战略分析与选择课件.ppt

1、6.1 战略的建立与选择过程战略的建立与选择过程o 战略家从来不认为企业从所有可供选择的战战略家从来不认为企业从所有可供选择的战略方案中都能受益。略方案中都能受益。o 企业有必要开发出一组易于管理、颇具吸引企业有必要开发出一组易于管理、颇具吸引力的战略备选方案，同时给出这些战略各自力的战略备选方案，同时给出这些战略各自的优点、缺点、成本与受益。的优点、缺点、成本与受益。战略分析与选择工作战略分析与选择工作o 目的：选出能够使公司更好地实现自身使命与目标的行动方案。o 制定和评价可行战略方案的基础：企业当前采用的战略、目标和使命，内外分析的信息。o 作用：推动企业从当前位势提升到预期位势。o 特

2、点：各种可供选择的战略方案，是建立在企业目标、使命，内部分析、外部分析的基础上，而且应当和以外在企业中行之有效的战略保持一致，或者以以往已取得成功的战略为基础。战略建立与选择过程战略建立与选择过程1.让先前参加过使命陈述、外部分析和内部分析的管让先前参加过使命陈述、外部分析和内部分析的管理人员和雇员参与；理人员和雇员参与；2.邀请不同职能部门和事业部的代表参与；邀请不同职能部门和事业部的代表参与；3.所有参与战略分析和选择的人员，都应从各自的需所有参与战略分析和选择的人员，都应从各自的需要出发掌握公司内外信息；要出发掌握公司内外信息；4.提出全部备选方案经过一次或一系列会议讨论；提出全部备选方

3、案经过一次或一系列会议讨论；5.所有参与者根据吸引力强弱对这些战略排序，所有参与者根据吸引力强弱对这些战略排序，1-不不应被实施；应被实施；2-有可能被实施；有可能被实施；3-应该可能被实施；应该可能被实施；4-确实应当被实施；确实应当被实施；6.得到一个可以代表小组集体智慧的、按优先选择排得到一个可以代表小组集体智慧的、按优先选择排序的最佳战略方案排列。序的最佳战略方案排列。战略制定综合框架战略制定综合框架定量战略计划评价矩阵定量战略计划评价矩阵阶段阶段3:战略战略选择选择大大战略矩阵战略矩阵内部内部-外部矩阵外部矩阵波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG矩阵矩阵)战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动

4、评价矩阵(SPACE矩阵矩阵)SWOT分析分析阶段阶段2:战略战略匹配匹配内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵竞争组合矩阵竞争组合矩阵外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵阶段阶段1:信息信息输入输入定量分析方法定量分析方法阶段阶段三阶段的决策制定框架体系三阶段的决策制定框架体系输入阶段输入阶段外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵 (EFE_Matrix)1. 列出在外部分析过程中确认的关键因素。列出在外部分析过程中确认的关键因素。o 因素总数在因素总数在10-20个之间；个之间；o 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁威胁 ；o 首先列举机会，然后列举威胁；首先

5、列举机会，然后列举威胁；o 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。数字。 建立建立EFE矩阵的五个步骤：矩阵的五个步骤：2.赋予每个因素以权重。赋予每个因素以权重。 o 数值由数值由0.0(不重要不重要)到到1.0(非常重要非常重要)；o 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；的影响的相对大小性；o 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重；因素特别严重时也可得到高权重；o 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者确定权重的方法：对

6、成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识；进行比较，以及通过集体讨论而达成共识；o 所有因素的权重总和必须等于所有因素的权重总和必须等于1。3. 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。度为各关键因素进行评分。o 分值范围分值范围1-4；o 4代表反应很好，代表反应很好，3代表反应超过平均水平；代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；代表反应为平均水平；1代表反应很差；代表反应很差；o 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的；是以公司为基准的；o 步骤步骤2的权

7、重是以产业为基准的。的权重是以产业为基准的。4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。每个因素的加权分数。5. 将所有因素的加权分数相加，以得到企业将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。的总加权分数。实例竞争组合矩阵竞争组合矩阵 (CP_Matrix)CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题；问题；o CPM中的因素不像中的因素不像EFE中的那样划分为机中的那样划分为机会与威胁两类；会与威胁两类；o 在在CPM中，竞争

8、公司的评分和总加权分数中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，这可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。一比较分析可提供重要的内部战略信息。CPMCPM与与EFEEFE之间区别：之间区别：被分析的公司被分析的公司竞争者竞争者 1竞争者竞争者 2关键因素关键因素权重权重评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数市场份额市场份额0.2030.620.420.4价格竞争力价格竞争力0.2010.240.810.2财务状况财务状况0.4020.810.441.6产品质量产品质量0.1040.430.330.3用户忠诚

9、度用户忠诚度0.1030.330.330.3总总 计计1.002.32.22.8内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵(IFE_Matrix)1. 列出在外部分析过程中确认的关键因素。列出在外部分析过程中确认的关键因素。o 因素总数在因素总数在10-20个之间；个之间；o 因素包括优势和弱点两个方面因素包括优势和弱点两个方面 ；o 首先列举优势，然后列举弱点；首先列举优势，然后列举弱点；o 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。比数字。 建立建立IFEIFE矩阵的五个步骤：矩阵的五个步骤：数值由数值由0.0(不重要不重要)到到1.0(非常重要非常重要)；o

