建设项目工程总承包管理及合同示范文本解读课件.ppt

1、1建设项目工程总承包管理建设项目工程总承包管理及合同示范文本解读及合同示范文本解读2 授授 课课 提提 纲纲一、建设项目工程总承包管理概要一、建设项目工程总承包管理概要（一）、建设工程项目总承包方项目管理的任务（二）、建设项目工程总承包的模式（三）、建设项目工程总承包的组织（四）、建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序 （五）、建设工程总承包合同谈判与签约（六）、总承包合同示范文本（七）、总价合同的运用（八）、现场勘察调研的目的和计划安排（九）、建设项目工程总承包方的工作程序二、建设工程项目总承包成本管理二、建设工程项目总承包成本管理（一）、成本管理提要:（二）、采用EPC总承

2、包模式的成本控制环节：（三）、施工过程进行成本控制必须遵循的基本原则：（三）、施工成本管理的任务与措施（四）、施工成本计划的编制（五）、施工成本控制的步骤和方法（六）、成本、进度与质量目标的集成优化管理（七）、项目成本控制要强化制度建设（八）、工程项目变更管理与索赔3国际项目管理 IPMA 现现 代代 企企 业业 管管 理理 的的 三三 大大 支支 柱柱? 战略管理战略管理? 项目管理项目管理? 营销管理营销管理营营销销管管理理战战略略管管理项项目目管管理理企业管理企业管理 战略管理面向未来；营销管理面向成果、面向市场；项战略管理面向未来；营销管理面向成果、面向市场；项目管理既面向成果更关注过

3、程。项目管理是战略和营销管理目管理既面向成果更关注过程。项目管理是战略和营销管理中间的载体和过渡，战略管理是核心、营销管理是命脉，项中间的载体和过渡，战略管理是核心、营销管理是命脉，项目管理则是企业发展的主体。目管理则是企业发展的主体。 序序：4 企业最高层次的管理是战略管理，没有战略的企业就象一艘没有方向的船,只能在海面上随波逐流，随时都有倾覆的危险。企业管理层的工作绩效是以组织的战略目标是否达到为衡量标准的。不管是项目管理型企业，还是以项目的方式进行管理的企业，企业的战略是靠作为战术管理的项目管理来实施的项目管理来实施的。从项目启动阶段从项目启动阶段的业务机会把握、企业危机处理决策到市场环

4、境分析、项目选择方法等方面，都需要紧密围绕组织的执行战略来进行；在项目的执行阶在项目的执行阶段段，项目经理还必须按照本企业的战略框架，着手项目团队的建设，遵守组织规定的方针政策和工作程序。项目作为一个工作单元，必须与组织的工作进行充分整合(Integration)。 现代项目管理包括企业对项目的管理和项目经理带领现代项目管理包括企业对项目的管理和项目经理带领项目团队对项目的管理两部分组成。项目团队对项目的管理两部分组成。5按照PMI的体系可以划分为如下九个主要的方面 1项目集成管理， 2项目范围管理 3项目时间管理， 4项目成本管理 5项目质量管理， 6项目人力资源管理 7项目沟通管理， 8项

5、目风险管理 9项目采购与合同管理 注：没有安全管理和环境管理现代项目管理知识体系6项目成本管理项目成本管理项目工期管理项目工期管理项目质量管理项目质量管理项目风险管理项目风险管理项目集成管理项目集成管理项目范围管理项目范围管理项项目目人人力力资资源源管管理理项目沟通管理项目沟通管理项目采购与合同管理项目采购与合同管理现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系7 人类创造特定产品或服务的活动都属于项目的范畴。它可以只涉及一个人，也可以涉及几百人，甚至成千上万人。有的项目用100个工时即可完成，有的项目则需要上千上万个工时才能完成。有的项目可能只涉及一个组织中的某个单位，有的项目可能跨越组织界限或由

6、多个组织共同合作完成。 项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定时间、人员和资源的约束下，所开展的一种具有一时间、人员和资源的约束下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。定独特性的一次性工作。 美国项目管理专业资质认证委员会主席说：美国项目管理专业资质认证委员会主席说：“在当今社会在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。中，一切都是项目，一切也将成为项目。” 0. 1、项目的属性、项目的属性8 0.1.1 项目的定义项目的定义 由一组有起止时间的、相互协调的控制活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、费用和资源的约束

