卓越绩效模式评价方法及要求课件.ppt

1、迈向卓越绩效的第一步迈向卓越绩效的第一步 卓越绩效模式评价方法及要求卓越绩效模式评价方法及要求龚治国龚治国 2011年年1月月主 要 内 容第一部分: 自我评价的定义与准则第二部分: 自我评价的一般流程第三部分：如何编写自评报告第一部分： 自我评价的定义与准则自我评价（Self-assessment）是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。 自我评价强调“自我”，即组织是进行评价的主体。它可以邀请组织外部的人员给予咨询、指导和培训，但不能由他们包办代替，否则自我评价将失去其意义。 1、自我评价的定义自我评价所参照的准则通常有

2、简易的和全面的两种： 1)简易的准则，如：“组织概述”（仅以“组织概述”进行初步评价）；GB/T19004质量管理体系 业绩改进指南中提出的“附录A 自我评定指南”；以及其他调查表类的评价准则。 2) 全面的准则，如：GB/T19580卓越绩效评价准则、美国波多里奇国家质量奖准则以及日本戴明奖、欧洲质量奖等世界各国、各地区的质量奖评价准则。 1、自我评价采用的准则 企业在任何时期使用卓越绩效评价准则都不嫌早，但也有例外的时候:根本就没有战略方向。（如果一艘船连要载什么货，向何处行驶都不知道，那还有什么好说的呢？）所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划。正在经历重大的组织变化（如：高层更替、重

3、组并购、裁员等）。“黑匣子”管理制度： 领导者不希望分享重要的数据和信息。自认经得起任何考验：兵来将挡，水来土淹。以和为贵，不愿面对和解决矛盾。 3、什么时候进行自我评价是不适当的？第二部分： 自我评价的一般流程评价改进和创新分享学习循环1、自我评价的一般流程制定改进和创新计划领导承诺和评价准则培训策划和制定自我评价计划实施自我评价实施改进和创新计划分享、推广改进和创新成果导入培训：邀请专家前往企业培训，主要目的：导入培训：邀请专家前往企业培训，主要目的：1.1.使领导层、基层骨干人员对卓越绩效模式的意义、框架、标使领导层、基层骨干人员对卓越绩效模式的意义、框架、标准、评分方法等有一个基本、系

4、统的认识；准、评分方法等有一个基本、系统的认识；2.2.正式启动卓越经营模式项目；正式启动卓越经营模式项目；3.3.为随后的自我评审打下良好的基础。为随后的自我评审打下良好的基础。 项目组建立：卓越经营模式涉及企业的方方面面，需要项目组建立：卓越经营模式涉及企业的方方面面，需要建立一个强有力的跨职能小组来推进，以建立一个强有力的跨职能小组来推进，以6-106-10人为宜，包括：人为宜，包括：1.1.质量和设计、生产等运作部门人员；质量和设计、生产等运作部门人员；2.2.人力资源、企管部门及办公室人员；人力资源、企管部门及办公室人员；3.3.财务、市场部门人员财务、市场部门人员。 2、制定和实施

5、自我评价导入培训和项目组建立3 3、撰写组织概述撰写组织概述4 4、制订自我评价计划：制订自我评价计划：1.1.以卓越绩效模式项目组为核心，组建自我评价组，必要时聘请以卓越绩效模式项目组为核心，组建自我评价组，必要时聘请顾问参与（好处：便于与领导层访谈；外来的眼光、思维的激顾问参与（好处：便于与领导层访谈；外来的眼光、思维的激发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富）。发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富）。2.2.要安排好时间、场所，一般需要要安排好时间、场所，一般需要5-65-6天。天。3.3.以访谈、查核对象为主线，兼顾条款的系统性，将同类别的以访谈、查核对象为主线，兼顾条款的系统性，将同类

6、别的“方法展开方法展开”和和“结果结果”安排在一起，提高评审效率和效果。安排在一起，提高评审效率和效果。如：将与总经理相关的条款评审，集中安排到一个半天。如：将与总经理相关的条款评审，集中安排到一个半天。第一天：首次会议；第一天：首次会议；4.14.1领导；领导；4.24.2战略；战略；4.7.5 4.7.5 组织治组织治 理和社会责任结果理和社会责任结果 第二天：第二天：4.3 4.3 顾客与市场；顾客与市场；4.7.1 4.7.1 顾客与市场的结果；顾客与市场的结果； 4.7.2 4.7.2 财务结果；财务结果；4.4 4.4 资源；资源；4.7.3 4.7.3 资源结果；资源结果；第三天