10、权重反映该因素对于企业在产业中取得成权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；功的影响的相对大小性；o 无论关键因素是内部优势还是弱点，对企无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。的权重。o 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及集体讨论的共识；者进行比较，以及集体讨论的共识；o 所有因素的权重总和必须等于所有因素的权重总和必须等于1。2.赋予每个因素以权重。赋予每个因素以权重。分值范围分值范围1-4；o 1代表重要弱点，代表重要弱点，2代表次要弱点；代

11、表次要弱点；3代表代表次要优势；次要优势；4代表重要优势；代表重要优势；o 评分以公司为基准；评分以公司为基准；o 步骤步骤2的权重以产业为基准。的权重以产业为基准。4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。每个因素的加权分数。5. 将所有因素的加权分数相加，得到企业的将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。总加权分数。3. 3. 为各关键因素进行评分为各关键因素进行评分关键内部因素关键内部因素权重权重 评分评分加权分数加权分数1. 流动比率增长至流动比率增长至 2.520.0640.242. 盈利率上升至盈利率上升至 6.940

12、.1640.643. 员工士气高昂员工士气高昂0.1840.724. 拥有新的计算机信息系统拥有新的计算机信息系统0.0830.74优优势势5. 市场份额提高至市场份额提高至 24%0.1230.361. 法律诉讼尚未了结法律诉讼尚未了结0.0520.102. 工厂设备利用率已下降到工厂设备利用率已下降到 74%0.1520.303. 缺少一个战略管理系统缺少一个战略管理系统0.0610.064. 研究开发支出增加了研究开发支出增加了 31%0.0810.08弱弱点点5. 对经销商的激励不够有效对经销商的激励不够有效0.0610.06总总 计计1.002.80匹配阶段匹配阶段SWOT矩阵矩阵

13、(SWOT_Matrix)o 帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：具：SO、WO、ST、WT战略。战略。o 考察关键外部与内部因素是建立考察关键外部与内部因素是建立SWOT矩矩阵中最困难部分。阵中最困难部分。o 它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳的匹配。的匹配。o SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素矩阵的轴线代表了两个内部因素(财财务优势和竞争优势务优势和竞争优势)，两个外部因素，两个外部因素(环境稳环境稳定性和产业优势定性和产业优势)。o 这这4个要素对于确定企业的总体战略地位是个要素对于确定企业的总体

14、战略地位是最为重要的。最为重要的。o SPACE矩阵的矩阵的4个象限表明进取、保守、个象限表明进取、保守、防御和竞争这防御和竞争这4种战略最合适于特定的企业。种战略最合适于特定的企业。战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵(SPACE_Matrix)内部战略处境外部战略处境财务优势(FS) 投资收益杠杆比率偿债能力流动资金现金流环境稳定性(ES)技术变化通货膨胀需求变化性竞争压力竞争产品的价格范围市场进入壁垒价格需求弹性退出市场的方便性业务风险竞争优势(CA)-市场份额 产品生命周期用户忠诚度 产品质量竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销商控制产业优势(IS) 增长潜力 盈利能力财务

15、稳定性 专有技术知识资源利用 资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率SPACE矩阵Aggressive市场渗透，市场开发市场渗透，市场开发前向前向/后向后向/横向一体化横向一体化混合混合/同心多元化同心多元化Competitive前向前向/后向后向/横向一体化横向一体化市场渗透，市场开发、市场渗透，市场开发、产品开发或组建合资产品开发或组建合资企业企业Conservative市场渗透，市场开发市场渗透，市场开发同心多元化同心多元化Defensive收缩收缩/剥离剥离/清算清算同心多元化同心多元化FSESCAISo 当向量出现在SPACE 矩阵的进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的

16、地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式。o 如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。保守型o 向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。竞争型o 当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企业等。 o 当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。 波士顿矩阵波士顿矩阵 (BCG_Matr

17、ix)o BCG_Matrix 和和 IE_Matrix 都是为了都是为了促进多部门经营企业的战略制定而专门设促进多部门经营企业的战略制定而专门设计的决策方法。计的决策方法。o 相对市场份额：分部在其本产业市场份额相对市场份额：分部在其本产业市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比。与该产业最大竞争公司的市场份额之比。o 产业增长速度：一般用产业销售增长率代产业增长速度：一般用产业销售增长率代替。替。BCG矩阵的优点与局限性矩阵的优点与局限性内部外部矩阵内部外部矩阵(IE_Matrix)大矩阵战略大矩阵战略 (GS_Matrix)o 大矩阵战略已成为制定备选战略的一种常用大矩阵战略已成为制定