7、条件。 有起止时间的； 一组相互协调的控制活动所组成的特定过程； 达到符合规定要求的目标；质量、范围、功能等 时间、费用、质量和资源的约束条件9项目定义涉及的因素项目项目100.1.2 0.1.2 项目的特征110.1.3 项目生命期和阶段性项目阶段-项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。项目生命期-项目阶段的全体被称为项目生命期。项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、结尾几个阶段项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。12项目生命期项目生命期时间开始开始结束结束起动阶段起动阶段中间阶段（一个或多个）中间阶段（一个或多个

8、）收尾阶段收尾阶段资源投入水平13项目生命期的特点a)在项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低；b)在项目开始时，成功完成项目的概率是低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高；c）项目干系人对项目费用和项目产品最终特性的影响能力最高，随着项目的进展通常会逐步降低。（变更和错误纠正的成本逐步增加） 项目生命期用来定义一个项目的开始和结束，通常定义如下内容： a)在每个阶段所需要进行的技术工作和完成的目标； b）在项目各个阶段所涉及的人员和资源。14项目阶段特征每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一

9、种切实可验证的工作成果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原形。项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定：项目是否应当进入下一阶段；项目是否进行了有效地进度、质量和费用控制。15项目生命期投入和可交付成果 需求建议书 合同 项目目标识别需求识别需求提出解决方案执行执行项目项目结束项目时间时间投入力量投入力量启动 规划 实施和控制 收尾可行性分析报告16过程组过程组：识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成；：设计和维护一个可以工作的规划方案去实现项目所要达到的商务需要；：协调人员和其他资源完成计划；：通过监督和测量进展，并在必要时采取正确的动作保障项目目

10、标的实现；：定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。 项目生命期是一次性的过程，项目管理过程则不然，项目管理的五个过程贯穿于项目生命期中的每一个阶段，并按一定的顺序进行，其工作强度也有所变化。17某一个阶段中过程之间的联系准备过程准备过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程18某一阶段中各过程的交叉某一阶段中各过程的交叉初始过程初始过程计划过程计划过程执行过程执行过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程19准备过程准备过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程项目各个阶段的交互作用项目各个阶段的交互作用准备过程准备过程计划过程计划过程控制过程控制过

11、程执行过程执行过程收尾过程收尾过程设计阶段设计阶段实现阶段实现阶段阶段之间相互影响阶段之间相互影响20项目管理的四个阶段和五个过程的关系资源投入水平概念阶段开发阶段实施阶段结束阶段启动控制实施收尾计划启动控制实施收尾计划前一阶段后一阶段21典型的项目生命期 建筑工程项目生命期生产生产制造可交付成果土建工程100%完成百分比项目立项决策主要合同发包安装实质性完成满负荷运行阶段1阶段2阶段3阶段4可行性可行性项目描述可行性研究策略设计计划编制和设计计划编制和设计基础设计费用和进度合同条款和条件移交和正式运行移交和正式运行最后测试维护220.2、项目管理 0.2.1 项目管理定义： 项目管理是通过项

12、目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。23 资源： 由于项目固有的一次性，项目资源不同于其他组织机构的资源，它多是临时拥有和使用的。资金需要筹集，服务和咨询力量可采购（如招标发包）或招聘，有些资源还可以租赁。项目过程中资源需求变化甚大，有些资源用毕后要及时偿还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给项目带来损失。资源的合理、高效的使用对项目管理尤为重要，关系到成本、质量和进度目标能否实现。24 目标： 项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的规定要求和附加获取的期望要求。 规定要求包括项目的成果目标如：实施范围、质量要求、利润或成本目标

13、、时间目标以及必须满足的法规要求等。这里指的是狭义的质量，如项目及项目成果的技术指标和性能指标等； 项目的过程控制目标：如质量、工期和成本控制目标；安全环境；沟通管理；资源管理等； 期望要求常常对开辟市场、培育市场、减少阻力产生重要影响。譬如一种新产品，除了基本性能之外，外形、色彩、使用舒适，建设和生产过程有利于环境保护和改善等，也应当列入项目的目标之内。25 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化的过程。 26项目管理的对象是项目或被当