7、：第三天：4.5 4.5 过程管理；过程管理；4.7.4 4.7.4 过程有效性结果；过程有效性结果；4.6 4.6 测测 量、分析与改进量、分析与改进第四天：横向验证（分厂、车间）第四天：横向验证（分厂、车间）第五天：纵向验证（中、基层）；补充核查、评审组合议会；第五天：纵向验证（中、基层）；补充核查、评审组合议会；第六天：整理和复核评语、撰写评审报告；末次会议第六天：整理和复核评语、撰写评审报告；末次会议* * 评审期间形成自评记录评审期间形成自评记录。每天晚上，评审组交流，写评语每天晚上，评审组交流，写评语自我评价计划示例 与管理层研究讨论与管理层研究讨论 了解管理层的方法了解管理层的方

8、法 实地考察实地考察 观察管理方法的展开、学习和整合实践观察管理方法的展开、学习和整合实践 验证评审验证评审 评审方法的实施证据和结果评审方法的实施证据和结果5、评审方式实施自我评价：按评分项确定优势、改进机会，进行排序，并依照评分指南进行评分自我评价结果报告和改进措施讨论自我评价结果报告和改进措施讨论 召开自我评价汇报会，向管理层报告自我评价过程和结果，讨论：召开自我评价汇报会，向管理层报告自我评价过程和结果，讨论：1.1.优势巩固措施，以及进一步创新和变革的可能性；优势巩固措施，以及进一步创新和变革的可能性；2.2.改进机会改进措施、物力资源、责任部门改进机会改进措施、物力资源、责任部门/

9、 /人和时限。人和时限。3.3.卓越绩效模式的下一步推进计划。卓越绩效模式的下一步推进计划。6、改进、创新和分享准则类目准则类目重要性重要性高高, 中中, 低低对高重要性的方面对高重要性的方面增强或改进的目标增强或改进的目标所订立的所订立的措施措施 实施实施 时间时间责任单位责任单位和人员和人员类目类目 1领导领导优势优势1.2.改进机会改进机会1.2.路径之一：稳步导入，水到渠成第一步：领导决策第二步：评价准则培训第三步：建立推进组织第四步：撰写“组织概述”第五步：策划和制定自我评价计划第六步：实施自我评价 第七步：制定并实施改进和创新计划第八步：“学习循环”与质量奖申报路径之二：先行申报，

10、坚持不懈第一步：领导决策第二步：评价准则培训第三步：建立推进组织第四步：编写申报材料，先行申报第五步：申报失利，进行整改第六步：再次申报，直至获奖 路径之三：“包装上市”，一举成功第一步：领导决策第二步：评价准则培训第三步：建立推进组织第四步：编写申报材料并申报实事求是，用真实、准确、实事求是，用真实、准确、公正的行为对待评审工作。公正的行为对待评审工作。评审员在实施评审期间，评审员在实施评审期间，应与其他组员团结协作，应与其他组员团结协作，互相沟通交流，共同完成互相沟通交流，共同完成评审任务。评审任务。熟悉标准，不断学习，提熟悉标准，不断学习，提高评审技能，确保评审工高评审技能，确保评审工作

11、效率；工作态度认真。作效率；工作态度认真。 8、自评师的素质、自评师的素质 尽力 耐心 冷静 客观 诚信 保密不良的做法不良的做法 假设假设 主观意见主观意见 忽视全局忽视全局 过早做出结论过早做出结论 受环境影响受环境影响自评师的素质自评师的素质良好的做法 收集足够的资料 纵览全局 验证存疑之处 根据收集的资料做出判断 权变思维美国波奖的自我评价十步法第一步：确定组织要评价的范围。第二步：对应卓越绩效准则的各个类目选出七位组织者。第三步：决定组织的自我评价和行动计划的格式和范围。第四步：高层领导和类目组织者编制“组织概述”。第五步：七位类目组织者以卓越绩效准则的“组织的领导”条款为指导来练习