18、备选战略的一种常用工具。工具。o 各种企业都可以被置于大战略矩阵的四个象各种企业都可以被置于大战略矩阵的四个象限之一。限之一。o 公司的各分部也可以按此方式被定位。公司的各分部也可以按此方式被定位。o 大矩阵战略基于两个评价数值：竞争地位和大矩阵战略基于两个评价数值：竞争地位和市场增长。市场增长。决策阶段决策阶段备选战略备选战略关键因素关键因素权重权重战略战略 1战略战略 2战略战略 3经济经济政治政治/法律法律/政府政府社会社会/文化文化/人口人口/环境环境技术技术关关键键外外部部因因素素竞争竞争企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购生产作业生产作业关关键键

19、内内部部因因素素市场营销市场营销定量战略计划分析矩阵定量战略计划分析矩阵o 这一技术客观地表明了哪一种被选战略是最这一技术客观地表明了哪一种被选战略是最佳战略。佳战略。o QSPM利用第一和第二阶段分析的结果来利用第一和第二阶段分析的结果来客观选定战略。客观选定战略。o QSPM需要良好的直觉判断。需要良好的直觉判断。(1)在在QSPM的左栏列出公司的关键外部机的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。会与威胁、内部优势与弱点。o 这些信息直接从这些信息直接从EFE和和IFE矩阵中得到。矩阵中得到。o QSPM中应至少包括中应至少包括10个外部和个外部和10个内个内部关键因素。部关键

20、因素。(2)给每个外部及内部关键因素赋予权重。给每个外部及内部关键因素赋予权重。o 这些权重应与这些权重应与EFE和和IFE矩阵中的相同。矩阵中的相同。o 权重在第二栏中。权重在第二栏中。建立建立QSPM的六步骤：的六步骤：(3)考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。的备选战略。o 这些战略置于这些战略置于QSPM顶行。顶行。o 若可能将各战略分为互不相容的若干组。若可能将各战略分为互不相容的若干组。(4)确定吸引力分数确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scoreso 用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。用数值表示各组中

21、各个战略的相对吸引力。o AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出提出“这一因素是否影响战略的选择？这一因素是否影响战略的选择？”o 回答回答“是是”，对这一因素对各战略进行比较。，对这一因素对各战略进行比较。o 回答回答“否否”，不给该组战略以吸引力分数。，不给该组战略以吸引力分数。o 1=没有吸引力；没有吸引力； 2=有一些吸引力；有一些吸引力； 3=有相当吸引力有相当吸引力 4=很有吸引力很有吸引力(5)计算吸引力总分计算吸引力总分(TAS): Total Attractiveness Scoreso TAS等于权重乘以吸引力分数。等于权重乘以

22、吸引力分数。o 吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。(6)计算吸引力总分和计算吸引力总分和(STAS)。o 吸引力总分加总而得。吸引力总分加总而得。o 表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。吸引力。o 备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性。各战略相对于其他战略的可取性。备选战略备选战略关键因素关键因素权权重重在欧洲建合资在欧洲建合资企业企业在亚洲建合资在亚洲建合资企业企业1.欧洲的统一欧洲的统一.014.042.022.消费者在选购商品时

23、更加重视健康因素消费者在选购商品时更加重视健康因素.154.603.453.亚洲自由市场经济的上升亚洲自由市场经济的上升.102.204.404.对汤料的需求每年增长对汤料的需求每年增长 10%.153.454.60机机会会5.北美自由贸易协定北美自由贸易协定.05-1.对食品的需求每年仅增长对食品的需求每年仅增长 10%.103.304.402.ConAgra Banquet 电 视 食 品 以电 视 食 品 以27.4%的市场份额领先的市场份额领先.05-3.不稳定的亚洲经济不稳定的亚洲经济.104.401.104.罐头盒不能被生物降解罐头盒不能被生物降解.05-威威胁胁5.美元的贬值美元

24、的贬值.154.602.30备选战略备选战略关键因素关键因素权权重重在欧洲建合资在欧洲建合资企业企业在亚洲建合资在亚洲建合资企业企业1.盈利增长盈利增长 30%.104.402.202.新的北美分公司新的北美分公司.10-3.成功的新健康汤料成功的新健康汤料.104.402.204.Swanson 电视食品的市场份额已增电视食品的市场份额已增长至长至 25.1%.054.203.155.所有管理人员奖金的所有管理人员奖金的 1/5 是基于公司是基于公司的整体业绩的整体业绩.05-优优势势6.生产能力利用率从生产能力利用率从 60%提高到提高到 80%.153.454.601.Pepperidge 农场的销售额下降了农场的销售额下降了 7%.05-2.企业重组花云企业重组花云.02 亿美元亿美元.05-3.公司在欧洲的经营正在亏损公司在欧洲的经营正在亏损.152.303.454.公司国际化经营进展缓慢公司国际化经营进展缓慢.154.603.45弱弱点点5.税前盈利率为税前盈利率为 8.4%,仅为产业平均水仅为产业平均水平的一半平的一半.05-总总 计计4.944.32战略选择中的文化因素战略选择中的文化因素战略选择中的政治因素战略选择中的政治因素董事会的作用精品课件精品课件！精品课件精品课件！结结 论论