14、作项目来处理的运作。项目管理的思想是系统管理的系统方法论。项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。项目管理的机制是项目经理负责制，强调责、权、利的对等。项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。0.2. 2 项目管理概念的理解项目管理概念的理解27项目组内部各专业是按目标管理的项目各生命周期过程是全目标管理的 项目管理方式是以目标为导向的项目目标与组织的目标一致项目组按目标考核项目经理被授权0.2.3 项目管理以目标为导向项目管理以目标为导向281.清楚地界定目标及项目任务2.

15、高层管理者的支持3.详尽的行动计划4.有能力的项目经理及项目团队5.满足项目需求的的资源（人财物）6.客户的参与协商7.良好的沟通8.对客户的积极反应9.随时监控与反馈10. 正确的技术29施工企业施工分包商劳务分包商设计设计企业企业设计设计承包承包施工施工总承总承包包EPC设计施工采购总承包设计施工采购总承包咨询公司项目管理承包PMC项目管理公司EPC设计施工采购总承包设计施工采购总承包BOT供应商供应商+运营商运营商市场条件下建设企业成长过程市场条件下建设企业成长过程+30 建设工程项目总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方本身的利益。建设工

16、程项目总承包方其项目管理的目标包括： 工程建设的安全管理目标 项目的总投资目标、（业主确定的总投资目标） 总承包方的成本目标、（本身的成本目标） 建设项目工程总承包方的进度目标 建设项目工程总承包方的质量目标。一、建设项目工程总承包管理概要一、建设项目工程总承包管理概要31 建设工程项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期.32（一）、 建设工程项目总承包方项目管理的任务 建设工程项目总承包方项目管理的主要任务包括： 安全管理； 项目总投资控制和总承包方的成本控制； 进度控制； 质量控制； 合同管理； 信息管理； 与建

17、设工程项目总承包方有关的组织和协调。 33在建设项目工程总承包管理规范 （GB/T503582005）中对工程总承包管理的内容作如下规定：1“工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。” 即项目管理和行政管理2“工程总承包项目管理的范围应由合同约定。根据合同变更程序提出并经批准的变更范围，也应列入项目管理范围。”343“工程总承包项目管理的主要内容应包括： 任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划； 实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理； 进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管

18、理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。” 项目范围管理指的是“保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理” 35 （二）、 建设项目工程总承包的模式 “建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位” 。1、建设项目工程总承包的内涵建设项目工程总承包的内涵36 “工程总承包企业受业主委托，按照

19、合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包” 。 “工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责” 。37 2、 建设项目工程总承包主要有以下两种方式。（1）设计一施工总承包(DesignBuild)(DesignBuild)，“设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。”主要适用于以房屋建筑为主的民用建设工程项目。（2）设计采购施工总承包(

20、EPC-Engineering，Procurement，Construction)，适于大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域，工艺设备的设计、制造、采购与安装成为建设工程项目实施中的最重要、最关键的核心，而工艺设备的设计、制造、采购与安装又与整个工艺的设计紧密相关，因此，在这些类型的建设工程项目中，建设工程项目总承包模式又称为设计、采购、施工总承包(EPC）38 “工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施;是勘察、设计

21、、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加人世界贸易组织后新形势的必然要求;是贯彻党的十六大关于，走出去，的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径” 引自建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市200330号)。39 随着国际工程建设管理模式的发展，我国国际工程建设项目正在逐渐推广采用PMT+PMC+EPC的项目管理模式，建立起以业主为工程建设的决策主体决策主体，PMC承包商作为业主项目管理主体项目管理主体，EPC总承包商为工程建

22、设实施主体建设实施主体的项目运作模式。 PMT（Project Management Team）是投资方组建的项目管理团队，一般由少量管理和技术人员组成。作为业主代表对项目的全过程进行管理，在项目前期负责工程项目的投资决策、资金筹措、土地征用以及获取项目所需的各种政府批准文件，在项目计划实施阶段通过招标或其他必要的程序委托工程项目的勘察设计单位、施工单位、监理单位或咨询单位，依据合同向提供工程服务的单位支付费用，在项目结尾阶段组织验收、移交及评估。3、PMT+PMC+EPC模式40 PMC(Project Management Contractor) 是业主雇佣的专业化的项目管理公司，是独立的