12、自评技巧。第六步：类目组织者挑选类目团队，编制所负责条款的回答。第七步：团队之间分享各自的回答并确定最终的结论。识别在各类目回答中的关键优势和差距。第八步：确定组织的关键优势和改进机会的优先次序。第九步：制定和实施改进的行动计划。第十步：评价和改进你的自评过程。第三部分： 如何编写自评报告1.1. 先写组织概述，再写自我评价报告先写组织概述，再写自我评价报告2.2. 对照标准要求，逐条评价说明对照标准要求，逐条评价说明( (在在1 1个范畴里的问题可以组合回应）个范畴里的问题可以组合回应）3.3. 从方法从方法展开展开学习学习整合整合结果，关注关键组织结果，关注关键组织/ /成功因素成功因素4

13、.4. 用数据、事实来论证用数据、事实来论证/ /支持条款要求，真实、准确支持条款要求，真实、准确5.5. 反映核心价值观反映核心价值观6.6. 多用图表，形象生动多用图表，形象生动7.7. 内容可互相引用（过程条款之间，及其对结果条款的引用），但内容可互相引用（过程条款之间，及其对结果条款的引用），但需说明需说明8.8. 三年追溯当前状态（远简近细）关注未来三年追溯当前状态（远简近细）关注未来9.9. 既既求简要求简要又要能说明问题又要能说明问题，含图表不，含图表不低于低于5 5万字（不包括组织简介）万字（不包括组织简介）10.10. 彩色打印，彩色打印，简洁美观简洁美观1、组织概述和自我评

14、价报告总体要求组织概述和自我评价报告总体要求2 2、自、自评评报告编制过程报告编制过程培训（外出或专家到厂培训）培训（外出或专家到厂培训）建立项目组：质量、人力资源、市场、财务、办公室人员等建立项目组：质量、人力资源、市场、财务、办公室人员等制订计划、明确分工制订计划、明确分工自评（也可外请专家指导和共同评审）自评（也可外请专家指导和共同评审）数据搜集数据搜集1.1. 报告起草报告起草（逐项报告（逐项报告综合报告综合报告申报报告）、申报报告）、汇总、征求管理层汇总、征求管理层意见意见（有行业经验的新员工或一线员工的检验）（有行业经验的新员工或一线员工的检验）2.2. 修订、上报修订、上报3、组

15、织概述、组织概述组织概述组织概述质量奖申报材料中的组织概述部分限质量奖申报材料中的组织概述部分限3000字，是申请报告中最重字，是申请报告中最重要的部分之一。要的部分之一。编写框架依据质量奖申报表，具体内容可借鉴编写框架依据质量奖申报表，具体内容可借鉴GB/Z19579卓卓越绩效评价准则实施指南附录越绩效评价准则实施指南附录B进行展开。进行展开。包括对申请者业务重要的是什么（愿景、使命、价值、顾客、供包括对申请者业务重要的是什么（愿景、使命、价值、顾客、供方、战略挑战等）？申请者未来想要做的是什么？方、战略挑战等）？申请者未来想要做的是什么？为申请者与质量奖之间提供连接。它是申请者响应标准为申

16、请者与质量奖之间提供连接。它是申请者响应标准7大章中大章中的问题的基础。的问题的基础。是影响评审员如何评价申请者绩效的切入点。是影响评审员如何评价申请者绩效的切入点。表述应清晰、合乎逻辑并易于理解。强调关键问题。表述应清晰、合乎逻辑并易于理解。强调关键问题。3.1组织概述的结构1. 组织描述（产品和服务及其交付；企业文化宗旨、愿景、使命和价值观；员工情况；技术和设备设施概况；法规环境等）2. 组织结构（组织结构和治理结构；包括子公司、机构、领导层等）3. 顾客与市场情况（主要顾客群、市场细分及其需求和期望；主要经销商的角色、类别；与关键顾客的伙伴关系与沟通机制等）4. 产品（服务）、组织在行业

17、中的地位（竞争地位；成功因素；行业内、外比较性和竞争性数据资源的可获取性等）5.组织面临的挑战（关键业务、运营、人力资源等方面。一是市场竞争提出的挑战，二是自身管理、能力方面的挑战，三是发展目标对现有水平的挑战。）6.发展蓝图（发展战略、战略目标、中短期计划）附图：组织结构图、业务增长图、市场分布图、生产流程图等自评案例：组织概述01、组织概述02.4.1.1.1 高层领导的作用高层领导的作用a)确定方向：价值观、长短期发展方向及目标确定方向：价值观、长短期发展方向及目标b)创建三大环境：授权、参与、创新、快速反应的工作环境、学习环创建三大环境：授权、参与、创新、快速反应的工作环境、学习环境、

