部门整合方向部门整合方向1:1:组织结构及岗位调整组织结构及岗位调整业务流程规划图业务流程规划图1.1. 企业(行业)企业(行业)价值链的基础价值链的基础上进行业务活上进行业
8、务活动分析;动分析;2.2. 对业务活动进对业务活动进行分类归纳形行分类归纳形成企业流程概成企业流程概貌;貌;3.3. 依据业务活动依据业务活动的之间的关系的之间的关系对企业流程进对企业流程进行分层分级,行分层分级,确定初步逻辑确定初步逻辑关系;关系;4.4. 绘制企业的流绘制企业的流程规划图。程规划图。企业业务都是通过流程运作的,因此流程是企业可靠运转的保证,流程规划则是企业业务都是通过流程运作的,因此流程是企业可靠运转的保证,流程规划则是对企业运转总纲的规划。对企业运转总纲的规划。 2:2:流程体系规划流程体系规划3:3:关键流程关键流程(BPR)(BPR)优化完善优化完善管理支持管理支持
9、流程流程运营流程运营流程战略性战略性流程流程信息技术管理信息技术管理行政事务管理行政事务管理财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理质量管理质量管理研发管理研发管理采购管理采购管理制造管理制造管理物流管理物流管理营销管理营销管理战略制定与执行经营计划制定与执行预算管理投资计划与投资管理流程设计与实施流程项目的实施项目的实施识别关键流程识别关键流程运营流程运营流程: :u研发管理u采购管理u制造管理u物流管理u营销管理管理支持流程管理支持流程u质量管理质量管理u人力资源管理人力资源管理u信息技术管理信息技术管理u行政事务管理行政事务管理步步骤骤主主要要工工作作主主要要活活动动 关键流程现状展开
10、关键流程现状分析 建立流程优化组织 目标流程的优化 组织结构调整 岗位设置调整 了解企业行业特性 了解企业战略目标 了解企业组织与能力 流程体系规划 分析利益相关者需求 分析流程与利益相关者的关系 分析企业内外部抱怨原因 识别关键流程 高层访谈 管理层访谈 行业资料研究 高层研讨 管理层研讨 方法培训 高中层研讨 现有流程资料分析 方法培训 高中层研讨 方法培训 流程规划图 流程清单 关键流程清单 各关键流程图 各关键流程说明(必要时) 组织结构与部门职能 岗位结构图主主要要成成果果4:4:关键流程优化的步骤关键流程优化的步骤15部门部门岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位客户客户
11、客户客户客户客户客户客户客户客户沟通、沟通、服务服务沟通、沟通、服务服务沟通、沟通、服务服务沟通、沟通、服务服务沟通、沟通、服务服务内部沟内部沟通通 根据流程的上下工序的根据流程的上下工序的需要,设置部门内部岗位,既需要,设置部门内部岗位,既可减少客户沟通障碍,又能够可减少客户沟通障碍,又能够使企业各个环节顺利运转,快使企业各个环节顺利运转,快速提升整体的运营效率和内外速提升整体的运营效率和内外部客户满意度。部客户满意度。 我们将从流程运行的角度我们将从流程运行的角度检视公司关键职位设置的合理检视公司关键职位设置的合理性,具体职责的界定由人力资性,具体职责的界定由人力资源体系中的工作分析完成。
12、源体系中的工作分析完成。5:5:关键流程优化与组织结构及岗位细化调整关键流程优化与组织结构及岗位细化调整 17人力人力资源战略资源战略目标绩目标绩效系统效系统培训、职业规划培训、职业规划系统系统薪酬福薪酬福利系统利系统招聘招聘系统系统胜任素胜任素质模型质模型工作分析与岗工作分析与岗位说明书系统位说明书系统解决企业人力解决企业人力资源系统中最资源系统中最核心的三大问核心的三大问题:责任机制题:责任机制问题、分配机问题、分配机制问题和激励制问题和激励机制问题机制问题解决企业人力解决企业人力资源管理的选资源管理的选才问题和育才才问题和育才问题问题1:1:人力资源管理整体解决方案人力资源管理整体解决方
13、案人力资源管理咨询岗位职责现有组织结构岗位职责的梳理关键岗位的岗位职责薪酬激励体系模块薪资结构,固定工资、绩效工资、员工福利、工作环境绩效管理系统模块绩效管理的体系设计,解决好绩效与员工激励之间的关系现状诊断招聘、培训系统模块与企业规划相匹配的招聘体系系统化的培训体系员工与企业共同成长的发展规划主要功能模块核心内容2:2:人力资源管理核心内容人力资源管理核心内容 3:3:人力资源管理咨询人力资源管理咨询技术说明技术说明传统人事管理与现代人力资源管理观念之比较传统人事管理与现代人力资源管理观念之比较4.4.现代化人力资源系统图现代化人力资源系统图人力人力资源资源策略策略工作分析工作分析1.岗位描