23、第三方，并代表PMT管理全部项目活动。这种模式下，业主仅需对项目的关键问题进行决策，主要的项目管理工作由PMC进行。在项目执行阶段PMC代表项目业主进行设计管理、采办管理、施工管理和竣工验收等，并对工程项目进行质量、安全、环保、进度、费用、合同、信息等管理和控制，直到项目收尾阶段验收手续的办理，确保项目目标的实现。PMC的工作内容一般可分为三种类型：一是代表业主管理项目，二是作为业主管理队伍的延伸，三是作为业主的顾问。41 业主聘请管理承包商模式（即P PMC方式，工程项目管理承包商）。即由业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。简称简称PMCPMC管理，管理，PMC

24、PMC是业主的延伸。是业主的延伸。业业 主主项目管理承包商项目管理承包商定义阶段定义阶段执行阶段执行阶段项目融资，基础设计项目风险管理编制工程设计、采购和建设的招标书；最终确定工程中各个项目的总承包商（EP或EPC）由中标的总总承包商承包商负责执行详细施工、采购和建设工作。代表业主对项目的前代表业主对项目的前期阶段进行管理。期阶段进行管理。代表业主负责项代表业主负责项目协调和监理目协调和监理合合同同监监察察监察监察FELEPC42 PMC和EPC之间没有合同关系，在项目执行期间，PMC是以业主代表的身份出现，业主的管理职责通过PMC来体现。PMC是代表业主行使明示或隐含在EPC合同中的业主的权

25、利，依据合同文件和合同中约定的标准、规范以及批准的程序文件，监督承包商的活动。同时，PMC行使的权利又限定在EPC合同业主权利的框架内，任何涉及到合同的变更或可能引发索赔的事件，则由PMC审查确认后，报由业主最终批准。 苏丹六区富拉原油外输管道项目由中油国际苏丹公司（CNPCIS）进行投资，苏丹能矿部（Sudan MEM）行使政府监督职能，LONGWAY/VECO作为PMC为业主管理整个项目，中国石油天然气管道工程有限公司（CPPE）作为EPC总包商具体实施管道建设。43中油国际(苏丹)公司管道项目部PMT项目管理公司PMC (LONGWAY/VECO)管道工程有限公司EPC (CPPE)中油

26、技术开发公司CPTDC长周期设备供货商LLI VENDORS苏丹能矿部MEM项目协调组PCT苏丹六区原油外输管道项目管理模式44PMT(业主业主)PMC（业主代表）（业主代表）EPC（承包商）（承包商）l发布项目指令发布项目指令l审核审核EPC费用发票费用发票l批准批准EPC的工作请示的工作请示l审查审查EPC变更申请变更申请l发布业主指令发布业主指令l批准批准PMC费用发票费用发票l批准批准PMC的工作请示的工作请示l同意支付同意支付EPC的进度款的进度款l提出工作申请提出工作申请l提交提交PMC费用发票费用发票l执行业主指令执行业主指令l提交提交PMC变更申请变更申请l提出项目工作申请提出

27、项目工作申请l实际执行项目建设实际执行项目建设l提交提交EPC费用发票费用发票l执行项目指令执行项目指令l提交提交EPC变更申请变更申请PMT- PMC- EPC PMT- PMC- EPC 项目管理承包商模式项目管理承包商模式 45建设工程项目管理的发展趋势建设工程项目管理的发展趋势开发管理DM项目管理PM设施管理FM集成化集成化开发管理DM项目管理PM设施管理FMDMPMFM统统 一一 化化共同的共同的/统一的目标系统统一的目标系统统一领导下组织系统统一领导下组织系统统一的管理思想统一的管理思想共同的共同的/统一的统一的管理语言共同的共同的/统一的管理规则统一的管理规则共同的共同的/统一的