18、遵章守纪环境境、遵章守纪环境4.1 领导4.1.1 4.1.1 组织的领导组织的领导4.1.1.2 组织的治理（组织的治理（Governance)a) 管理责任、管理责任、b) 财务责任、财务责任、c) 内外部审计的独立性、内外部审计的独立性、d) 相关方利益的保相关方利益的保护护4.1.1.3 4.1.1.3 组织绩效的评价组织绩效的评价a)a) 如何评价、如何评价、b) b) 近期评价结果、近期评价结果、c) c) 改进的优先次序和创新机会改进的优先次序和创新机会d) d) 如何评价高层领导如何评价高层领导概述了领导的作用：概述了领导的作用：（1）确定和贯彻价值观）确定和贯彻价值观（2）确

19、定组织的长、短期发展方向和绩效目标）确定组织的长、短期发展方向和绩效目标 （3）营造良好的经营、学习、法治环境）营造良好的经营、学习、法治环境（4）完善组织的治理）完善组织的治理 （5）评审组织绩效）评审组织绩效（6）履行公共责任、公益支持和诚信经营等）履行公共责任、公益支持和诚信经营等 道德道德 规范规范使命愿景价值观的概念使命愿景价值观的概念使命：宗旨、目的，反应了组织存在的价值使命：宗旨、目的，反应了组织存在的价值愿景：组织渴望的未来图景和境界，是组织整愿景：组织渴望的未来图景和境界，是组织整体发展的方向和追求的目标体发展的方向和追求的目标价值观：期望组织和员工如何运作的行为准则价值观：

20、期望组织和员工如何运作的行为准则反映了一种企业文化反映了一种企业文化愿景愿景战略目标战略目标战略途径战略部署 组织的价值观价值观体现组织的价值取向，是组织的指导价值观体现组织的价值取向，是组织的指导原则、宗旨和信念原则、宗旨和信念正确的价值观应关注顾客和相关方的利益正确的价值观应关注顾客和相关方的利益倡导学习、改进、创新、追求卓越、基于倡导学习、改进、创新、追求卓越、基于事实的管理、履行社会责任事实的管理、履行社会责任 案例（某公司的愿景、使命和核心价值观）案例（某公司的愿景、使命和核心价值观）愿景：成为一家现代化的大型铝型材加工企业，跻身中愿景：成为一家现代化的大型铝型材加工企业，跻身中国高

21、端铝型材前五名，铸造中国名牌国高端铝型材前五名，铸造中国名牌使命：向顾客提供优质可靠环保和色彩缤纷的铝型材产使命：向顾客提供优质可靠环保和色彩缤纷的铝型材产品，促进行业发展，为所有的利益相关方创造平衡的价值品，促进行业发展，为所有的利益相关方创造平衡的价值 案例（某公司的核心价值观）（某公司的核心价值观）* *质量“追求卓越，创造经典追求卓越，创造经典”是我们共同点理是我们共同点理想。我们要确保质量管理体系的有效运行，想。我们要确保质量管理体系的有效运行，以一流的产品、合理的价格和优良的服务，以一流的产品、合理的价格和优良的服务，赢得顾客的满意和忠诚，成就我们的事赢得顾客的满意和忠诚，成就我们

22、的事业业* *诚信“诚信诚信”乃兴业之道立身之本。我们不贪乃兴业之道立身之本。我们不贪婪而违法，不损人利己，不沽名以钓誉，婪而违法，不损人利己，不沽名以钓誉，信守承诺和法规，珍惜荣誉，坚持以信誉信守承诺和法规，珍惜荣誉，坚持以信誉求发展的信念。求发展的信念。高层领导的作用高层领导的作用 创造环境创造环境(案例案例)授权授权：明确各级人员的职责和权限明确各级人员的职责和权限主动参与主动参与：激励员工参与（如合理化建议、激励员工参与（如合理化建议、 小组、现场管理小组）的机制小组、现场管理小组）的机制创新：创新：技术；管理：思想；方法；技术；技术；管理：思想；方法；技术； 快速反应快速反应：业务流