14、述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留胜任素质模型胜任素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系人人力力资资源源组组织织保保障障人人 力力 资资 源源 管管 理理 信信 息息 系系 统统公司公司战略战略规划规划1 18 85 56 66 64 46 67 7逻
15、辑顺逻辑顺序序9 9组织组织结构结构2 2企业企业文化文化3 3组织结构组织结构流程设计流程设计定岗定编定岗定编明确部门职责明确部门职责职务说明书横向为职务资料体系,描述了岗位的主要工作信息横向为职务资料体系,描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程个人述职计划检核管理流程管理制度目标体系管理纵向描述了信息沟通的层级纵向描述了信息沟通的层级梳理组织结构梳理组织结构 1.1.明确企业岗位职责,建立岗位说明书明确企业岗位职责,建立岗位说明书内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法岗位职责分析是人力资源管理体系变革的基础对现行部门职能及核心岗位进行分析与决委会和职能小组一起,以公司发展为指
16、导,科学规划部门职能职责,编制核心岗位职务说明书及资质模型分析和明确公司现行部门职能及核心岗位科学规划部门职能、职责科学规划职类、职种,并定岗定编编制核心岗位职务说明书及资质模型专题研讨会流程分析会一对一的重点访谈牛皮纸法三色笔法资料研究案例标杆工作成果工作成果岗位职责优化设计方案第一第一: :职位分析评估职位分析评估职务说明书与传统岗位职责的区别职务说明书与传统岗位职责的区别 根据企业不同部门和岗位的差异,通过职务分析评估建立系统科学的职务说明体根据企业不同部门和岗位的差异,通过职务分析评估建立系统科学的职务说明体系。部门和岗位要求建立系统的职务说明书,使之能明确分出职位层级和关系,成为系。
17、部门和岗位要求建立系统的职务说明书,使之能明确分出职位层级和关系,成为组织设计的基础,与市场接轨。组织设计的基础,与市场接轨。 职务说明书 传统岗位职责是对职务的全息、立体的描述 * 是对岗位的平面、简略的陈述对任职条件有明确具体的要求 * 一般没有任职条件的要求反应职务在机构中的纵横关系 * 只是孤立的职责反映具有知识经济社会的时代特征 * 一般的应知应会要求与职务分类、工资定级有关联 * 与工资等级无直接关联2.2.职务说明书与传统岗位职责的区别职务说明书与传统岗位职责的区别职位说明书职位说明书第一部分第一部分 基本信息 职系职级 职位目的 工作关系第二部分第二部分职责任务职权界定完成协作
18、绩效重点第三部分第三部分任职资格资质模型工作条件职位发展辅助内容辅助内容待遇标准/使用设备/出勤时间26任务权限责任能力技能知识工作分析工作规范工作说明HR计划人员招聘人员选拔HR开发绩效评估薪酬设计安全/健康员工升迁均等就业4.4.合理的岗位设计是保证工作目标和任务实现的关键合理的岗位设计是保证工作目标和任务实现的关键员工个人能力是否与岗位要求相适应短期项目考场公司的激励政策员工长期考核岗位责任说明书岗位绩效考核指标岗位相对重要性LEVEL4LEVEL3LEVEL2LEVEL1岗位职责描述个人能力分级培训员工考核员工绩效岗位职责描述主要是通过岗位职责描述主要是通过业务流程的描述来实现业务流程
19、的描述来实现岗位岗位1岗位2岗位3岗位4时序28 现行企业岗位职责的描述和分析 部门职能、责权利分配、岗位设置、岗位职务说明书、资质模型岗位职责优化设计的目的:1,明确公司现行部门职能及核心岗位,完善组织结构2,科学规划部门职能、职责;科学规划职类、职种,并定岗定编, 提高部门功能性3,明晰部门职责,提高组织运营效率 现有企业岗位职责的具体描述 与决委会和职能小组一起,分析现有岗位职责的划分中存在的问题 增删或强化部分功能 科学规划部门职能职责 编制核心岗位说明书 设计核心岗位资质模型 指导完善岗位说明书和资质模型关键活动目的步骤6:6:人力资源管理企业岗位职责的优化人力资源管理企业岗位职责的