28、信息处理规则统一的信息处理规则全寿命集成化管理系统全寿命集成化管理系统三个彼此分离且各自独立的系统三个系统内在联系图图 项目集成管理项目集成管理46 建设工程项目总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病 误解误解建设工程总承建设工程总承包的基本出发点包的基本出发点交钥匙 建设工程项目总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目促进设计与施工的紧密结合

29、，以达到为项目建设增值的目的的。即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。47在国际上，建设工程项目总承包的组织有如下几种可能的模式： 一个组织(企业)既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地承担建设工程项目总承包的任务(在美国这种模式较为常用)。 由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体（松散的合作体），以承担建设工程项目总承包的任务； 由施工单位承接建设工程项目总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务。 由设计单位承接建设工程项目总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。 （三）、建设项目工程总承包的组

30、织48（四）、建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序 1业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。项目建设纲要或设计纲要可包括如下内容： 项目定义； 设计原则和设计要求； 项目实施的技术大纲和技术要求； 材料和设施的技术要求等。2建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。3设计评审。4合同洽谈，包括确定合同价。 在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而工程总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。49 建设

31、工程项目总承包与施工承包的最大不同之处在于承包商要负责全部或部分的设计，并负责物资设备的采购。有关合同条款注意以下内容： 从时间范围上，一般可包括从工程立项到交付使用的工程建设全过程，具体可包括：勘察设计、设备采购、施工、试车(或交付使用)等内容。从具体的工程范围可包括：所有的主体和附属工程、工艺和设备等。 合同中应该将业主对工程项目的各种要求描述清楚，作为总承包的依据： 1。业主的功能要求； 2。业主提供的部分图纸； 3。业主自行采购清单及采购界面； 4。业主采用的技术标准和各种工程技术要求； 5。工程所在地有关工程的国家标准、地方标准和行业标准，法律法规等。50 （五）、建设工程总承包合同

32、谈判与签约（五）、建设工程总承包合同谈判与签约合同谈合同谈判的主判的主要内容要内容1、建设工程承包合同谈判的主要内容、建设工程承包合同谈判的主要内容 合同谈判和签约过程中一定要有企业的项目管理部门和项目部负责人共同参与。51对于为监理工程师提供的建筑物、家具、车辆以及各项服对于为监理工程师提供的建筑物、家具、车辆以及各项服务，也应逐项详细地予以明确。务，也应逐项详细地予以明确。 （3）关于合同价格条款）关于合同价格条款 合同依据计价方式的不同主要有合同依据计价方式的不同主要有总价合同、单价合同和总价合同、单价合同和成本加酬金合同成本加酬金合同，在谈判中根据工程项目的特点加以确定。，在谈判中根据

33、工程项目的特点加以确定。 （2）关于技术要求、技术规范和施工技术方案）关于技术要求、技术规范和施工技术方案 双方可对上述内容进行讨论、确认，甚至可以变更技双方可对上述内容进行讨论、确认，甚至可以变更技术要求和施工方案。术要求和施工方案。 （1 1）关于工程内容和范围的确认）关于工程内容和范围的确认 双方就招标文件中的具体内容进行讨论、修改、明确、双方就招标文件中的具体内容进行讨论、修改、明确、细化从而确定承包的内容和范围。以文字方式确定下来，井细化从而确定承包的内容和范围。以文字方式确定下来，井以以 合同补遗合同补遗 或或 会议纪要会议纪要 方式作为合同附件并说明它构成方式作为合同附件并说明它

34、构成合同的一部分。合同的一部分。52 （4）关于价格调整条款）关于价格调整条款一般建设工程工期较长，遭受货币贬值或通货膨胀等因一般建设工程工期较长，遭受货币贬值或通货膨胀等因素的影响，可能给承包人造成较大损失。价格调整条款可素的影响，可能给承包人造成较大损失。价格调整条款可以比较公正地解决这一非承包人可控制的风险损失。以比较公正地解决这一非承包人可控制的风险损失。可以说，价格调整和合同单价（对可以说，价格调整和合同单价（对单价合同单价合同）及合同）及合同总价共同确定了工程承包合同的实际价格，直接影响着承总价共同确定了工程承包合同的实际价格，直接影响着承包人的经济利益。在建设工程实践中，价格向上