23、程精简、重组，缩短周业务流程精简、重组，缩短周期、加快顾客意见反馈和处理机制期、加快顾客意见反馈和处理机制学习学习：创建学习型企业营造学习氛围创建学习型企业营造学习氛围遵守法律诚信经营遵守法律诚信经营：遵守经营环境安全质遵守经营环境安全质量等法律法规量等法律法规4.1.1.2 组织的治理（组织的治理（Governance) 管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护管理责任：管理责任：如：高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等如：高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等（见（见19579） 治理原则治理原则”：应保护股东权

24、利；应保护股东权利；应平等对待所有股东应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东；包括中小股东和外国股东；应确认公司利益相关方的合法权利；应确认公司利益相关方的合法权利；应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。负责。4.1 领导4.1.1.3 4.1.1.3 组织绩效的评价组织绩效的评

25、价a)a) 高层领导如何评价组织的绩效和能力（竞争高层领导如何评价组织的绩效和能力（竞争 能力与应变能力）能力与应变能力）v 评价的高度；评价的高度；v 评价的宽度；评价的宽度；v 评价的深度。评价的深度。 绩效评价具体指标案例绩效评价具体指标案例: :财务绩效：财务绩效：销售收入；利润总额；税收总额顾客与市场绩效：顾客与市场绩效：顾客满意度；市场占有率过程绩效：过程绩效：产量；成品率；废品率；准时交付率；库存水平；成本学习与成长绩效：学习与成长绩效：教育培训投入；员工收入增长率案例：某公司KPI测量系统序号序号指标类别指标类别指标名称指标名称单位单位1财务绩效财务绩效销售收入销售收入万元万元

26、2利润总额利润总额万元万元3顾客与市场绩效顾客与市场绩效顾客满意度顾客满意度%4市场占有率市场占有率%5高端市场占有率高端市场占有率%6品牌价值品牌价值万元万元7内部过程绩效内部过程绩效铝型材产量铝型材产量吨吨8综合成品率综合成品率%9准时交付率准时交付率%10库存水平库存水平%11学习与成长绩效学习与成长绩效教育培训投入教育培训投入万元万元13员工收入增长率员工收入增长率%14社会绩效社会绩效万元产值能耗万元产值能耗标煤标煤15公益支持公益支持万元万元 自评案例：组织的领导01 自评案例：组织的领导024.1.2.1 公共责任公共责任确定产品、服务和运营的社会影响确定产品、服务和运营的社会影

27、响 （风险）；（风险）；应对风险，达到和超越法律法规要求应对风险，达到和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和目标的关键过程、测量方法和目标预见和应对公众对组织当前和未来的预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐忧产品、服务和运营之隐忧4.1.2 社会责任社会责任 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。范方面的做法。4.1 领导4.1.2.2 道德行为道德行为确保组织行为符合诚信准则等道德规范；确保组织行为符合诚信准则等道德规范；用于监督组织内部、与主要利益相关方之用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组

28、织治理中行为道德的主要过程间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标、测量方法和指标4.1.2.3 公益支持公益支持a)积极支持公益事业，积极支持公益事业，确定重点支持确定重点支持的公益的公益领域并积极参与领域并积极参与b)高层领导及员工的贡献高层领导及员工的贡献4.1 领导 社会责任社会责任 古典观点主张高层领导唯一的社会责任就是利润最大古典观点主张高层领导唯一的社会责任就是利润最大化；化； 社会经济会观点认为高层领导的社会责任不只是创造社会经济会观点认为高层领导的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利，这一立场是基于利润，还包括保护和增进社会福利，这一立场是基于社会对企

29、业的期望已经发生变化，因为公司并非只是社会对企业的期望已经发生变化，因为公司并非只是对股东负责的独立经济实体，他们还要对社会负责，对股东负责的独立经济实体，他们还要对社会负责，社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并通过购社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并通过购买产品和服务等对其提供支持。买产品和服务等对其提供支持。 财富杂志在对财富杂志在对1000家公司的调查中发现，家公司的调查中发现，95的的被调查者坚信在今后几年内，他们将必须采用更具有被调查者坚信在今后几年内，他们将必须采用更具有社会责任感的企业行为以维持其竞争优势。社会责任感的企业行为以维持其竞争优势。 公共责任涉及面相当广，所