20、优化岗位职责的优化设计流程岗位职责的优化设计流程297.7.工作分析的新应用工作分析的新应用 建立胜任特征体系 配合组织优化与发展组织变革流程再造工作再设计工作丰富化工作扩展化301.1.以绩效为核心的人力资源管理体系概念模型以绩效为核心的人力资源管理体系概念模型制定年度经营计划制定年度经营计划组织结构的梳理和优化组织结构的梳理和优化建立职位体系建立职位体系目标管理(明确、分解、落实)目标管理(明确、分解、落实)绩效考核(评估与提升)绩效考核(评估与提升) 薪酬体系的完善薪酬体系的完善长期激励长期激励短期激励短期激励人选的确定(招聘甄选)人选的确定(招聘甄选)战略规划的设计(战略规划的设计(2
21、-32-3年)年)工作描述工作描述职位说明书职位说明书岗位价值评估岗位价值评估企业使命企业使命企业远景企业远景KPIKPI关键业绩指标法关键业绩指标法工作分析工作分析第二第二: :目标与绩效管理目标与绩效管理312.2.目标制定的作业程序目标制定的作业程序组织现况分析SWOT矩阵分析远景使命描绘分析拟定执行O/S矩阵分析市场优势策略顾客市场产品管理核心能力组织T/W矩阵分析体质强化策略使命远景价值观信念文化年度目标拟定初级目标部门目标个人目标可衡量绩效指标预算人力发展计划个人远景描绘组织文化调查绩效管理绩效管理人力资源规划人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理组织管理培训管理培训管理岗
22、位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理目标管理成长管理成长管理工作目标部门、员工成长信息激励管理激励管理薪酬管理薪酬管理培训体系培训体系成长管理成长管理绩效考核表现发展不足或欠缺,提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化,规范信息 3.3.绩效管理设计思路绩效管理设计思路4.4. 岗位绩效目标分解岗位绩效目标分解总经理总经理副总副总部门负责人部门负责人企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标岗位岗位公司报酬最大值公司报酬最大值(如:企业盈利、资产收益等)提升对公司的附加提升对公司的附加值值(如
23、:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)先行指标完成率先行指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率先行指标完成率(如,依计划完成培训计划,如期完成财务报表等)关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标34公司目标公司目标部门目标部门目标标岗目标标岗目标MBO将公司目标由上至下逐层分解到最基层KPI是指在众多指标中,找到最能有助实现目标的考核指标q确定各部门的关键绩效指标- 建立公司的目标框架- 检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性- 确定各部门的绩效指标(KPI)- 确定
24、绩效指标的计算方法(指标描述)q建立绩效管理体系- 设计绩效评估量表- 完善绩效管理制度q目标绩效管理培训教程及材料q公司目标框架q各部门绩效考核指标清单q各部门KPIq绩效考核量表q绩效管理制度主要工作主要工作交付成果交付成果6.6.绩效管理内容说明绩效管理内容说明7.7.绩效管理流程的四个主要步骤绩效管理流程的四个主要步骤工作工作岗位职责说明关键业绩指标(KPI)能力指标薪酬结构薪酬水平长期激励培训建立绩效指标建立绩效指标设定绩效目标设定绩效目标进行绩效审核进行绩效审核确定绩效评确定绩效评估并与薪酬估并与薪酬等挂钩等挂钩明确使命、愿景、战略和关键业绩领域制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布
25、并逐级落实衡量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告每季度审核绩效,讨论差距解决办法制定修改工作计划输出输出挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划8.8.绩效考核的意义绩效考核的意义 最最 终终 目目 的的 获取竞争优势获取竞争优势 实实 现现 目目 标标 改善技能态度改善技能态度 改改 善善 业业 绩绩 纠纠 偏偏 系系 统统 直直 接接 目目 的的 找找 出出 差差 距距 监监 测测 系系 统统9.9.绩效考核的循环流程绩效考核的循环流程39 (建立
展开阅读全文