35、调整的机包人的经济利益。在建设工程实践中，价格向上调整的机会远远大于价格下调，因此承包人在投标过程中，尤其是会远远大于价格下调，因此承包人在投标过程中，尤其是在合同谈判阶段务必对合同的价格调整条款予以充分的重在合同谈判阶段务必对合同的价格调整条款予以充分的重视。视。（5）关于合同款支付方式的条款）关于合同款支付方式的条款 工程合同的付款分四个阶段进行，即工程合同的付款分四个阶段进行，即预付款、工程进度款、最终付款和退还预付款、工程进度款、最终付款和退还保留金。保留金。支付时间、支付方式、支付条支付时间、支付方式、支付条件、支付审批条件等。件、支付审批条件等。53 （6）关于工期和维修期）关于工

36、期和维修期被授标的承包人首先应根据投标文件中自己填报的工期及被授标的承包人首先应根据投标文件中自己填报的工期及考虑工程量的变动而产生的影响，与发包人最后确定工期。考虑工程量的变动而产生的影响，与发包人最后确定工期。关于开工日期，如可能时应根据承包人的项目准备情况、季关于开工日期，如可能时应根据承包人的项目准备情况、季节和施工环境因素等洽商一个适当的时间。节和施工环境因素等洽商一个适当的时间。对于单项工程较多的项目，应当争取（如原投标书中未明对于单项工程较多的项目，应当争取（如原投标书中未明确规定时）在合同中明确允许分部位或分批提交发包人验收确规定时）在合同中明确允许分部位或分批提交发包人验收（

37、例如成批的房建工程应允许分栋验收）；分多段的公路维（例如成批的房建工程应允许分栋验收）；分多段的公路维修工程应允许分段验收；分多片的大型灌溉工程应允许分片修工程应允许分段验收；分多片的大型灌溉工程应允许分片验收等），并从该批验收时起开始算该部分的维修期，应规验收等），并从该批验收时起开始算该部分的维修期，应规定在发包人验收并接收前，承包人有权不让发包人随意使用定在发包人验收并接收前，承包人有权不让发包人随意使用等条款，以缩短自己责任期限，最大限度保障自己的利益。等条款，以缩短自己责任期限，最大限度保障自己的利益。54双方应通过谈判（如原投标书中未明确规定时）使发包人双方应通过谈判（如原投标书中

38、未明确规定时）使发包人接受并在合同文本明确承包人保留由于工程变更（发包人在接受并在合同文本明确承包人保留由于工程变更（发包人在工程实施中增减工程或改变设计）、恶劣的气候影响，以及工程实施中增减工程或改变设计）、恶劣的气候影响，以及种种种种作为一个有经验的承包人也无法预料的工程施工过程中作为一个有经验的承包人也无法预料的工程施工过程中条件（如地质条件、超标准的洪水等）的变化条件（如地质条件、超标准的洪水等）的变化等原因对工期等原因对工期产生不利影响时要求合理地延长工期的权利。产生不利影响时要求合理地延长工期的权利。合同文本中应当对保修工程的范围和保修责任及保修期的合同文本中应当对保修工程的范围和

39、保修责任及保修期的开始和结束时间有明确的说明，承包人应该只承担由于材料开始和结束时间有明确的说明，承包人应该只承担由于材料和施工方法及操作工艺等不符合合同规定而产生的缺陷。如和施工方法及操作工艺等不符合合同规定而产生的缺陷。如承包人认为发包人提供的投标文件（事实上将构成为合同文承包人认为发包人提供的投标文件（事实上将构成为合同文件）中对它们说明得不满意时，应该与发包人谈判清楚，并件）中对它们说明得不满意时，应该与发包人谈判清楚，并落实在落实在合同补遗合同补遗上。上。55承包人应力争以维修保函来代替发包人扣留的保留金承包人应力争以维修保函来代替发包人扣留的保留金，维，维修保函对承包人有利，主要是