30、有与组织输出的产品和服务、组织的运公共责任涉及面相当广，所有与组织输出的产品和服务、组织的运营过程相关的负面社会影响和风险均应考虑在内。组织应当识别所有营过程相关的负面社会影响和风险均应考虑在内。组织应当识别所有的社会影响和风险，再确定的社会影响和风险，再确定重大的影响和风险重大的影响和风险，建立，建立关键的管理过程关键的管理过程、测量方法和指标，进行监控和持续改进。测量方法和指标，进行监控和持续改进。1 1针对环境保护、能源消耗、资源综合利用等方面的影响，可采用针对环境保护、能源消耗、资源综合利用等方面的影响，可采用GB/T24001GB/T24001标准、清洁生产、环境标志自我声明等方法。

31、标准、清洁生产、环境标志自我声明等方法。 这些方法可以组合使用，如：使用这些方法可以组合使用，如：使用GB/T24001GB/T24001建立管理框架，采用建立管理框架，采用清洁生产或环境标志自我声明来充实环境管理的内涵，实现优势互补清洁生产或环境标志自我声明来充实环境管理的内涵，实现优势互补，共同提高环境绩效。，共同提高环境绩效。2 2针对职业健康和安全、公共卫生等方面的风险，可采用针对职业健康和安全、公共卫生等方面的风险，可采用GB/T28001GB/T28001标准等方法。标准等方法。3 3针对产品安全等方面的影响，可采用产品安全认证等方法，如针对产品安全等方面的影响，可采用产品安全认证

32、等方法，如CCCCCC强制性认证和其他自愿性产品认证。而针对社会治安等方面的影响，强制性认证和其他自愿性产品认证。而针对社会治安等方面的影响，则可以通过配合实施当地法规来应对。则可以通过配合实施当地法规来应对。 公共责任公共责任某钢铁公司2009年公益支持重点领域序号重点支持的公益领域公益支持项目选择的理由负责部门2009年经费预算1教育某工业大学奖学金符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观，有利于提升公司形象，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。人力资源部36万元2环保无偿赞助某高校节能设备技术研究符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本

33、降低的战略方向技术部20万元3慈善发动员工义务献血人均1次符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观总经理办公室4行业发展资助某行业杂志的对比数据收集与分析符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习质量部12万元 4.2 战略战略 战略是组织对未来发展所做的全局性长远谋划战略是组织对未来发展所做的全局性长远谋划 战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划何发展的一个总规划 战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同组战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合织自身能力

34、的一种现实的结合 战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。目标而做的重点部署和资源安排。组织的组织的“战略制定战略制定”是在组织的是在组织的“宏观宏观”层面上层面上，对战略进行谋划。，对战略进行谋划。组织的组织的“战略部署战略部署”则是在组织的则是在组织的“微观微观”层面层面上，对组织战略的进一步展开的具体行动包括对上，对组织战略的进一步展开的具体行动包括对进展情况进行预测。进展情况进行预测。“战略制定战略制定”相当于确定相当于确定“航向航向”。 “战略部署战略部署”好比确定航行路线，绘制航行图。好比确定航行路线，绘制航

35、行图。a)主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间b)关键因素、数据和信息：关键因素、数据和信息：顾客和市场的需求、期望以及机会顾客和市场的需求、期望以及机会竞争环境及竞争能力竞争环境及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化人力资源及其他资源方面的优势和劣势人力资源及其他资源方面的优势和劣势资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险国内外经济形势的变化国内外经济形势的变

36、化组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势，组织的优势和劣势可持续发展的要求和相关因素可持续发展的要求和相关因素4.2.1 战略制定战略制定 组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。战略制定应当由高层领导战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业与，必要时，可委托专业公司协助制定；公司协

37、助制定；长、短期计划时间区间应长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规当根据行业及产品特点规定；定；组织要考虑到潜在的市场、组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中争力等的变化，在战略中准备相应的预案；准备相应的预案；组织的战略应当与组织的组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致。长短期发展方向相一致。4.2 战略4.2.1 战略制定战略制定c)关键的关键的战略目标战略目标和和对应的时间表，战对应的时间表，战略目标如何均衡考略目标如何均衡考虑长、短期的挑战虑长、短期的挑战和机遇，以及所有和机遇，以及所有相关方的需要相关方的需要d)如何进行

38、战略调整如何进行战略调整4.2 战略S S（优势优势）W（劣势）（劣势）l设备先进设备先进l l 产品技术含量高、档次高产品技术含量高、档次高l l 有集团产品战略优势的支持有集团产品战略优势的支持l l 规模较大，实力、成本优势明显规模较大，实力、成本优势明显l l 国内营销网络健全国内营销网络健全l l 品牌知名度高品牌知名度高l产品生命周期短产品生命周期短l l 海外市场营销能力较弱海外市场营销能力较弱l l 本地供应商及设备不足本地供应商及设备不足l l 分包方管理水平较差分包方管理水平较差l l 专家级技术人才不足专家级技术人才不足O O（机会）机会）T T（挑战）（挑战）l中国经济

39、持续增长中国经济持续增长l l 丰富的人力资源丰富的人力资源l l 强大的中国产品市场强大的中国产品市场l l 快速发展的本土化供应快速发展的本土化供应l l 行业产品发展速度快行业产品发展速度快l新的国外竞争者抢占市场新的国外竞争者抢占市场l l 原材料资源紧缺原材料资源紧缺l l 国家取消进口税收政策国家取消进口税收政策l l 与本地文化不太融合与本地文化不太融合l l 竞争对手不断提高产品质量竞争对手不断提高产品质量SWOTSWOT：优势优势(strengths)(strengths)、劣势、劣势(weakness)(weakness)、机会、机会(opportunities)(oppo

40、rtunities)、挑战、挑战(threats)(threats)某企业主营业务战略目标时间表时间年度新增项目总产量（万吨）销售收入（亿）利润（亿）市场占有率新增项目设计产能目前2010年12013073.87.637%短期2012年A60180109.211.340%中期B60450264.531.550%2015年C130D60E30长期2018年F1206603754465%G120H60某企业战略目标时间表（取决于行业特点：化工某企业战略目标时间表（取决于行业特点：化工）v企业规模（产品）发展规划v技术质量升级（含新产品）规划v市场营销规划v人力资源发展规划v安全环保、节能及综合利用

41、规划v信息化发展规划在战略规划制定中，一般企业建议有：战略规划表可以涉及的内容新产品研发战略规划表营销战略规划表供应链战略规划表人力资源战略规划表能耗节约战略规划表案例：產品战略规划表生产战略生产战略短期短期中期中期长期长期设备设备新增新增设备机台设备机台三号机三号机四、五、四、五、 六号机六号机七、八号七、八号机机A类机型类机型103526B类机型类机型242C类机型类机型52010D类机型类机型396品质品质A级率级率%98.59999.5产能产能增加产量增加产量506550总产量总产量351802604.2.2.1 战略规划的制定与部署战略规划的制定与部署a)制定和展开战略规划，以实现战

42、略目制定和展开战略规划，以实现战略目标；说明长、短期计划，包括人力资标；说明长、短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客和市源计划；说明产品和服务、顾客和市场、运营方面的关键变化场、运营方面的关键变化b)配置资源确保战略规划的实施，并保配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果持所取得的关键结果c)制定关键绩效测量方法和目标，监测制定关键绩效测量方法和目标，监测战略规划进展；通过强化测量系统确战略规划进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方键的战略部署领域和相关方4.2.2 战略部署战略部署 组织应说明战略

43、规划的制定和部署，以及如何进行绩效组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。预测。在制定人力资源规划时，可考在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面：虑诸如以下方面：a)a)促进授权、创新的组织结构促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；和职位的再设计；b)b)促进员工与管理层沟通；促进员工与管理层沟通；c)c)促进知识共享和组织学习；促进知识共享和组织学习；d)d)改进报酬和激励机制；改进报酬和激励机制；e)e)改进教育、培训和员工发展改进教育、培训和员工发展。4.2 战略战略部署注意事项组织战略及目标须转化成相应的组织战略及目标须转化成相应的( (长期、短期长期、短期) )规划

44、规划/ /计划，明确所需的资源、活动、时间和计划，明确所需的资源、活动、时间和责任。责任。战略及目标战略及目标、规划、规划/ /计划的实施是有事前的策计划的实施是有事前的策划，并有相关的计划划，并有相关的计划( (如人力资源和如人力资源和信息系统信息系统) )作支持。作支持。组织设立组织设立关键绩效指标系统，关键绩效指标系统，有效有效监测监测战略及战略及目标目标、规划、规划/ /计划的达成情况。计划的达成情况。对绩效的量度不只是跟踪，对绩效的量度不只是跟踪，还还要预测要预测（预测自（预测自己的、竞争对手的并进行比较）己的、竞争对手的并进行比较）。4.2.2.2 绩效预测绩效预测根据所确定的关键