40、因为可提前取回被扣留的现金修保函对承包人有利，主要是因为可提前取回被扣留的现金，而且保函是有时效的，期满将自动作废。同时，它对发包，而且保函是有时效的，期满将自动作废。同时，它对发包人并无风险，真正发生维修费用，发包人可凭保函向银行索人并无风险，真正发生维修费用，发包人可凭保函向银行索回款项。回款项。 因此，这一做法是比较公平的。维修期满后应及时从因此，这一做法是比较公平的。维修期满后应及时从发包人处撤回保函。发包人处撤回保函。 （7 7）合同条件中其他特殊条款的完善合同条件中其他特殊条款的完善主要包括主要包括: :关于合同图纸；关于违约罚金和工期提前奖金关于合同图纸；关于违约罚金和工期提前奖

41、金: :工工程量验收以及衔接工序和隐蔽工程施工的验收程序；关于施程量验收以及衔接工序和隐蔽工程施工的验收程序；关于施工占地；关于开工和工期；关于向承包人移交施工现场和基工占地；关于开工和工期；关于向承包人移交施工现场和基础资料；关于工程交付；预付款保函的自动减额条款。础资料；关于工程交付；预付款保函的自动减额条款。56 2、建设工程合同最后文本的确定和合同签订、建设工程合同最后文本的确定和合同签订 合同风险合同风险评估评估57 （2）关于合同协议的补遗）关于合同协议的补遗 在合同谈判阶段双方谈判的结果一般以在合同谈判阶段双方谈判的结果一般以合同补遗合同补遗的形式，的形式，有时也可以以合同谈判纪

42、要形式，形成书面文件。同时应该注有时也可以以合同谈判纪要形式，形成书面文件。同时应该注意的是，建设工程承包合同必须遵守法律。对于违反法律的条意的是，建设工程承包合同必须遵守法律。对于违反法律的条款，即使由合同双方达成协议并签了字，也不受法律保障。因款，即使由合同双方达成协议并签了字，也不受法律保障。因此，为了确保协议的合法性，应由律师核实，才可对外确认。此，为了确保协议的合法性，应由律师核实，才可对外确认。 （3）签订合同）签订合同 双方在合同谈判结束后，应按上述内容和形式完成一个双方在合同谈判结束后，应按上述内容和形式完成一个完整的合同文本草案，并经承包人授权代表认可后正式形成完整的合同文本

43、草案，并经承包人授权代表认可后正式形成文件，当双方核对无误后，由双方代表草签，至此合同谈判文件，当双方核对无误后，由双方代表草签，至此合同谈判阶段即告结束。此时，承包人应及时准备和递交履约保函，阶段即告结束。此时，承包人应及时准备和递交履约保函，准备正式签署承包合同。准备正式签署承包合同。 （1）合同风险评估签定合同之前，承包人应对合同合）合同风险评估签定合同之前，承包人应对合同合法性、完备性双方的责任、权益及执行的风险进行评估。法性、完备性双方的责任、权益及执行的风险进行评估。58 在参与招投标活动时，由业主颁发的招标文件及随后签订的合同中，合同条件是最为重要的组成部分之一，它规定了业主和承

44、包商的职责、义务和权利以及监理工程师（条款中一般用“工程师”一词）或业主代表在根据业主与承包商之间签订的合同，执行对工程的监理或管理任务时的职责和权限。 在工程实施过程中，业主和承包商首先受工程所在国法律和法规的制约。合同条件则试图对合同实施过程中每一个可以设想到的细节和每一种可能出现的情况都尽量做出具体的规定，以达到在执行过程中每一步操作都有“法”可依的目的。一份好的合同条件应该是既倡导合同双方真诚合作完成项目，又对各方的职责和义务有明确的规定和要求，在雇主和承包商之间合理分配风险，处理各项问题的程序要严谨，易于操作。（六）、总承包合同示范文本（六）、总承包合同示范文本59 大部分国际通用的