45、绩效测量指标，进行根据所确定的关键绩效测量指标，进行长、短期计划期内的绩效预测；长、短期计划期内的绩效预测；与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以往的绩效相比较。、组织的目标和以往的绩效相比较。4.2 战略 案例：绩效指标长短预测及趋势类别类别绩效指标绩效指标以往绩效以往绩效绩效预测绩效预测200年年200年年200年年200年年200年年顾客顾客顾客满意指数顾客满意指数7375767778顾客抱怨次数顾客抱怨次数43222产品产品产品质量偏差产品质量偏差mm7.87.66.86.76.5标准偏差标准偏差/PPM3.93.83.73.63.5 财务

46、财务 和市场和市场年利润总额亿元年利润总额亿元4.24.54.74.96.0经济效益综合指数经济效益综合指数930960100011001200市场占有率市场占有率17.518.019.02035类产品销售额万元类产品销售额万元2756327868315013350064000销售额亿元销售额亿元1212.412.81328人力人力 资源资源全员劳动生产率万元全员劳动生产率万元人人92110120140200过程过程 绩效绩效单位总成本元单位总成本元16600164001610016100158004.3 顾客与市场顾客与市场了解顾客（市场）了解顾客（市场）顾客识别与市场定位顾客识别与市场定位

47、链接顾客链接顾客顾客关系的建立顾客关系的建立满意顾客满意顾客顾客满意的测量顾客满意的测量寻找与细分市场寻找与细分市场确定顾客需求和期望确定顾客需求和期望顾客定位（广义）顾客定位（广义）改进了解顾客和改进了解顾客和市场的方法市场的方法正确测量顾客满意程度正确测量顾客满意程度有效利用测量信息有效利用测量信息比较同行、标杆满意度比较同行、标杆满意度跟踪产品、服务质量跟踪产品、服务质量及时反馈跟踪信息及时反馈跟踪信息持续改进测量方法持续改进测量方法保持适用性和先进性保持适用性和先进性与顾客建立与顾客建立良好稳固的关系良好稳固的关系建立便捷畅通的建立便捷畅通的沟通和服务渠道沟通和服务渠道建立和重视投诉处

48、理建立和重视投诉处理有效运用投诉信息有效运用投诉信息4.3“顾客与市场顾客与市场”结构图结构图一、一、顾客与市场顾客与市场 核心内容核心内容 顾客与市场的了解、顾客关系与顾客顾客与市场的了解、顾客关系与顾客满意满意： 1.1.确定确定顾客和细分顾客和细分市场市场 2.2.了解了解顾客的需求和期望，确定方法；顾客的需求和期望，确定方法； 3.3.定期定期改进改进方法；方法； 4. 建立顾客建立顾客关系关系，提高满意度和忠诚度；，提高满意度和忠诚度； 5. 5.明确与顾客明确与顾客接触接触的方式与途径的方式与途径6.6.明确明确投诉投诉管理的过程以及相应职责管理的过程以及相应职责7.7.收集、整合

49、和分析投诉收集、整合和分析投诉信息信息，并用于，并用于改进改进8. 定期定期改进改进顾客关系的方法顾客关系的方法9. 测量测量顾客满意，结果用于改进活动顾客满意，结果用于改进活动10.对顾客进行对顾客进行跟踪跟踪，及时获得信息，及时获得信息11.与竞争对手和标杆进行与竞争对手和标杆进行比较比较12.改进改进测量方法测量方法顾客群和细分市场现有的、对手顾客群和细分市场现有的、对手的、潜在的的、潜在的了解关键顾客的了解关键顾客的需求和期望需求和期望及其对购及其对购买的重要性；针对不同顾客群的不同买的重要性；针对不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于

50、产品和服务策划、营销、过息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发程改进和其它业务的开发使了解的方法适合战略规划及发展方使了解的方法适合战略规划及发展方向向4.3.1 顾客和市场的了解顾客和市场的了解 组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。场。目标顾客群：直接、间接目标顾客群：直接、间接细分市场：区域的、顾客层细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等次的、年龄的、性别的等包括市场拓展和销售信息、包括市场拓展和销售