45、建设工程合同一般都分为两部分，即通用条款和专用条款。（1）通用条款：是指对某一类工程都通用，如FIDIC（土木工程施工合同条件）对于各种类型的土木工程（如房屋建筑、工业厂房、公路、桥梁、水利、港口、铁路等）均适用。（2）专用条款：则是针对一个具体的工程项目，根据项目所在国家和地区的法律法规的不同、根据工程项目特点和业主对合同实施的不同要求，对通用条件进行的具体化、修改和补充。一般在合同的专用条款中，有许多建议性的措辞范例，业主有权决定采用这些措词范例或另行编制自己认为合理的措辞来对通用条件进行修改和补充。第二部分的条款号与第一部分对应，通用条款和专用条款共同构成一个完整的合同条件。专用条款是通

46、用条款的具体化修改和补充，如果通用条款与专用条款有矛盾，专用条款的规定优先。60 1、生产设备和设计施工合同条件（简称FIDIC“新黄皮书”） 该合同条件是FIDIC推荐用于电气和（或）机械生产设备供货和建筑或工程的设计与施工。这种合同的通常情况是，由承包商按照雇主要求，设计和提供生产设备和（或）其他工程，也可以包括土木、机械、电气和（或）构筑物的任何组合。 该合同条件适用于由承包商做设计并进行施工的总承包项目。如果采取这种合同方式，业主只须在“业主的要求”中说明工程的目的、范围、和设计等方面的技术标准，由承包商按照此要求进行设计、提供设备并进行施工，完成的工作只有符合“业主的要求”才会被业主

47、接受。业主对项目进行中的参与较少，主要是要把好工程完工后的检验关。这种合同方式目前主要运用于包括电力和（或）机械工程的项目。61 该类项目的合同管理工作由工程师负责，工程师的地位相对独立，他享有的权利和应履行的职责在合同中都有明确的规定。他作出的决定必须符合合同的规定并努力做到公正。 “新黄皮书”中对施工期间检验的规定，但因设计由承包商进行，工程项目中设备安装和调试又往往占很大的比例，因此非常重视竣工检验。承包商要先依次进行试车前的测试、试车测试、然后才能通知工程师进行包括性能测试（Performance Tests）在内的竣工检验以确认工程是否符合“业主的要求”及“性能保证表”的规定。此外，

48、“新黄皮书”还将竣工后的检验也作为一条列入通用条件中。 “新黄皮书”分担的风险中，因为承包商要负责设计，所以自然承担了由此产生的风险。 “新黄皮书”采用总价合同方式，但如果适用法规发生变化或工程费用出现张落，合同价格将随之作出调整。如果工程的某些部分要根据提供的工程量或实际完成的工作来进行支付，其测量和估价的方法应在专用条件中进行规定。62 “新黄皮书”的第一部分为通用条件，论述了有一般规定；雇主；工程师；承包商；设计；员工；生产设备、材料和工艺；开工、延误和暂停；竣工试验；雇主的接受；缺陷责任；竣工后的试验；变更和调整；合同价格和付款；由雇主终止；由承包商暂停和终止；风险与职责；保险；不可抗

49、力；索赔、争端和仲裁。等20个方面的问题。 “新黄皮书”第二部分是附录包括：争端裁决协议书一般条件；专用条件编写指南； 附件包括投标保函、履约保函、预付款保函、保留金保函、雇主支付保函的范例格式及投标函、合同协议书、争端裁决协议书样本。63 2、设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件（简称FIDIC“银皮书”） 该合同条件是为了适应国际工程项目管理方法的新发展而最新出版的，可适用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施、基础设施项目或其他类型开发项目。 这种方式， 项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性； 由承包商承包商承担项目的设计和实施全部职责，雇主雇主介入很少。 交钥

50、匙工程的通常情况是，由承包商承包商进行全部设计、采购和施工（EPC），提供一个配备完善的设施，（“转动钥匙”时）即可运行。 在我们国内一般称为总承包工程项目，该条件适用于总价合同。 64 “银皮书”中规定承包商要负责实施所有的设计、采购和建造工作；即在“交钥匙”时，要提供一个设施配备完整、可以投产运行的项目。由于这种合同模式出现时间不长，许多管理上的做法还不统一，业主在项目进行中的参与程度也不尽相同，但总的趋势向着业主只进行总体控制的方向发展。 在“银皮书”中，没有独立的工程师这一角色，而由业主代表（Employer s Representative）管理合同。他代表业主的利益，所有的权利和应